Зачем
вам сотрудники-бунтари

На протяжении всей карьеры мы учимся соглашаться — с текущим положением дел, мнением и поведением других людей, а также с информацией, которая соответствует нашим взглядам. Поднимаясь по служебной лестнице, мы ощущаем все большее давление. Достигнув высших позиций, мы воспроизводим конформизм в своей компании.

Недавно я опросила более 2000 сотрудников компаний из разных отраслей. Почти половина признались, что на работе вынуждены постоянно подчиняться правилам, а более 50% сообщили, что их коллеги не подвергают сомнению статус-кво. Похожие результаты дал опрос менеджеров высшего и среднего звена. Данные показывают: организации осознанно или неосознанно вынуждают сотрудников забывать о своей личности на рабочем месте. В результате снижаются вовлеченность сотрудников, производительность и уровень инноваций (см. врезку «Опасности конформизма»).

В этой статье я опишу три причины конформизма на работе, расскажу, почему он чреват высокими издержками и как с ним бороться.

Конечно, принятие статус-кво — это не всегда плохо. Но для успеха и развития организации важно найти баланс между соблюдением правил, которые обеспечивают порядок, и свободой, которая помогает людям выполнять работу наилучшим образом. Сейчас ситуация далека от идеала. Из более чем 1000 опрошенных мною сотрудников компаний из разных отраслей менее 10% заявили, что в их компаниях поощряется нонконформизм. Это неудивительно: на протяжении десятилетий в бизнесе преобладали принципы научного управления. Лидеры были слишком сосредоточены на создании эффективных методов и принуждении сотрудников следовать им. Теперь же руководителям пора задуматься о том, что слепое подчинение правилам может навредить бизнесу, и начать поощрять то, что я называю конструктивным нонконформизмом: поведение, которое отклоняется от общепринятых норм и ожиданий во благо организации.

ПОЧЕМУ КОНФОРМИЗМ ТАК РАСПРОСТРАНЕН?

Есть три главных причины, по которым мы подчиняемся правилам на работе.

Мы жертвы социального давления. Еще в детстве мы узнаем, что если соблюдать некие социальные нормы (правильно говорить, действовать, выглядеть), можно получить ощутимую выгоду. Конформизм позволяет нам чувствовать себя частью большинства. Исследования психолога Соломона Аша показали: влияние коллектива настолько мощно, что мы подчиняемся ему, даже когда знаем, что это приведет нас к неверным решениям. В одном эксперименте Аш попросил участников выполнить несложное задание: определить, какая из трех линий на первой карточке имеет ту же длину, что и линия на второй карточке. В одиночестве люди отвечали правильно, но в присутствии «подсадных уток», отвечавших неверно, около 75% участников хотя бы раз соглашались с большинством. Они выбирали неправильный ответ, чтобы не выделяться из группы.

Наша склонность к конформизму хорошо известна и используется с давних пор. В старину на похоронах работали профессиональные плакальщики. Компании из сферы развлечений нанимают людей, которые аплодируют на мероприятиях. А реклама медикаментов часто сообщает нам о множестве врачей или стоматологов, доверяющих тому или иному препарату. На работе конформизм принимает разные формы: мы воспроизводим поведение других, выражаем подходящие случаю эмоции, соблюдаем дресс-код, соглашаемся с мнением начальства или с плохими решениями коллектива… Подчинение давлению среды нередко приводит к тому, что человек теряет интерес к работе. Это понятно: следование правилам часто противоречит нашим предпочтениям и убеждениям, заставляя нас чувствовать себя не теми, кто мы есть. Исследования, проведенные мною совместно с Марьям Кучаки из Северо-Западного университета и Адамом Галински из Колумбийского университета, показали: люди чувствуют себя на работе «ненастоящими» из-за того, что вопреки своей воле поддаются и подчиняются социальному давлению.

Нам комфортно в привычных условиях. Стабильный порядок — привычный образ мыслей и действий — важен для поддержания продуктивности. Но следуя день за днем привычным практикам, мы останавливаемся в развитии, теряем интерес к работе, способность создавать новое и действовать на пределе возможностей. Многие традиции — лишь дань привычкам, а не результат разумного выбора: психологи называют это отклонением в сторону статус-кво. Двигаясь в привычной колее, мы ощущаем уверенность и поддержку, и возможные потери из-за отклонения от курса кажутся нам серьезнее потенциальной выгоды. Поэтому мы выбираем решения, сохраняющие статус-кво.

