Нужен ли российскому бизнесу этичный лидер | Большие Идеи

・ Лидеры

Нужен ли российскому бизнесу
этичный лидер

Андрей Шаронов о концепции этического лидерства и о влиянии общественно-политической ситуации на стиль управления в российских компаниях и на ESG-повестку

Автор: Никита Щуренков

Нужен ли российскому бизнесу этичный лидер
Фото: УУНиТ

читайте также

Как писать о бизнесе по-человечески

Майк Рид

Тест: насколько хорошо вы подготовлены для инноваций?

Кофе вам (не) в помощь

Ирина Гусинская

Хотите увеличить стоимость компании? Перестаньте думать о EBITDA

Николай Сиггельков,  Фибо Уиббенс

Экономист, экс-президент бизнес-школы СКОЛКОВО, глава национального ESG-Альянса Андрей Шаронов поговорил с «Большими идеями» о том, какой тип лидеров нужен компаниям в современном мире, могут ли управленцы с демократическим стилем управления мотивировать команды на пути к большим результатам и как за последние два года изменился стиль управления в российских государственных и частных компаниях? 

Путь этичного лидера в России

«Большие идеи»: Вы активно исследуете тему этического лидерства. Как менялся образ лидера в России за последние 30 лет? 

Андрей Шаронов: Для России эта тема достаточно новая и не очень близкая, у нас доминирует автократическая форма лидерства, ей присуща централизация власти. Американский ученый Роберт Дж. Хаус в 2004 году опубликовал исследование GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness — глобальное лидерство и эффективность организационного поведения. — прим. ред.). Это масштабный проект, целью которого было изучение культурных особенностей лидерства и поведения в организациях из 62 стран, включая Россию. 

Если говорить о нашей стране, ученые пришли к выводу, что российской культуре близки авторитетные, уверенные в себе и энергичные лидеры, в компаниях важны соблюдения формальных правил и иерархичность. Этичному же лидеру присущи такие качества, как подотчетность, уважение и почитание других, ориентация на коллектив, открытость, гибкость. 

Чем это можно объяснить?

Культурными ценностями. Например, выраженной особенностью нашего менталитета является наличие двойных стандартов. Меня это когда-то очень удивило, но некоторые авторы считают, что природа этого явления берет начало сначала в крепостном праве, а потом — в советской действительности. 

Причина в том, что рядовой человек на протяжении веков сильно разделял свою жизнь на отношения в семье, с коллегами, друзьями и взаимодействие с властью. Последнее было настолько недружественным, враждебным и иногда угрожающим существованию, что человек был вынужден лгать, чтобы выжить. Отсюда родилась и культура приписок — если не припишешь и не продемонстрируешь лояльность, то окажешься под санкциями. В это же время в личных отношениях в России всегда ценились искренность и доверие. 

Получается, что порядочный человек может себя вести в определенных ситуациях достаточно неискренне и оправдывать это тем, что так было нужно. 

В ряде западных работ, кстати, рекомендуют учитывать эту особенность, чтобы  наладить личный контакт с русским предпринимателем, перед тем как вести с ним бизнес.

То есть в России преобладает авторитарная форма корпоративного управления — и это никак не меняется с годами?

Все же изменения произошли масштабные — отношения собственников с менеджерами, акционерами и кредиторами за последние 30 лет кардинально изменились. 1990-е — время жесткости, общение часто было нарочито нелицеприятным. Мы все помним крылатые фразы того времени, когда, например, банкир Александр Смоленский, владелец «СБС-Агро», в интервью по центральному медиа заявил, что его европейские кредиторы получат «от мертвого осла уши — а не деньги». 

Но проникновение западной корпоративной культуры постепенно принесло и представление о том, что можно управлять людьми через доверие и уважение. К тому же российские менеджеры ездили учиться, работали в западных компаниях, а потом возвращались домой. Все это ускорило процесс возникновения лидеров нового типа. 

Какие качества присущи этичному лидеру? 

Иногда исследователи вообще не выделяют этическое лидерство в отдельный тип, а просто говорят, что это должно быть присуще любому лидеру. Но если упростить, то оно базируется на ценностях, а не на достижении какого-либо результата. То есть важен и способ, и цена достижения цели. Еще один атрибут — взаимное уважение, которое порождает доверие и совершенно другое отношение людей к тому, чем они занимаются. 

