Как преодолеть бедность
и неравенство

Со времен Второй мировой войны экономика выросла, а общий уровень бедности снизился. Однако воспользоваться этим ростом могут не все: даже в развитых странах новейшие достижения доступны меньшинству. В сельских регионах и городских рабочих кварталах социальные и экономические условия нередко ухудшаются.

Куда хуже дела обстоят в развивающихся странах. Хотя уровень жизни в Африке, Азии и Латинской Америке повысился, более миллиарда человек по-прежнему прозябает в нищете и не вовлечено в официальную экономику. Особенно это заметно в государствах с высокой долей сельского населения. Мелкие землевладельцы зачастую не включены в цепочки поставок местных продовольственных компаний: они не знакомы с современными методами производства и не имеют доступа к финансам, необходимым для освоения передовых технологий. Развивающиеся страны страдают и от дефицита кадров. Среди взрослого населения много безработных, а корпорации не могут расти из-за недостатка квалифицированной рабочей силы.

Многие организации пытаются усовершенствовать программы корпоративной социальной ответственности, руководствуясь концепциями общих ценностей и устойчивого развития. Они стремятся улучшить свои показатели и одновременно — качество жизни в неблагополучных регионах. Но такие программы малоэффективны. Проект CocoaAction, запущенный в Кот-д’Ивуаре и Гане, был призван повысить благосостояние примерно 20% семей, занятых производством какао. Однако пока мы не видим, чтобы он помог большому числу людей выбраться из нищеты. Компания Syngenta, проведя в жизнь «План успешного роста», удвоила производительность труда мелких фермерских хозяйств в Индонезии и Никарагуа, но улучшила материальное положение лишь горстки малоимущих фермеров. Как план повлиял на общий объем продаж компании, оценить трудно (см. врезку «Syngenta: масштабные цели требуют масштабных проектов»).

Если организации так стремятся преуспеть на экономическом и социальном фронте и имеют столько возможностей повысить уровень жизни в бедных районах, что мешает им реализовывать проекты с необходимой масштабируемостью и прибыльностью? Почему так трудно следовать стратегии инклюзивного роста на благо всем?

Как показало исследование, причина в том, что затеваемые проекты недостаточно амбициозны и масштабны. Вместо того чтобы решать локальные проблемы, корпорациям следует реформировать экосистемы своих регионов. Только так можно вовлечь малоимущих фермеров и безработную городскую молодежь в официальную экономику. Мы расскажем о нескольких успешных программах по обеспечению инклюзивного роста и составим план обновления экосистем.

От локальных решений к реформированию экосистемы

Чтобы понять, почему инициативы, нацеленные на повышение КСО и поддержание экологической устойчивости, редко удается масштабировать, мы опросили 30 директоров по устойчивому развитию. Большинство ссылалось на плохую реализацию проектов и отмечало, что инициативы не были увязаны с основной деятельностью компании. Многие говорили о том, как трудно привлекать представителей местных сообществ, и об отсутствии методов объективной оценки результатов.

Более глубокий анализ показывает, что дело не в качестве реализации, а в недостаточной амбициозности проектов. Специалисты по устойчивому развитию мыслят слишком узко. Такие проблемы, как неэффективность цепочки поставок и нехватка квалифицированных кад­ров, не решить за счет локальных инициатив вроде открытия региональных офисов, привлечения местных дистрибуторов или организации учебного центра. Устойчивость и масштабируемость — порождения новой экосистемы, в которой неэффективные в экономическом и социальном плане цепочки поставок будут заменены на другие, обеспечивающие как высокую прибыль, так и вовлечение большого числа людей в официальную экономику. Чтобы понять, как этого добиться, мы изучили опыт ряда компаний, которые за последние 15 лет реализовали несколько десятков проектов в 25 странах. Мы выявили три принципа стратегического планирования, которые позволяют создавать экосистемы, благотворные как для бизнеса, так и для среды. Во-первых, компания должна действовать системно и выходить за пределы своей отрасли. Во-вторых, ей необходимо привлекать партнеров из смежных секторов. В-третьих, ей требуется как начальное (посевное) финансирование, так и средства для дальнейшего масштабирования.

