Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи

Каролина Валенсия
Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи
Иллюстрация: HBR Staff/George Caswell/jsolie/Getty Images

Пандемия COVID-19 сильно и надолго повлияла на все сферы нашей жизни: здоровье, семейную жизнь, работу и т. д. Поэтому многие организации пересмотрели свои программы поддержки сотрудников. Как показал сравнительный анализ well-being-программ Gartner (2020) по данным 77 американских компаний (2020 Well-Being Benchmarking Survey), более 75% респондентов заявили, что в 2020 году расширили свои программы. Более того, хотя большинство компаний в прошлом году старались урезать расходы, тот же опрос показал, что 46% организаций увеличили бюджет на поддержку сотрудников относительно 2019-го, а 64% предложили новые опции.

Несмотря на рост инвестиций в программы благополучия, в них участвуют далеко не все, кому это могло бы быть полезно. Сравнительный анализ ценностного предложения работодателей (Gartner, 2021) (2021 EVP Benchmarking Survey) показал: у 87% сотрудников есть доступ к программам поддержки психоэмоционального благополучия, но лишь 23% пользуются ими. То же касается программ в сфере поддержки здоровья и финансового благополучия.

В Gartner предлагают три стратегии, с помощью которых организации могут максимизировать свои инвестиции в благополучие сотрудников, увеличив долю участников в этих программах:

  1. Помочь сотрудникам понять свои потребности и доступные предложения.

  2. Избавиться от негативного или безразличного отношения.

  3. Сделать так, чтобы записаться в программы поддержки можно было быстро и легко.

Успешная кампания поддержки полезна и сотрудникам, и фирме: из работников, которые участвуют в программах поддержки, 48% заявляют о высокой вовлеченности, а из всех остальных — только 30%. Более того, в организациях, предоставляющих всесторонние программы поддержки, оценки физического, финансового и психологического благополучия сотрудников улучшаются в среднем на 7 процентных пунктов.

1. Помочь сотрудникам понять свои потребности и доступные предложения

Почти все компании (92%) в 2020 году в коммуникациях с сотрудниками уделяли вопросам благополучия больше внимания, чем в 2019-м, но все равно далеко не все могли узнать о предлагаемых программах. Так, сравнительный анализ Gartner (2020) показал, что почти во всех организациях (96%) есть программы психологической поддержки. Но согласно опросу сотрудников в рамках анализа программ поддержки Gartner (2020), меньше половины (42%) работников знают об их существовании.

Люди не только не знают, какие предложения им доступны, но зачастую и не понимают, что им на самом деле нужно. Таким образом, первый и самый главный этап выглядит так: отдел кадров должен рассказать сотрудникам о доступных корпоративных программах поддержки. Чтобы довести эту информацию до всего коллектива, отдел поощрений (та часть отдела кадров, которая занимается зарплатами, премиями и программами поддержки) должен активно работать над коммуникациями и привлекать к этому тех, кто часто общается с сотрудниками, то есть руководителей, менеджеров и коллег. В прогрессивных компаниях старших руководителей просят поделиться личным опытом и рассказать, как им помогли и помогают программы поддержки. Часто к этой работе забывают подключить менеджеров, хотя они много общаются со своими прямыми подчиненными и находятся в самом удобном положении, чтобы регулярно расспрашивать их о текущем состоянии и потребностях в поддержке, а также персонализировать для них доступные им предложения. Наконец, коллектив тоже во многом влияет на отношение и доверие к подобным программам.

Многие работодатели заваливают своих сотрудников огромным количеством информации, и те пропускают сведения о программах поддержки. Чтобы привлечь внимание в таких условиях, важна убедительная, достоверная и заметная подача. Требование достоверности означает, в частности, что не стоит преувеличивать пользу от программ поддержки. Один из примеров успешной программы — это честный рассказ топ-менеджера о своем опыте борьбы с психологическими проблемами и о том, как ему в этой борьбе помогли ресурсы компании.

Сотрудникам часто будет казаться, что программы поддержки предназначены только для других. Поэтому передовые организации персонализируют программы поддержки, чтобы каждый сотрудник понял, что предложения касаются и его тоже. Например, Mashreq, один из самых эффективных банков ОАЭ и ведущая финансовая организация Ближнего Востока, предлагает сотрудникам оценить свои обстоятельства в шести сферах, включая, например, семейное и финансовое благополучие, а затем четко сформулировать свои цели. В результате работники получают личный план благополучия, который смогут реализовать с помощью программ компании. Это двухэтапное упражнение помогает людям понять, какая поддержка соответствует их задачам и что они могут сделать, чтобы взять от нее как можно больше.

2. Избавиться от негативного или безразличного отношения к программам поддержки

Многие сотрудники не обращаются за поддержкой (особенно психологической и эмоциональной), потому что боятся, что на них навесят ярлык. Кроме того, их может демотивировать общая апатия в организации.

советуем прочитать

Об авторе

Каролина Валенсия Каролина Валенсия (Carolina Valencia) — вице-президент HR-практики Gartner. Возглавляет команду исследователей по вопросам поощрения, управления производительностью и ценностных предложений работодателя.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Испытание домашней работой
Марина Иванющенкова
Отсутствие власти развращает
Розабет Мосс Кантер