Но поддержание статус-кво нередко приводит к скуке, которая, в свою очередь, вызывает самоуспокоенность и застой. Borders, BlackBerry, Polaroid, Myspace — вот лишь несколько компаний, которые когда-то были лидерами, но не обновляли стратегии, пока не стало слишком поздно. Довольные положением дел, их лидеры избегали нестандартных действий, которые могли бы обеспечить успех в будущем.

Мы трактуем информацию в свою пользу. Мы склонны фокусироваться на данных, подтверждающих наши убеждения, и игнорировать те, что их опровергают. Вот почему мы упускаем из виду то, что может дать толчок позитивным изменениям. Мы также склонны рассматривать неожиданную или неприятную информацию как угрозу и избегать ее — этот феномен психологи называют мотивированным скептицизмом.

Наше отношение к аргументам схоже с реакцией на показания весов: когда они нас не устраивают, мы решаем, что весы стоят неровно или что нас подводит зрение. Если же цифры на весах нам нравятся, мы уверены, что все в порядке.

Психологи Питер Дитто и Давид Лопес попросили участников эксперимента оценить интеллект студента, просмотрев сведения о нем (подобно тому, как колледжи оценивают абитуриентов). Информация была довольно негативной. Участники могли перестать изучать ее, как только формировали четкое мнение. Если студент им изначально нравился (по фотографии и фактам, которые им сообщали до процедуры оценки), участники эксперимента искали в карточках то, что позволило бы дать положительную оценку. Когда первичное мнение о студенте было невысоким, они просматривали несколько карточек и закрывали дело.

Некритически принимая информацию, когда она соответствует нашим убеждениям, и требуя больше данных, когда это не так, мы подтасовываем карты, отдаляя себя от хороших решений.

ПООЩРЯЙТЕ КОНСТРУКТИВНЫЙ НОНКОНФОРМИЗМ

Немногие лидеры поддерживают нестандартное поведение сотрудников; большинство стремится избавиться от таких людей. Однако нонконформизм способствует инновациям, повышает продуктивность и даже улучшает имидж человека. Исследование, проведенное мною совместно с Сильвией Беллецца из Колумбийского университета и Анат Кейнан из Гарварда, показало: докладчик в красных кроссовках, глава компании в толстовке и джинсах и сотрудница, создающая для презентации собственный шаблон вместо использования корпоративного, выглядят обладателями более высокого статуса, чем те, кто подчиняется деловым обычаям.

Мои исследования подтверждают: движение против потока дает человеку уверенность, чувство уникальности и ответственности, а это повышает производительность и пробуждает творческие способности. В одном эксперименте я попросила группу работников нарушать привычные нормы (говорить, если они не согласны с коллегами; выражать то, что они чувствуют, а не то, что «должны чувствовать»). Во второй группе люди должны были всегда следовать правилам и традициям, а в третьей — вести себя как обычно. Через три недели участники из первой группы чувствовали себя более уверенно и были больше увлечены работой по сравнению с представителями других групп. Они более творчески подошли к решению задачи, которая была частью исследования. Начальство выше оценило их эффективность и способность к инновациям.

Ниже я расскажу о шести стратегиях, помогающих лидерам поощрять конструктивный нонконформизм в сотрудниках и в самих себе.

ШАГ 1. Позвольте сотрудникам быть собой

Психологические исследования показывают, что мы чувствуем признание и считаем свои взгляды более правильными, когда их разделяют коллеги. Хотя конформизм дает нам приятное чувство, он лишает нас преимуществ искренности. Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса и Вирджиния Кей из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле опросили 154 выпускника программ MBA, которые успели поработать четыре месяца. Те из них, кто, по собственному признанию, мог быть собой на рабочем месте, были в среднем на 16% больше увлечены работой и преданы организации, чем те, кто был вынужден подавлять свое «я». В другом исследовании Кейбл и Кей опросили 2700 учителей, проработавших год, и изучили оценки, данные им инспекторами. Учителя, считавшие, что выражают себя на работе, получили более высокие оценки, чем те, кто этого не ощущал.

Вот несколько способов помочь людям оставаться верными себе.