Мы рассмотрим эти принципы и расскажем, кто такой «катализатор». В конце обсудим идею, которая может стать четвертым принципом: чтобы повысить мотивацию, следить за внедрением экосистемы и согласованностью действий участников процесса, стоит внедрить новый метод оценки и управления.

Хотя мы говорим о компаниях из развивающихся стран, схожий план сработает и в бедных городских и сельских регионах США и Европы.

Действовать системно, выходя за пределы отрасли

Чтобы решить социально-экономические проблемы, корпорации вкладываются в инфраструктуру, сокращение отходов, защиту окружающей среды, подготовку кадров и охрану здоровья. Они постоянно контролируют эти инвестиции и программы (как правило — узконаправленные) и подчеркивают свое стремление улучшить местные экологические и социальные условия.

К сожалению, от этих проектов выигрывают немногие — и радикального оздоровления региона не происходит. Более того, проекты финансируются в основном из «экологического» бюджета и не увязываются с локальной стратегией компании. В тяжелые времена они первыми идут под нож. Традиционный подход дает незначительные результаты еще и потому, что ориентирован именно на социальные или экологические задачи, а не на повышение прибыли.

Первый принцип нацелен на то, чтобы корпорации одновременно получали экономическую выгоду и улучшали социоэкономическое положение членов экосистемы. Для этого в проект должны вкладываться многочисленные заинтересованные лица, а сам проект должен быть масштабируемым, то есть потенциально распространяться на другие регионы и социальные группы. Основная задача — не постепенно усовершенствовать существующую систему, а высвободить рыночные силы и механизмы, чтобы создать новую экосистему, самодостаточную и способную к органическому росту.

Задача не из простых. Она требует доверительных отношений между всеми заинтересованными лицами, особенно представителями разных отраслей. Компании должны понять, каких ресурсов, в том числе кадровых, не хватает в регионе, кто поможет их восполнить и как мотивировать каждого участника программы.

Классический пример — проект, реализованный в Уганде. Более 70% населения страны с трудом зарабатывает на пропитание, занимаясь сельским хозяйством, преимущественно выращиванием низкосортной кукурузы на крошечных делянках. Початки сушат на земле, там же ходит скот; в результате 30—40% урожая пропадает, а оставшаяся часть не удовлетворяет рыночным стандартам качества. В 2010-м годовой доход среднестатистического хозяйства не превышал $307, или 87 центов в день. Около 11 млн человек, то есть 30% населения, страдали от недоедания (парадокс голодающего фермера), а у 40% детей наблюдалась задержка физического развития из-за употребления некачественных продуктов. Ситуацию не удавалось исправить, хотя в регионе работала крупная пивоваренная компания Nile Breweries, входящая в состав SABMiller. Почти все зерновые она закупала у зарубежных поставщиков.

В том же году международная консалтинговая фирма Carana запустила программу по созданию цепочки поставок, которая включила бы мелких фермеров в региональную экономику. В проекте было много участников, среди них — Nile Breweries, торговцы зерном и сами фермеры. Потребовалась серия инвестиций в развитие новых активов и возможностей для торговцев и растениеводов, в том числе в построение опытных хозяйств для демонстрации передовых технологий выращивания и хранения кукурузы. Соглашение с Nile Breweries о закупке урожая дало сельхозработникам доступ к кредитам, позволило привлечь поставщиков семян, оборудования и удобрений, а также помогло решить проблемы орошения и борьбы с вредителями.

Спустя пять лет разросшаяся цепочка поставок охватывала 27 тыс. фермеров, более половины из них — женщины. Медианная урожайность выросла на 65%, медианная цена на продукцию поднялась со $139 до $179 за тонну. Годовые доходы хозяйств более чем удвоились, достигнув $688, а валовая прибыль крестьян, участвовавших в проекте, увеличилась в полтора раза. Семьи фермеров стали лучше питаться: теперь они могли позволить себе овощи, орехи, фрукты и время от времени мясо, рыбу. Они начали покупать семена засухоустойчивых сортов, страховать урожай и получать промежуточное финансирование с помощью мобильных платежных систем.

