Путеводитель по местам обитания талантов | Большие Идеи

・ Экономика
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Путеводитель по местам
обитания талантов

Как приобщиться к сокровенным знаниям передовых центров разработок

Автор: Уильям Керр

Путеводитель по местам обитания талантов
Иллюстрация: Eddie Guy

читайте также

Как Apple сокращает рынок смартфонов

Хуан Пабло Васкес Сампере

Как составить отчет об устойчивом развитии

Карим Эль-Джиср ,  Тим Рогманс

Цель как средство

Анджан Такор,  Роберт Квинн

4 ошибки современных цифровых стратегий

Умар Хак

В 2016 году General Electric объявила, что переводит в город Бостон свой корпоративный центр, десятилетиями находившийся в городке Фэйрфилд (штат Коннектикут). В компании ощутили потребность быть ближе к стартапам и молодым талантам, чтобы усилить свои инновации и цифровые проекты и тем самым обеспечить себе технологическое будущее. Джефф Борнстайн, в ту пору финансовый директор GE, так описал причины переезда в интервью The Wall Street Journal: «Здесь, выйдя из офиса, можно легко посетить четыре стартапа. В Фэйрфилде, выйдя из офиса, я не мог даже купить сэндвич».

Передовые города давно оказывают на мировую экономику колоссальное влияние — а в наши дни особое значение приобрели инновационные кластеры вроде Бостона и Сан-Франциско. В 2017 году на долю 10 крупнейших технологических хабов пришлось 58% всех выданных в США патентов. В других странах примерно такая же доля приходится на города вроде Токио, Парижа, Пекина, Шэньчжэня и Сеула. Растущая значимость инновационных центров заставляет компании, обосновавшиеся в промышленных пригородах, задуматься о переезде — однако такое решение весьма затратно, особенно если речь идет о самых модных среди хайтек-компаний районах в самых передовых городах.

ИДЕЯ КОРОТКО

Сдвиг
Передовые города оказывают колоссальное воздействие на мировую экономику — в наши дни особое значение приобрели инновационные кластеры вроде Бостона и Сан-Франциско.
Проблема
Однако цены в этих «хабах» запредельные. Как же компаниям максимально эффективно воспользоваться преимуществами концентрированного потенциала инноваций?
Решение
Есть три пути: перевести в прогрессивное место штаб-квартиру, открыть там лабораторию или филиал либо же ограничиться выездными мероприятиями — паломничествами менеджеров
в центры знаний.

Как же действовать компаниям, желающим приобщиться к прорывным трендам, рождающимся в оазисах знаний и технологий? Изучая глобальную миграцию талантов, я заметил, что корпорации обычно применяют одну из трех стратегий: либо идут ва-банк и переводят туда штаб-квартиру, как это сделала GE, либо (что дешевле и позволяет отыграть назад) основывают в технокластере инновационную лабораторию или корпоративный филиал, либо, наконец, просто организуют туда выезды топ-менеджеров и другие «визиты с погружением».

Учитывая, что многие компании заинтересованы в поддержании связи сразу с несколькими «горячими точками» инноваций, можно попытаться эти три способа совмещать, помня, однако, что каждый несет свои издержки и риски. Если компания чувствует, что она расположена в стороне от глобальных кластеров развития, она может воспользоваться рекомендациями, позволяющими выработать свою стратегию присутствия.

Вариант 1
Переезд штаб-квартиры

Инновационные хабы ассоциируются у нас с молодыми предпринимателями и стартапами — но и компаний-старожилов в них становится все больше. Двадцать лет назад на десять самых активных городов приходилось менее половины патентов, заявленных 50 крупнейшими компаниями США, большинство инноваций создавалось в корпоративных лабораториях, разбросанных по карте. А в 2017 году уже 70% своих патентов компании списка Fortune 50 подавали в самых инновационных городах. Корпорации, когда-то мало представленные в технологических хабах, стали играть в них ведущую роль.

До некоторой степени это отражает сдвиг в самом списке Fortune 50: инновационные компании вроде Alphabet и Amazon вытесняют из него традиционный бизнес. Однако в передовые кластеры стремятся и такие зубры, как GE и подобные. В частности, в 2016 году производитель пищевых продуктов Conagra перевел свой офис из Омахи (штат Небраска) в Чикаго, надеясь, с одной стороны, привлечь на топовые должности экспертов с опытом в сфере потребительских брендов, а с другой — найти общий язык с миллениалами. Сказав много теплых слов в адрес Омахи в интервью газете Omaha World-Herald, гендиректор Conagra Шон Коннолли вынужден был признать: «Деловая среда Чикаго даст нам больше в смысле инноваций и развития бренда».