Предложите сотрудникам задуматься о том, что делает их самими собой. Начните с выбора направления работы. В рамках исследования, которое я провела с Брэдом Стаатсом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле и Дэном Кейблом, сотрудники отдела бизнес-процессов индийской ИТ-компании Wipro прошли необычную процедуру выхода на работу. Мы дали им полчаса подумать о том, чем они уникальны и как могут проявить свое «я» в работе. Позже мы сравнили их с теми, кто прошел обычную процедуру, не предполагавшую такой рефлексии. Сотрудники из первой группы сумели подстроить работу под себя — например, отвечая на звонки, они не следовали готовым сценариям, а сами принимали решения. Они глубже погружались в задачи, в целом лучше работали и с большей вероятностью оставались в компании спустя семь месяцев.

Самоанализ полезен и тем, кто уже работает в компании. Например, начало года — самое время разобраться, что делает вас незаменимым и что можно изменить в работе, чтобы выйти из привычной колеи. Рефлексию стоит поощрять и на других этапах, таких как анализ показателей, продвижение по службе или смена роли.

Говорите сотрудникам, что делать, а не как делать. Когда Колин Баррет была вице-президентом Southwest Airlines, она решила позволить сотрудникам быть собой. Например, объявление о безопасности бортпроводники могли делать в своем стиле, даже с юмором. «Мы хотим, чтобы работа была призванием, чтобы вам не приходилось надевать маску», — сказала она. Этот подход помог компании стать лидером по объему пассажирских перевозок, прибыльности, обороту и удовлетворенности клиентов.

Позвольте сотрудникам самим решать проблемы. Поощряйте самостоятельность, позволяя работникам искать выход из сложных ситуаций. В 1990-х годах British Airways избавилась от объемного руководства по обслуживанию клиентов и предоставила сотрудникам свободу (в разумных пределах) самим решать проблемы клиентов по мере их возникновения. Другая компания, разделяющая этот подход, — Pal’s Sudden Service, сеть ресторанов быстрого питания на юге США. Реализуя принципы бережливого производства, включая идею о том, что работники могут сами выявлять и решать проблемы, Pal’s добилась впечатляющих результатов: автомобиль обслуживался в среднем за 18 секунд, ошибки случались лишь в одном из 3600 заказов

(в среднем по отрасли — одна ошибка на 15 заказов), удовлетворенность клиентов достигла 98%, а оценка санитарных служб — 97%. Текучесть кадров на уровне младшего менеджера составляет менее 2%, и за 30 лет Pal’s покинули лишь семь директоров (двое из них ушли на пенсию). Годовая текучесть работников у прилавка составляет около 34% — это вдвое ниже, чем в среднем по отрасли. Pal’s постоянно обучает персонал: новички проходят в среднем 135 часов обучения (средний показатель по отрасли — около 2 часов). В результате люди могут сами решать проблемы и вправе остановить процесс, если что-то не в порядке. (Они также знают, что могут попросить о помощи.) Глава Pal’s рассказал, как учит работников у прилавка принимать решения самостоятельно: «Шестнадцатилетний [сотрудник] показывает мне обсыпанную мукой булочку для хот-дога и спрашивает, все ли в порядке. Я отвечаю: решай сам — сможешь ее продать?».

Позвольте сотрудникам определять свою миссию. В Morning Star, компании-производителе томатной продукции, сотрудники пишут «личные коммерческие заявления о миссии», в которых формулируют свои цели, отвечающие целям компании. Заявления входят в «коллегиальные соглашения о взаимопонимании» (договоры о сотрудничестве с коллегами). Миссия основателя Morning Star Криса Рафера звучит так: «развивать технологии переработки томатов, чтобы стать лучшими в мире и сделать наши заводы безупречными». А вот что пишет сотрудник отдела продаж и маркетинга: «впечатать “томатные продукты Morning Star” в язык и мозг каждого потребителя томатных продуктов».

ШАГ 2. Поощряйте сотрудников проявлять сильные стороны

Микеланджело описывал создание скульптуры как освобождение идеальной фигуры, скрытой в камне. У каждого из нас есть своя «идеальная фигура» — это наши сильные стороны (например, умение налаживать связи или во всем находить плюсы). Мы все хотим делать то, что умеем лучше всего, и получать за это признание. Задача руководителя — поощрять проявление сотрудниками сильных сторон, тем самым совершенствуя их и свою работу, словно создавая скульптуру. Вот как этого добиться.

Помогите сотрудникам определить свои сильные стороны. В ходе нашего совместного проекта с Дэном Кейблом, Брэдом Стаатсом и Джулией Ли из Университета Мичигана руководители госорганов по всему миру каждое утро оценивали свои сильные стороны и возможности их проявления. Кроме того, они читали описания ситуаций, когда они были на высоте, подготовленные людьми из их личного или делового окружения. Эти лидеры демонстрировали большую оригинальность и вовлеченность, чем участники из контрольной группы, а их коллективы работали гораздо эффективнее.