Ведь на деле лидерство позволяет решать те задачи, которые простому менеджменту не осилить. Если члены команды чувствуют уважение и то, что их ценят, — это трансформируется в совершенно другую отдачу. Есть такое выражение: менеджеру важно, чтобы сотрудники выполняли свою работу, а лидеру — чтобы сотрудники захотели выполнить эту работу. Эта иррациональная надбавка очень важна с точки зрения качества результата. Человек, который хочет что-то сделать, — с большей вероятностью сделает это лучше, чем тот, кто подходит к процессу формально — например, чтобы избежать каких-то нарушений или просто получить зарплату. 

Ключевым атрибутом лидера является влияние. И важное отличие условного менеджмента от условного лидерства заключается в том, что в первом случае отношения могут базироваться на иерархии: «Я начальник, я сказал — ты должен сделать». А во втором случае работает влияние и внушение: «Я верю в то, что делаю и делает моя компания. Это важно, и я хочу, чтобы это было важно и для тебя». 

Как считаете, должны ли роли лидера и менеджера совпадать? 

Это вечный вопрос. С одной стороны, мы всегда ожидаем, что наш руководитель будет лидером, а если встречаем на своем пути лидера, то ждем, что он будет обладать какими-то менеджерскими качествами. Но это не всегда так. 

На своих лекциях я часто задаю вопрос: «Был ли у вас в жизни период, когда вы работали с начальником, которого не считали лидером?» Практически в 100% случаях я слышу из аудитории: «Да», поэтому сочетать ли в себе две эти роли — выбор каждого человека. Некоторые считают, что их статуса достаточно, чтобы командовать, управлять процессами и относиться к подчиненным, как к деревянным солдатам Урфина Джюса (антагонист из продолжения сказки «Волшебник изумрудного города» Александра Волкова. — прим. ред.). Другие руководители, наоборот, решают, что им важно, как сотрудники относятся к проекту и компании,  и тогда они становятся еще и лидерами. 

Кого из руководителей российских компаний вы бы могли назвать яркими представителями концепции этического лидерства? Есть ли такие? 

Приведу пример из западных компаний, с которыми я работал. Один из таких людей — бывший генеральный директор компании Unilever Пол Полман. Вообще он был таким предвестником и пропагандистом темы устойчивого развития. Когда я работал в московской школе управления СКОЛКОВО, Полман входил в ее попечительский совет и мы с ним пересекались. 

Для него всегда было очень важно уважение и установление партнерства с сотрудниками, но не доминирование. И это очень важно. Лидерство вообще часто ассоциируют с доминированием, хотя это — лишь один из его видов, к тому же устаревающий. Для этого типа важны количественные параметры (полномочий, денег, физической силы), которые отличают лидера от последователей. 

Как общественно-политическая ситуация в России влияет на распространение концепции этического лидерства в компаниях? 

Окружающая нас среда в меньшей степени будет способствовать появлению сильных этичных лидеров. Но сама ситуация, когда пространство для маневров сужается, подталкивает не просто компании и предприятия, а экономику в целом вводить более директивные способы принятия решений. Когда у вас идет какая-то драка, вы не можете проводить мозговые штурмы и спрашивать ваших людей о самочувствии и детях — скорее, отдаете резкие и короткие команды. 

Меняется ли, на ваш взгляд, модель управления в корпорациях, основным акционером которых становится государство? Актуальна ли там концепция этичного лидера?

Формально выбор — быть этичным или нет — не зависит от формы собственности. Но при прочих равных условиях в государственных компаниях больше различных директив, присущих авторитарному стилю. Несмотря на то, что многое зависит от конкретного руководителя, традиции больше способствуют тому, чтобы люди ходили строем. Боюсь, что в госкомпаниях резкая попытка перейти на этическое лидерство может привести к полному непониманию и оценке руководителя со стороны подчиненных как слишком мягкого или даже несостоятельного. 

Как общество, которое привыкло к авторитарному стилю управления, реагирует на появление этичного лидера? 