Кроме того, большой бизнес мигрирует с периферии в центр того же инновационного города — для пуб­лики это менее заметно, чем переезд из штата в штат. Например, в центральную часть Бостона переехали Reebok, Converse и большинство местных венчурных фондов. Местное рекрутинговое агентство WinterWyman сообщало, что двадцать лет назад на этот район Бостона (и его спутника Кембриджа) приходилось всего 5% вновь нанятых технарей региона, а сейчас эта цифра превышает 60%. Чтобы сосредоточить побольше топ-менеджеров в центре Чикаго, та же Conagra закрыла филиал в местном пригороде. McDonald’s, Motorola Solutions, Kraft Heinz и еще примерно полсотни компаний также перебрались из предместий ближе к сердцу Чикаго. Генеральный директор Motorola Грег Браун убежден: перемещение штаб-квартиры ускорит культурные перемены в компании и упростит набор сотрудников — разработчиков ПО и специалистов по данным.

В таких городах среди выпускников вузов специалистов по диджитал в два-три раза больше, чем в среднем по стране, и поэтому компаниям действительно есть из кого выбрать. Кроме того, носители передовых знаний не любят работать на окраинах, в скучных деловых центрах, окруженных парковками, — им подавай модные офисы в гуще городской жизни.

Однако релокация головного офиса, особенно крупного, — сложное, долгое и дорогое дело. Приходится переселять сотрудников, выстраивать новые связи и принимать на себя новые социальные обязательства. Все это заставляет задуматься: не принесет ли переезд больше вреда, чем пользы? Кроме того, переместившись, почти невозможно вернуться обратно. Но ведь ценнейшие кадры не всегда будут там, где сегодня (в 1950-е годы о Кремниевой долине никто и не слыхал, а эпицентром промышленного развития был Детройт), и корпорации рискуют, сделав неимоверное вложение, получить лишь временное конкурентное преимущество.

Один из способов сократить подобные риски — уменьшить масштаб офиса: пусть он будет нацелен лишь на инновации и на процесс принятия решений. У GE более 300 тыс. сотрудников, но в Бостоне будут работать менее 800: новая штаб-квартира станет домом только для специалистов по инновациям и цифровизации. В ряде крупных компаний руководители (особенно те, у кого много деловых поездок) и без того работают преимущественно удаленно. Перемещенные корпоративные офисы таких фирм начинают напоминать внешне и по сути пространства стартапов-единорогов, а не промышленных гигантов. Возможности современных коммуникаций позволяют руководству с легкостью управлять мельчайшими деталями масштабных проектов даже со столь компактного капитанского мостика.

Но этот же дух стартапа порождает второй риск переезда: идеи, придуманные в передовом хабе, с трудом распространяются на всю организацию. Прогрессивные концепции, созданные в Бостоне или Берлине, принесут глобальной компании пользу, только если благодаря им удастся поднять производительность операций по всему миру. И если в традиционных штаб-квартирах, размещавшихся в огромных технопарках, лидеры и рядовые сотрудники располагались неподалеку друг от друга, то топ-менеджеры, отъехав в передовой кластер, рискуют оказаться «страшно далекими от народа». Поэтому надо заранее продумать, как добиться того, чтобы новые знания приживались во всех подразделениях.

Решением может стать ротация талантов. Исследование индийского научно-исследовательского центра одной из ведущих мультинациональных компаний показало: ученым и инженерам центра чрезвычайно полезны даже короткие визиты в американскую штаб-квартиру. Там они не только получают новые технические знания, но и укрепляют личные отношения с руководством и в итоге лучше понимают, как оптимально распределять задания по местным специалистам. Все больше компаний признают: коммуникационные технологии не заменяют личного общения. Даже видео­конференции, сколь бы полезными они ни были, не помогут завязывать или поддерживать отношения в той же мере, что встречи вживую.