Подстраивайте работу под сильные стороны сотрудников. Facebook нанимает талантливых людей независимо от вакансий, выявляя их сильные стороны и создавая рабочие места в расчете на них. Другой пример — ресторан Osteria Francescana в Модене (Италия), получивший три звезды Мишлен и признанный в 2016 году лучшим рестораном мира. Обычно такие статусные заведения поддерживают строгую иерархию с четким распределением должностей. Однако в Osteria Francescana задачи и ответственность зависят от самих сотрудников. Под руководством владельца и шеф-повара Массимо Боттуры стажеры несколько месяцев занимают разные должности, чтобы можно было определить, где они проявят себя лучше. В итоге люди занимаются тем, что подходит им больше всего.

Если такой подход кажется вам слишком смелым, попробуйте дать людям больше свободы в выборе задач на их текущих должностях.

ШАГ 3. Подвергайте сомнению статус-кво, и пусть это делают сотрудники

Хотя сложившиеся практики могут обеспечивать компании стабильный доход, можно стимулировать инновации и вовлеченность, оспаривая привычный уклад. Вот несколько тактик.

Спрашивайте: «Почему?» и «Что, если…?». Регулярно задавая сотрудникам эти вопросы, Макс Дзанарди, несколько лет возглавлявший Ritz-Carlton в Стамбуле, нашел новые подходы к комфорту и сумел сделать клиентам необычные предложения. Например, на террасе возле гостиничного ресторана всегда высаживали цветы. Однажды Дзанарди спросил: «Почему только цветы? Почему не овощи или травы?». Так на террасе появились травы и помидоры, которые затем использовались для приготовления блюд в ресторане, что понравилось гостям.

Руководители, оспаривающие статус-кво, поддерживают у подчиненных интерес к работе и мотивируют их подавать свежие идеи.

Подчеркивайте, что компания не идеальна. Эд Кэтмулл, сооснователь и президент Pixar Animation Studios, опасался, что новые сотрудники, впечатленные успехами студии, не осмелятся оспаривать сложившиеся практики. Поэтому при приеме людей на работу он говорил об ошибках компании. Осознание того, что никто не совершенен, — первый шаг к конструктивному нонконформизму.

Совершенствуйте азы. Безупречное знание сотрудниками стандартных процедур создает основу для конструктивной критики. Вот почему Pal’s отводит так много времени на обучение: сотрудники должны стать экспертами во всех аспектах своей работы. Так же и Боттура считает, что для создания оригинальных блюд повара должны в совершенстве владеть классическими кулинарными методами.

ШАГ 4. Ставьте неординарные задачи

Люди могут заскучать и потерять мотивацию, если работа монотонна и не требует творческого подхода. Если же задачи трудны и интересны, мотивация растет. Исследование Дэвида Зальда из Университета Вандербильта показало, что чувство новизны ведет к выработке дофамина, отвечающего за вдохновение и генерацию идей.

Здесь можно применить ряд тактик.

Повышайте разнообразие. В этом случае люди не будут работать «на автомате», а задумаются о том, как улучшить результат. Разнообразие повышает эффективность: это показал проведенный мною и Брэдом Стаатсом анализ работы отдела ипотечного кредитования одного японского банка. Процедура оформления кредита включала 17 этапов (сканирование заявок, внесение их в базу, проверка кредитоспособности и т. д.). Сотрудники, которым день ото дня поручали разные задачи, работали продуктивнее прочих (по времени, затраченному на каждую задачу). Разнообразие мотивировало их, и в результате банк быстрее обрабатывал заявки.

Pal’s каждый день поручает работникам несколько разных задач (прием заказов, приготовление блюд, работа на кассе и т. д.). Некоторые компании отказываются от привычных взглядов на карьерный рост и переводят сотрудников на новые должности внутри отдела или группы на протяжении нескольких месяцев или лет.

Разнообразие развивает навыки и повышает гибкость людей. Благодаря этому становится проще найти замену внезапно заболевшему или уволившемуся работнику или переключить специалиста на задачи, требующие его участия.

Постоянно привносите что-то новое. Новизна — двигатель прогресса. Когда на работе что-то меняется, мы обращаем на это внимание, вливаемся в процесс и запоминаем происходящее. Если работа регулярно дарит сильные эмоции, мы не воспринимаем ее как рутину.