Очень часто уважительное отношение люди принимают за слабость. В этом случае лидеру важно показать, что это не слабость, а приглашение к взаимному уважению и доверию. Чтобы увидеть и почувствовать преимущества такой формы взаимоотношений, руководителю или компании придется тратить время на общение, диалог, разъяснение и демонстрацию поведения. 

На деле это очень тонкий момент. Существуют две разные роли — это этичный человек, который предъявляет к себе требования, связанные с уважением к людям, ценностям, и этичный менеджер, который требует этого от других. Этичный лидер должен обладать характеристиками обеих ролей, но так бывает не всегда. Особенно это критично, когда менеджер способствует внедрению ценностей, но сам не демонстрирует их. Обычно это порождает корпоративный цинизм, что очень опасно. Если в компании есть документ, формулирующий ценности, который нарушает кто-то из руководителей, — это страшно развращает людей и разрушает культуру. 

Нужно ли бизнесу этическое лидерство и зачем?

В школе СКОЛКОВО на Leadership Day у нас была отдельная дискуссия по этому поводу. Насколько эфемерные ценности, которые не конвертируются напрямую в капитализацию и прибыль, нужны конкурентоспособной компании? 

Мы пришли к выводу, что в короткой перспективе этическое лидерство проигрывает. Решение проблем и мотивация через диалог может проиграть жесткому лидеру, который строем водит свою команду. Но в долгосрочной перспективе, особенно в сложных бизнесах, которые очень зависимы от качества человеческого капитала, такой подход руководителя будет более выигрышным. 

Когда люди начинают принимать и привыкать работать в культуре уважения, у них появляется больше мотивации, они начинают трудиться более добросовестно, раскрываются творчески, а не действовать с оглядкой, что могут получить по голове, лишиться вознаграждения или даже работы. Но это отчасти вопрос веры — и тот, и другой методы работают. Мы видим массу примеров успешных авторитарных лидеров, про которых при этом говорят, что они — настоящие отморозки. 

Следует ли из этого, что лидер может и должен оставаться авторитарным там, где человеческий капитал имеет меньшее значение? 

Нет, люди везде должны чувствовать, что их уважают. В ином случае у них возникает желание защитить свое достоинство или даже отомстить. И их энергия и мысли будут направлены не на то, чтобы хорошо выполнять свою работу. 

Хотя по-прежнему многие считают, что способность повысить голос, безапелляционно что-то сказать, отклонить попытки обсуждения или пресечь чье-то мнение — это и есть признак лидера. 

Я сам, еще будучи студентом, когда присутствовал на разных партийных мероприятиях и наблюдал орущего на всех руководителя, думал, что именно так и должен выглядеть настоящий лидер. Уже сильно позднее я задался вопросом: какие чувства это в людях порождает? В лучшем случае — страх и покорность, в худшем — протест. 

Как западная концепция этического лидерства приживается в другой части мира — например, в странах ЛАТАМ, ЮВА, Африки, в Китае и Индии?

Постепенно корни этического лидерства прорастают и за пределами США или стран Европы. Но отличия между странами очень велики: например, часть китайской культуры — толерантность к неопределенности. Русского человека парализует необходимость принимать решения вдолгую, у нас исторически очень небольшой горизонт планирования. Китайцы же хотят и могут работать таким образом. 

Но и в Латинской Америке, и в Китае появляются носители другой формы лидерства, в которой больше ценности, больше уважения к личности.

Устойчивое развитие в неустойчивые времена

Какие изменения произошли в повестке устойчивого развития за последние два года? Как изменилась ее значимость для российских корпораций?

Из-за санкций тема устойчивого развития, конечно, стала менее значимой. После февраля 2022 года, когда прошел первый шок, многие компании объявили, что их ничего, кроме выживания, не интересует. Но я наблюдаю постепенное возвращение к теме ESG, потому что мир от этого никуда не ушел. Более того, если пять или семь лет назад эта была повестка исключительно корпораций из ЕС, то сейчас за ними бегут и пытаются нагнать развивающиеся страны, прежде всего Китай. 