Третий вид рисков — негативные отклики в СМИ и потеря политического капитала. Города очень не любят терять хорошие фирмы — репутационный шлейф может испортить впечатление от вас на новом месте. Многие компании рассчитывают получить для новой штаб-квартиры налоговые льготы и иные привилегии — им приходится одновременно договариваться о преференциях и демонстрировать готовность сотрудничать с новым для себя городом. Подыскивая место для второго головного офиса в Северной Америке, Amazon провела многоэтапный конкурс, требуя для себя максимально выгодных условий, за что подверглась жесткой критике. Когда поиск локации для четвертого офиса в США начала компания Apple, ее глава Тим Кук специально подчеркнул, что ничего подобного в их случае не будет. «Это не в духе Apple», — заявил он ресурсу Recode.

Переезд штаб-квартиры должен дать результат, на который рассчитывает компания. Никакие изменения в руководстве и в бизнесе не должны свести его на нет. В 2017 году, вскоре после вступления в должность гендиректора GE Джона Флэннери, компания объявила, что откладывает строительство в Бостоне здания для нового офиса стоимостью $200 млн. Осенью того же года, когда стало известно о планах GE по сокращению штатов, в том числе в Бостоне, колумнист местной газеты написал: «Похоже, Бостону продали кота в мешке». GE не ­отказывается от планов переезда, но сначала хочет понять, что ждет ее саму — и какой в связи с этим должна стать новая штаб-квартира.

Четвертый вид рисков для компаний — эффект «дырявого ведра». Да, в технологических хабах проще найти новых сотрудников и новые идеи — но столь же легко потерять старых. Чтобы ваша зарплата или бонусная программа показалась в таком городе интересной, вам придется поднять ее до уровня монстров, подобных Apple или Spotify.

Наконец, существует риск неожиданных и непредвиденных последствий. Например, по данным исследований, чем дальше от штаб-квартиры производство, тем выше риск его закрытия. Переезд головного офиса неизбежно и существенно меняет расстановку сил внутри компании. При этом корпоративная культура обретет черты, свойственные новому месту (по сути, в этом и был смысл смены адреса), а топ-менеджерам придется равняться на новых, передовых коллег. Тем не менее, если руководители готовы к коренной перестройке работы организации, все эти риски могут быть оправданы.

Вариант 2
Открытие филиалов и инновационных ­лабораторий

Многие компании не рассматривают вариант перемещения штаб-квартиры. В сентябре 2017 года (тогда же, когда Amazon начала подбор точки для второй североамериканской штаб-квартиры) Walmart анонсировала строительство нового корпоративного офиса в своей многолетней столице — городе Бентонвилле (штат Арканзас). Но даже если Walmart останется в Арканзасе на веки вечные, это вовсе не значит, что компания готова проиграть схватку за инновации и таланты фирмам вроде Amazon (Сиэтл) или Alibaba (Ханчжоу). В 2011 году Walmart открыла в Кремниевой долине лабораторию Walmart Labs, разрабатывающую новые технологии электронной коммерции: от голосового заказа товаров до краудсорсинга доставки.

ВСЛЕД ЗА ДЕНЬГАМИ

Какие города особенно богаты талантами? Данные по венчурным инвестициям и стартапам-единорогам (с капитализацией свыше миллиарда долларов) позволяют составить следующие списки.
 
Города (агломерации) с максимумом венчурных инвестиций (с 2009 года)
1. Сан-Франциско
2. Пекин
3. Шанхай
4. Нью-Йорк
5. Бостон
6. Лос-Анджелес
7. Лондон
8. Шэньчжэнь
9. Сан-Диего
10. Сиэтл
 
Города (агломерации) с максимумом единорогов (с 2009 года)
1. Сан-Франциско
2. Пекин
3. Нью-Йорк
4. Лос-Анджелес
5. Шанхай
6. Бостон
7. Лондон
8. Сиэтл
9. Ханчжоу
10. Чикаго

Подобные корпоративные аванпосты в важнейших кластерах талантов открыли многие компании — даже далеко не такие крупные, как Walmart. Эти офисы выполняют самые разные функции. В одних работает небольшая группа «разведчиков», прощупывающих местную почву и выискивающих возможности для развития бизнеса. Другие, как в случае Walmart, становятся исследовательскими центрами и создают новые технологии. Владельцы третьих сосредотачиваются на венчурной деятельности — отчасти чтобы окупить вложения в офис, но в основном ради получения преимуществ при развитии новых проектов.