Если раньше компания AgroWays продавала Nile Breweries 480 тонн кукурузной крупы в год, то теперь показатель вырос до 12 тыс. тонн. При этом качество продукции повысилось, а процессы усовершенствовались — в результате выросли цены. Инвестиции AgroWays в строительство новых хранилищ и перерабатывающих заводов полностью окупились. Еще одна местная компания, Maganjo Grain Millers, построила предприятие по производству питательных каш и других продовольственных продуктов из зерна, поставляемого AgroWays. В регион потянулись и другие фирмы — в итоге там накопилась критическая масса, достаточная для создания полноценного сельскохозяйственного кластера.

Привлекать партнеров из смежных секторов

Второй принцип основан на том, что, действуя в одиночку, корпорация едва ли сможет породить новую экосистему. Нужно объединить силы с другой организацией — катализатором реформ. Вместе они сумеют вовлечь в проект участников из разных отраслей.

Катализатором может стать влиятельная неправительственная организация, консалтинговая компания или поставщик услуг по управлению проектами. Они должны быть заинтересованы в экономических и социальных переменах, знать специфику страны и иметь опыт создания новых экосистем, в частности построения расширенных цепочек поставок и поиска кадров. Важно, чтобы катализатор пользовался репутацией независимого игрока, понимающего и готового защищать интересы всех членов экосистемы.

Часто именно катализатор находит возможности для революционного преобразования. Консультанты Carana поняли: если инвестировать в развитие небольших торговых компаний в Уганде, те смогут связать владельцев перерабатывающих предприятий с мелкими фермерами.

Carana придумала, как действовать в Сальва­доре. В 2010 году менее 40% детей там получили среднее образование и большинство молодых людей не могли устроиться на работу из-за недостатка квалификации. Те, кто не работал и не учился, вливались в уличные банды, и криминальная обстановка — и без того едва ли не худшая в мире — накалялась. Специалисты Carana решили: если наладить партнерство между региональными корпорациями и местными учебными центрами, люди смогут приобрести навыки, необходимые для устройства на низшие должности в торговые компании, гостиницы, сервисные и другие предприятия.

Катализаторы лучше, чем корпорации, видят подобные возможности. Главы компаний сидят в штаб-квартирах — оттуда не разглядишь путь к развитию государственно-частного партнерства. Кроме того, они нацелены на краткосрочные проекты и быструю окупаемость, а не на преобразование цепочки создания стоимости.

Если директор по устойчивому развитию или глава местного филиала захочет провести масштабное преобразование, он вряд ли получит поддержку начальства, не говоря уже о финансировании. Не будет у него и необходимых полномочий: он не сможет включить в обязанности менеджеров пункты, связанные с социальной и экологической устойчивостью. А от руководителей региональных предприятий требуют быстро улучшить финансовые показатели, так что у них не хватает прав, возможностей и ресурсов, чтобы поддерживать серьезные инициативы.

Кто бы ни выявил многообещающую возможность, следует помнить: реализовать ее удастся лишь при участии корпорации, заинтересованной в росте прибыли. Новая экосистема станет жизнеспособной, только если ее поддерживает бизнес, участвующий в конкурентной борьбе и способный наращивать масштабы проекта. Правительство заинтересовано в государственно-частном партнерстве, нацеленном на улучшение местного социально-экономического климата. Подобные партнерские проекты открывают ему доступ к ресурсам и инновационному потенциалу коммерческих компаний.

Находить финансирование

Казалось бы, именно корпорация должна стать источником посевного финансирования для преобразования экосистемы. У кого, как не у нее, есть необходимые ресурсы, и кто, если не она, выиграет в случае успеха? На деле же немногие готовы рисковать, тем более что бюджет на социальные и экологические программы обычно ограничен. Корпоративные инвестиционные фонды предпочитают надежные проекты с коротким периодом окупаемости и отвергают все, что нарушает привычное равновесие. Если цель проекта — создать социально ориентированные бизнес-модели и новые экосистемы, то организационные и культурные препоны ужесточаются.