Как поддерживать эффект новизны? Боттура вносит изменения в меню в последнюю минуту, чтобы держать персонал в тонусе. В Pal’s сотрудники узнают о задачах на рабочий день непосредственно перед его началом. Можно привлекать к проекту людей, которым придется выйти из зоны комфорта, или ставить перед коллективом новые задачи (например, доставить товар быстрее, чем в прошлый раз). Сотрудников можно направлять в группы, разрабатывающие новые методики или тестирующие услуги.

Открывайте возможности для самообучения и личностного роста. Подобный опыт подготавливает почву для конструктивного нонконформизма. В ходе исследования, проведенного в международной консалтинговой фирме, мы обнаружили, что если в процессе адаптации новых сотрудников внимание уделялось не только рабочим задачам, но и возможностям для обучения и развития, то вовлеченность людей и их творческая активность повышались в течение полугода. Перспективы роста компании зависят не только от ее показателей. Повара Osteria Francescana посещают с Боттурой кулинарные мероприятия, знакомясь с кухней, традициями и культурой разных стран и черпая идеи для новых блюд. В Disney сотрудников отдела НИОКР поощряют вступать в профессиональные объ­единения, участвовать в конференциях и публиковаться в научных и профессиональных журналах. Компании могут оплачивать сотрудникам курсы, не связанные напрямую с текущей работой, но развивающие навыки или креативность.

Приучайте людей к ответственности. Когда сотрудникам Morning Star для работы требуется новое оборудование, они вправе получить его, даже если оно стоит тысячи долларов. Если сотрудникам не хватает знаний, они могут сами привлечь нужных специалистов. Они обязаны узнать мнение коллег, которых затронут такие решения (например, тех, кто будет использовать оборудование), но одобрение начальства не требуется. Поскольку в Morning Star нет должностей как таковых, взаимодействие людей друг с другом (а значит, и качество их работы) зависит от того, как коллеги принимают их решения.

ШАГ 5. Расширяйте кругозор

Порой мы настолько замыкаемся на своей точке зрения, что не замечаем другие мнения. И при назначении на высокую должность, как показывают исследования, эгоцентризм становится только сильнее. Вот как с этим бороться.

Научите сотрудников смотреть на проблему с разных углов. Мы склонны думать о своих интересах, обрабатывая информацию и придумывая (или не придумывая) альтернативы статус-кво. Предложите сотрудникам взглянуть на проблему с разных сторон. Один из принципов производителя электроники Sharp — «быть стрекозой, а не камбалой». Благодаря фасеточному зрению стрекозы видят мир сразу с разных углов, в то время как у камбалы глаза расположены на одной стороне и она может смотреть лишь в одном направлении.

Основатели сети ресторанов быстрого питания b.good Джон Олинто и Энтони Экил требуют, чтобы каждый сотрудник (включая менеджеров) и франчайзи обучался всем задачам — от приготовления продуктов до работы на кассе (правда, в отличие от Pal’s, b.good не заставляет их выполнять разные функции в течение дня). Изучение ситуации с разных сторон повышает вовлеченность и способность к инновациям.

Используйте «неэгоцентричную» лексику. Чтобы рыночный бум не вскружил брокерам голову, фирмы с Уолл-стрит призывают «не путать мозги с бычьим рынком». В GE вошла в обиход фраза «посадить семена» (совершить инвестиции, которые будут приносить плоды, даже когда ответственные за них менеджеры уйдут).

Нанимайте людей с разными взглядами. Работа среди людей с разным жизненным опытом позволяет находить неожиданные решения и развивать идеи, которые в иных условиях остались бы незамеченными. В Osteria Francescana шеф-повару помогают японец Кондо «Така» Такахико и итальянец Давиде Ди Фабио. У них различно не только происхождение, но и образ мыслей: Давиде любит импровизировать, а Така скрупулезно следует правилам. Способность мыслить по-разному — то, что ищет Рейчел Чон, основательница и глава стартапа Catchafire. При приеме на работу она описывает потенциальные проблемы и ждет, предложит ли кандидат несколько решений или зациклится на одном. Для продвижения инноваций и оригинальных подходов Эд Кэтмулл нанимает перспективных «варягов», поручает им важные задачи и публично хвалит их за успехи. Однако многие руководители поступают иначе и нанимают людей, чей ход мыслей совпадает с их собственным.