Важно понимать, что компании получают больше выгоды не от повышения среднего уровня своих разработок, а от приобретения лучших. Физическое присутствие в ведущих кластерах помогает компаниям знакомиться с самыми мощными концепциями, возникающими на рынке. Корпоративные филиалы относительно недороги в запуске (особенно в сравнении с переносом штаб-квартиры), причем ряд компаний использует в качестве таких филиалов приобретенные технологичные стартапы. В частности, важным шагом к открытию Walmart Labs стала покупка в 2011 году проекта Kosmix.

Компаниям часто необходимо присутствовать сразу в нескольких кластерах. Никто не знает, где и когда появится очередная суперидея, поэтому чем больше кластеров ты отслеживаешь, тем эффективнее конкурируешь. Например, Microsoft Research создала целую сеть лабораторий за пределами родного Редмонда (штат Вашингтон): среди ее адресов — два Кембриджа (в Массачусетсе и в Англии), Нью-Йорк, Пекин и Бангалор. Крупный китайский производитель бытовой техники Haier открыл пять исследовательских центров внутри и близ основных инновационных хабов в США, Европе, Японии, Австралии и КНР. Благодаря этой широте охвата компания сохраняет передовые позиции в сфере интернета вещей.

Один из главных рисков при открытии аванпостов — риск сэкономить не на том, выбирая адрес. Даже внутри конкретного города очень важно правильное место. Цены на офисы в районе Сэнд-Хилл-роуд и Маркет-стрит значительно выше, чем в других частях Сан-Франциско — но и потенциальная отдача от таких офисов намного больше. Очень показательны здесь результаты исследования рекламных агентств Манхэттена. В совокупности они создают почти четверть всей производимой в США рекламы. Пользуясь наработанными связями, агентства делят проектную работу: крупные заказы разбивают на части, и разные фирмы обрабатывают их одновременно. Исследование показало: чем дальше друг от друга расположены офисы агентств, тем реже эти агентства делят между собой проект. Если расстояние между офисами более полумили, они фактически не взаимодействуют. Таким образом, чтобы успешно вписаться в местный рынок, рекламному агентству нужно работать не просто в Нью-Йорке, а на расстоянии нескольких кварталов от Мэдисон-авеню.

Но есть и хорошие новости: в игру вступили дилеры недвижимости, позволяющие компаниям сэкономить, открывая филиалы в горячих точках инноваций. Например, сеть коворкингов CIC предлагает офисные пространства с гибкой планировкой на престижной Кендалл-сквер в Кембридже близ Бостона с разумной месячной платой. CIC разработала специальные пакеты для инновационных аванпостов крупных компаний, которыми уже воспользовались Amazon, Bayer, PwC и Royal Dutch Shell. CIC даже пошла дальше и запустила программу «Капитаны инноваций», помогающую корпорациям связаться с местными изобретателями. Большой плюс открытия таких офисов в возможности начать эксперименты и разработки в небольшом масштабе — а уже потом, в случае успеха, подкрепить проект крупными инвестициями. За пять лет до объявления о планах переезда в Бостон компания GE открыла подобный офис в Кремниевой долине, рассчитывая тем самым ускорить процесс цифровых инноваций. Изначально там работал один человек — Билл Рух, специально рекрутированный из Cisco для руководства новой лабораторией. За следующие три года он набрал 150 человек — почти исключительно из долины. Стратегия запуска, изначально весьма экономная, позволила Руху не идти в русле стандартных практик GE, а приноравливаться к привычкам местных стартапов. В итоге офис разросся до 1800 сотрудников и превратился в особое подразделение компании — GE Digital.

Если подобный офис не выстрелит, его можно закрыть — правда, это повлечет за собой новые риски. Компании зачастую разочаровываются в аванпостах чересчур быстро, не понимая, что их первоначальные ожидания были завышенными. На новом месте надо выстраивать отношения, а на это уходит не один месяц, а то и год. Отличительная черта кластеров талантов: здесь всегда одновременно происходит много разного. В частности, вложения в стартапы, работающие в одних только коворкингах CIC, превышают венчурные инвестиции большинства штатов США. Можно представить, сколько информации предстоит «переварить» новому офису, прежде чем он впишется в инновационные процессы и начнет давать результат. Особенно это относится к организациям, открывающим офис на значительном отдалении от штаб-квартиры.