Сторонникам системных перемен следует искать источники посевного финансирования среди организаций, которые уже работают над моделями инклюзивного роста и от которых не ждут быстрого роста прибыли.

В Уганде Carana получила от Управления США по международному развитию грант, чтобы проверить, может ли небольшое финансирование стимулировать приток инвестиций от организаций из новой цепочки поставок сельхозпродукции. В Сальвадоре на такой же грант компания запустила программу профессионального образования «Активная молодежь». Местные корпорации, увидев, что Carana черпает посевное финансирование извне, решили вложиться в эту программу — финансово и интеллектуально.

Когда станет ясно: пилотный проект, стартовавший за счет посевных инвестиций, «выстрелил», — потребуется дополнительное финансирование, чтобы быстро нарастить масштаб. За поддержкой можно обратиться к компании, инициировавшей проект: экосистема уже функционирует и вкладываться в ее развитие и масштабирование не так опасно. Но лучше все-таки привлечь фонды преобразующих инвестиций, которые сегодня управляют 80-миллиардными активами во всем мире. Другие фонды и частные инвесторы тоже готовы выделять сотни миллиардов долларов на программы по оздоровлению неблагополучных регионов. Как правило, они соглашаются войти в проект, если показатель его пороговой рентабельности составляет 6—8% (для сравнения: ставка корпораций — 12—14%).

Рынок преобразующих инвестиций быстро растет. Фонд Форда и подобные организации охотно вкладываются в социальные программы, если капиталоотдача близка к среднерыночной. Фонд Келлога поддерживает высокорентабельные проекты, направленные на улучшение положения семей и детей. В частности, он инвестировал в компанию Revolution Foods, которая за последние 10 лет поставила 250 млн упаковок питательных завтраков и обедов для школьников.

Фонды прямых инвестиций вроде Bain Capital и TPG Capital также стали выделять средства на преобразующие инвестиции. Благодаря им в неблагополучных регионах появляется новая инфраструктура. Фонд Summa Equity в первом полугодии 2017-го направил $500 млн на финансирование организаций, которые разделяют какие-либо из 17 целей устойчивого развития, сформулированных ООН. В числе этих компаний попали шведская Lin Education, разработчик обучающих программ, которые помогают людям сохранять конкурентоспособность в XXI веке, а также eGain, технологии которой позволяют домохозяйствам экономить электричество и сокращать выбросы парниковых газов.

Неправительственные организации также предлагают финансовые продукты, ориентированные на улучшение социальных условий. Некоммерческая организация Social Finance создала инновационные программы, работающие по принципу «оплата за успешную реализацию» (инвестиции идут только результативным социальным проектам). Недавно, например, она выпустила облигации, проценты по которым зависят от уровня образования и занятости в неблагополучных районах США.

Чтобы поддерживать и расширять новую экосистему, катализаторы могут пользоваться услугами проектных компаний — те берут на себя поиск финансирования, сбор платежей, выплату дивидендов. Для образовательной программы вроде сальвадорской проектная компания могла бы выпустить облигации стоимостью $500 тыс. со сроком погашения 10 лет и ставкой 5%. Проценты пойдут на финансирование курсов по подготовке специалистов, выпускники получат работу в местных фирмах, а те, в свою очередь, будут выплачивать проектной компании определенную сумму (скажем, $200) за каждого нанятого сотрудника. Чтобы правильно рассчитать размер выплат, необходимо оценить рынок рабочей силы и понять, чем полезны эти курсы.

Хотя корпорации — инициатору проекта не обязательно быть основным источником финансирования, она должна активно участвовать в кампании, иначе инвестиций не добиться. Вовлеченность корпорации снижает риски и дает гарантии того, что хотя бы минимальное количество продуктов и услуг будет проходить через обновленную экосистему.