КНР максимально гармонизирует свои таксономии с европейскими, ведь они являются крупнейшим торговым партнером с Евросоюзом и поставляют туда товары с учетом требований трансграничного регулирования. И смешно ожидать, что Китай будет по-другому относиться к товарам, которые поставляют уже к ним. То, чего мы боялись со стороны Европы и перекрестились, когда торговые отношения кончились, мы сегодня-завтра получим со стороны Китая. 

Как меняется мотивация российских компаний заниматься устойчивым развитием? До 2022 года инструментом влияния была капитализация на глобальных биржах, а что сейчас?

Это был только один из стимулов — у многих передовых бирж существуют обязательные требования комитетов по раскрытию нефинансовой информации. Но в России развивается национальное регулирование. Даже если вы непубличная компания, вы должны соблюдать ряд требований, связанных с отчетностью и влиянием на окружающий мир. В 2019 —2020 гг. были приняты основные акты — и повестка устойчивого развития в стране стала государственной. То есть мы занимаемся нашим воздухом, водой и выбросами парниковых газов, исходя из национальных интересов, а не того, что это кому-то было нужно. 

Важно сказать, что ESG на самом деле — это четыре компонента, а не три, как принято считать. Потому что Environment включает в себя и экологию, и климат; Social и Corporate Governance — это социальное и корпоративное управление. И если с большой высоты посмотреть, то государство продолжает ужесточать нормативную базу и правоприменение в областях экологии и социальной ответственности. 

А вот то, что касается климата и корпоративного управления, — здесь государство продемонстрировало сильные послабления. В частности, такой важный момент, как цена за выброс углерода, до сих пор не решен. Пока только идет дискуссия, что к 2028 году мы все же должны ввести этот параметр.

Greenpeace и WWF с недавнего времени стали нежелательными организациями в РФ, FSC также свернули деятельность в стране, а MSC перестал выдавать сертификаты российским компаниям. Можно ли заменить все эти организации, кто может оказаться на их месте? 

Я говорил о том, что у нас развивается свое национальное законодательство. Например, недавно был принят закон о выбросах парниковых газов, и он уже обязывает компании, которые выбрасывают 150 000 тонн парниковых газов и больше, отчитываться об этих выбросах с 1 июля 2023 года. Это значит, что более тысячи организаций впервые представили отчет о своих выбросах. 

Отчитались, по мнению Минэкономразвития, которое собирает эту информацию, криво и косо, потому что есть проблемы с методологией учета выбросов в разных индустриях, с верификацией этой информации. Но это вопрос времени. А с 2025-го эту информацию будут публиковать и компании, которые выбрасывают не менее 50 000 тонн.

Первый шаг — научиться измерять и заставить отчитываться, второй — установить норматив для разных индустрий, а третий — начать штрафовать за нарушения. 

На ваш згляд, локальные государственные инициативы могут заменить работу международных организаций типа WWF, Greenpeace и FSC?

И да, и нет. Многое зависит от характера рынка, на котором вы хотите работать. На Земле существуют добровольные и обязательные рынки углерода. В них различаются и модели — может быть введена плата за углерод, а может быть использован налог за выбросы парниковых газов. Природа этих рынков разная: в первом случае вы платите таким же, как вы, пользователям и системам, во втором — в бюджет. 

Если мне не изменяет память, примерно 35 стран пошли по пути налогового сбора, и порядка 38 — выбрали добровольные рынки. Одна система более проста в администрировании, вторая — более гибкая и в большей степени выполняет стимулирующую функцию для компаний. 

И последнее, важно уточнить информацию по поводу ухода организаций, которые были держателями стандартов. Например, у нас была такая компания — I-REC, которая выдавала сертификат на «зеленую» электрическую энергию. Она ушла, как и многие другие, но государство приняло поправку в закон об электрической энергии. И у нас появились сейчас атрибуты «зеленой» генерации и сертификаты, которые запустили рынок «зеленой» электроэнергии.

То же самое с реестром углеродных единиц. Раньше это были американские системы, как правило, тоже некоммерческие проекты, а сейчас у нас есть оператор — АО «Контур», который выполняет функцию Национального реестра климатических проектов. Да, это все небыстро развивается, но это идет и постепенно становится реальностью.