ШАГ 6. Дайте слово несогласным

Мы склонны искать и запоминать информацию, подтверждающую наши идеи. Однако именно данные, расходящиеся с нашими взглядами или вызывающие у нас протест (например, предчувствие неудачи), открывают возможности для роста. Есть несколько способов вывести сотрудников из зоны комфорта.

Ищите опровержения. Не стоит спрашивать: «Кто согласен с планом?» или «Какие данные это подтверждают?». Нужно задаваться другим вопросом:

«Что говорит о том, что мы сбились с пути?». Меллоди Хобсон, президент Ariel Investments и председатель совета директоров DreamWorks Animation, на совещаниях напоминает коллегам, что они должны не доказывать свою правоту, а приводить данные, которые помогут принять верное решение; люди должны делиться сомнениями и возражениями. Работники отдела внутренних расследований Чикагской торговой палаты тщательно изучают сделки, которые могли пройти с нарушением валютных правил. Чтобы избежать предвзятости при сборе информации, они задают вопросы, не допускающие простого ответа «да» или «нет». Можно использовать такой подход при обсуждении принимаемых решений. Важно понимать, поддерживают ли данные главенствующее мнение или же опровергают его.

Сделайте несогласие «вариантом по умолчанию». Чтобы создать дискуссию, приглашайте на совещания людей с противоположными точками зрения. Дискуссия может стать частью рабочего процесса. Когда в Pal’s кто-то предлагает новую идею для меню, она тестируется в трех заведениях, причем владелец одного из них поддерживает идею, владелец другого настроен скептически, а владелец третьего еще не сформировал мнение. Противоположные взгляды озвучиваются, что помогает руководству принимать информированные решения.

Ищите смелых оппонентов. Даже если критика поощряется, многие робкие или молодые сотрудники предпочтут промолчать. Диана Маклейн-Смит советует убедиться, что в коллективе есть люди, готовые выразить несогласие. Когда нерешительные сотрудники увидят, что другие мнения приветствуются, они тоже начнут высказываться.

НАЙТИ БАЛАНС

Описанные тактики помогут побороть конформизм. Но не менее важно установить границы, в которых сотрудники вольны отклоняться от курса. Например, менеджер сам решает, как руководить, — но лишь до тех пор, пока его действия отвечают задачам и ценностям компании.

В Morning Star соглашения о взаимопонимании определяют цели сотрудников и их обязательство работать на благо компании, но оставляют им право самим решать, как достичь этих целей. Коллеги, с которыми договорился сотрудник, дадут понять, если тот переступит черту.

Бразильская корпорация Semco Group тоже полагается на влияние коллектива и прочие механизмы, дающие людям свободу и в то же время регламентирующие их действия. В компании нет должностей, дресс-кода и штатного расписания. Если кому-то нужно рабочее место, он идет в один из офисов, расположенных по всему Сан-Паулу. Сотрудники, включая заводских рабочих, сами устанавливают график работы и нормы выработки. Они же определяют сумму и порядок оплаты. Что мешает людям злоупотреблять свободой? Во-первых, прозрачность: финансовые данные компании доступны всем. Тот, кто завысит себе зарплату, столкнется с непониманием коллег.

Во-вторых, зарплата привязана к прибыли, так что все стремятся соблюдать бюджет.

Ritz-Carlton тоже успешно держит баланс. 3000 стандартов, разработанных за долгие годы (от способа нарезки лайма до перечня предметов в ванных), гарантируют одинаковый уровень сервиса по всей сети. Однако сотрудники вправе оспаривать их, чтобы улучшить обслуживание. Так, много лет компания позволяла персоналу тратить до $2000 на удовлетворение жалобы клиента по своему усмотрению (да, $2000 на одного сотрудника и одного клиента). Руководство считает, что сотрудники должны знать стандарты и понимать их важность, но при этом обладать свободой действий при их соблюдении.

Организации, как и люди, легко могут расслабиться и почивать на лаврах, когда дела идут хорошо. Конформизм, принятие статус-кво и трактовка информации в свою пользу нередко приводят к самодовольству и беспечности. В результате люди механически делают свою работу, скучают и не слушают чужие мнения.

Конструктивный нонконформизм поможет избежать таких проблем. Если бы руководители уделяли хоть половину времени, отводимого на достижение конформизма, внедрению механизмов поддержки конструктивного нонконформизма, вовлеченность, производительность и инновационность взмыли бы вверх.

Об авторе. Франческа Джино — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса.

* деятельность на территории РФ запрещена