«Сейчас не время транжирить деньги»
Марина Иванющенкова
Во время кризиса компании сокращают маркетинговые бюджеты. Почему это опасно для бизнеса и как продвигать товары и услуги в условиях экономии?
HBR — Россия: Сейчас много говорят о таргетировании, персональных предложениях для клиента. Но вот компания Tele2 выходит с низкими тарифами на московский рынок и за первую неделю продает 150 тысяч сим-карт. Нужны ли «тонкие настройки» в маркетинге, если отлично работает ценовая конкуренция?
Липсиц: Не всегда борьба за долю рынка — разумная идея. Да, иногда надо биться до последней капли крови. На российском рынке сотовой связи это нужно было делать, когда он формировался. В 1990-е шла безумная война цен, первый официальный контракт на подключение к сотовому оператору стоил в Москве 7,5 тысячи долларов. Я помню статью в «Коммерсанте» про исторический день: впервые стоимость подключения опустилась ниже 1 тысячи долларов. Подключения! Тогда у большинства не было телефонов, и, снижая цены, сотовые операторы втягивали людей в рынок.
А сегодня на уже зрелом рынке Tele2 низкими тарифами переманивает клиентов у других операторов. Скорее всего, начнется ценовая война. Каков будет итог? Сотовые операторы останутся без денег и начнут экономить, что приведет к падению качества услуг. В конце концов им придется договариваться и аккуратно повышать цены.
Сейчас для завоевания клиента необходимы более тонкие инструменты.
А компаниям нужно понимание, какова отдача от расходов на маркетинг?
Да, часто в этой сфере тратятся огромные деньги. Samsung, например, ежегодно расходует на поддержку продаж более десяти миллиардов долларов. Но мало кто знает, какая польза от маркетинговых мероприятий. Поэтому компании учатся измерять их результаты и выбирать, на что тратить деньги. Маркетинг высокой точности предполагает не только оценку эффективности, но и создание экспертных систем принятия решений. Например, тщательно выстраивая «путь клиента» к покупке, можно сократить воронку продаж. Компания, имея большой объем данных о потребителе, делает ему предложение, от которого он не может отказаться.
Часто такие предложения, наоборот, назойливы и неуместны. Почему при обилии новых инструментов маркетологи плохо понимают потребности клиентов?
Потому что многие компании с большими данными пока работать не умеют. У них стоят примитивные программы, которые показывают потребителю одну и ту же рекламу или навязывают ненужные услуги. Пример умного маркетинга демонстрирует британская розничная сеть Tesco. Она выделяет около 1800 групп клиентов и предлагает каждому один из 250 тысяч вариантов купонов на покупку. Например, типичная группа — молодые пары, у которых недавно родился ребенок. Определить их по покупкам легко — в чеках есть памперсы. Что им предлагает Tesco? Баночное пиво. Англичане любят проводить свободное время в пабе, а молодые родители не могут оставить ребенка и туда пойти. Поэтому им предлагают пиво, чтобы они расслаблялись дома.
В российском ритейле тоже есть примеры адресной работы с клиентом. В красноярской розничной сети «Командор» изучили опыт Tesco и запустили программу «Копилка». Компания собирает сведения о предпочтениях и истории покупок клиентов и в зависимости от этого рекомендует им конкретные товары. Но таких примеров пока мало.
Компании не умеют изучать клиента или не хотят?
Некоторые российские компании считают, что цепляться за клиента не надо, это дорого и трудно. Народу в стране 140 млн — один ушел, пять других придут. Поэтому плясать вокруг клиента не хотят. Это ошибка. Надо «плясать», «привязывать» клиента к себе, устанавливая с ним эмоциональные связи.
Эмоциональный маркетинг в России уже развивается — скажем, в детском ритейле.