Выстраивать отношения в экосистеме

Во всех рассмотренных программах ведущая роль переходила от одного действующего лица к другому. Поначалу первую скрипку играет катализатор, но когда проект достигает зрелости, лидером становится корпорация-инициатор. Едва кукурузная кампания в Уганде породила новую экосистему, Carana отошла в сторону, а AgroWays, Nile Breweries и другие агропромышленные фирмы подналегли на инвестиции, чтобы привлечь более широкие круги фермеров.

Реализуя программу «Активная молодежь», Carana сначала определила, какими навыками должны обладать претенденты на низшие должности. Затем она составила список местных компаний, которые могли бы обучать безработную молодежь, и договорилась с будущими работодателями. Walmart, например, согласилась нанимать выпускников 80-часовых курсов по подготовке кассиров, упаковщиков и менеджеров нижнего звена. Объединившись с государственными организациями, Carana запустила кампанию по привлечению безработной молодежи — стала публиковать в соцсетях рекламу образовательных программ и информацию о вакансиях. Учеба на курсах длилась 1—3 недели, студентов обеспечивали бесплатным проездом и питанием, а по окончании отправляли на собеседование. Компании, взявшие выпускников, при необходимости дополнительно обучали их.

За два года Walmart трудоустроила 380 молодых участников проекта, при этом срок закрытия вакансий у нее сократился на 15 дней. Нанятые по программе люди увольнялись на 30% реже, а затраты на повышение их квалификации были на 15% ниже. Кроме того, эти люди значительно чаще продвигались по карьерной лестнице.

За четыре года 16 тыс. молодых людей получили профессиональную подготовку, 15 тыс. из них нашли работу в девяти отраслях. (Для сравнения: в 2009 году в Сальвадоре было создано всего 15 500 рабочих мест.) Сейчас компании из разных индустрий оплачивают подготовку специалистов и услуги кадровых агентств — это позволяет обучающим программам расти и развиваться.

Объединять Партнеров

Как мы показали, развитие новой экосистемы требует взаимодействия разных секторов — коммерческого, неправительственного, государственного. Их представители обычно не связаны между собой и не доверяют друг другу. Поэтому мы предлагаем еще один ­принцип: действия сторон, вовлеченных в процесс, должны быть согласованы между собой и привязаны к новой стратегии. Добиться этого помогут инструменты вроде стратегической карты (элемент сбалансированной системы показателей). В статье «Факторы жизнестойкости деловых альянсов» («HBR — Россия», апрель 2010 г.) рассказывается, как стратегическая карта, «нарисованная» совместными усилиями, помогает оптимально приспосабливать свою стратегию к общим целям.

Потенциальные партнеры по новой экосистеме могли бы создать общую стратегическую карту инклюзивного роста — возможно, под руководством катализатора. В процессе они прониклись бы друг к другу доверием и договорились, как реализовать стратегию. Следующий этап — разработка сбалансированной системы показателей, в том числе финансовых, для каждого участника. Это отличный инструмент количественной оценки результатов: он покажет, какую прибыль получили корпорации и инвесторы и насколько улучшилось положение граждан. Общая система показателей будет сдерживать крупные компании, стремящиеся к быстрой прибыли, и поможет привлекать финансирование.

Единая система показателей упрощает отчетность и управление экосистемой. Участники регулярно собираются и обсуждают состояние дел, оценивают достижения, выявляют причины недочетов, решают, как их устранить.

Четыре принципа создания экосистемы инклюзивного роста показывают корпорациям, как построить стратегию, которая позволяет, работая с представителями других отраслей и получая прибыль, превратить бедные, отсталые регионы в энергичные, динамичные рынки со здоровой экономикой.

Об авторах

Роберт Каплан (Robert S. Kaplan) — почетный профессор Гарвардской школы бизнеса.

Джордж Серафейм (George Serafeim) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса.

Эдуардо Тугендхат (Eduardo Tugendhat) — директор по новаторскому маркетингу Palladium.