Другой риск состоит в том, что небольшая команда отдельно от корпоративного центра может восприниматься как мало на что влияющая — и поэтому неинтересная для местных предпринимателей и талантов. Чтобы завоевать уважение стартаперов, стоит наделить сотрудников правом заключать от имени компании хотя бы некрупные сделки.

Едва ли не важнее всего при открытии такого офиса — правильно выбрать его руководителя. Он должен пользоваться авторитетом как внутри компании, так и в инновационном кластере. Решением может стать дуумвират — в новый офис присылают топ-менеджера из штаб-квартиры, а в дополнение приискивают звезду из местных. Скажем, при входе на американский рынок компании из другой страны такую звезду обычно выбирают из давно работающих в США выходцев из этой страны.

Наконец, еще один риск технологичных аванпостов — неэффективная передача головной организации лучших идей и инноваций. Исследования патентных данных показывают, что больше всего знаний теряется при пересечении государственных границ. Это объясняет, почему многие фирмы недовольны работой своих зарубежных инновационных офисов: без специальных процессов результаты их изысканий без толку пылятся в архиве.

Эффективная контрмера — создание специальной группы для продвижения глобальных наработок из представителей разных филиалов компании. Они помогают полноценно использовать потенциал поданных в разных регионах мира патентов. Такой подход с успехом применяют при открытии компаниями новых зарубежных офисов — и специально для защиты интеллектуальной собственности, и просто в качестве поддержки развивающегося филиала. В наши дни 13% всех патентов, заявленных крупными американскими компаниями, разрабатываются в международных командах (в 1975 году их доля составляла всего 1%). Эти глобальные группы требуют особенно тщательного менеджмента (см. статью Цедал Нили «Мы разные, но мы — одно целое» в ноябрьском номере «HBR — Россия» за 2015 год), но по мере активизации доступа к кластерам талантов значимость этих групп будет только расти.

Вариант 3
Выезды и погружения в культуру для топ-менеджеров

Паломничества руководства компании в кластеры лучших талантов — недорогой способ вдохновиться ­примером и лучше понять, как ускорить в компании инновации, скорректировать бизнес-модель и управленческие подходы. Конечно, недели, как правило, мало, чтобы выйти на правильный именно для компании вариант инновационного развития, но такая поездка поможет менеджерам увидеть, что происходит на передовой прогресса и как лучше на это реагировать.

В 2014 году лидеры крупного европейского банка ING Netherlands осознали, что их организация — прибыльная и вроде бы стабильная — не использует всех возможностей, открывающихся на стремительно модернизирующемся рынке финансовых услуг. Они договорились о посещении Spotify, Google, Netflix, Zappos и других инновационных компаний.

Из этих поездок ING Netherlands вернулась с желанием измениться, стать более компактной, гибкой и клиентоориентированной. Было решено внедрить методы agile по всей организации, на четверть сократить штат голландской штаб-квартиры и, чтобы усилить взаимодействие сотрудников, перепланировать офис в открытое пространство — даже без кабинета для генерального директора. Новая система предполагала переименование всех должностей и повторный прием на работу всех сотрудников головного офиса. Трансформация была запущена в 2015 году. Глава банка Винсент ван ден Боогерт отмечает, что с тех пор ING Netherlands достигла немалого успеха в сфере продуктовых инноваций, удовлетворенности клиентов и привлечения специалистов по диджитал.

Еще одна компания, включившая в свою инновационную стратегию погружение топ-менеджеров в атмосферу передовых кластеров, — международный гигант телекома Vodafone. Компания базируется в Лондоне — мировом кластере талантов, — однако планирующий вскоре покинуть компанию гендиректор Витторио Колао убежден, что для стабильного успеха Vodafone должна использовать потенциал и других передовых хабов коммуникационных и иных технологий. Каждый год 50 ключевых топ-менеджеров Vodafone на неделю отправляются в Кремниевую долину для расширения кругозора. Другие компании организуют для руководства или совета директоров аналогичные поездки в Нью-Йорк, Лондон, Бостон, Шанхай и другие центры инноваций (я лично занимался корпоративными выездами в Бостон и во многом опираюсь в данной статье на собственный опыт — впрочем, ни одна из упомянутых здесь компаний не работала со мной как клиент).

Многие фирмы не извлекают должной пользы из подобных поездок. Причин может быть две: топ-менеджеры либо воспринимают мероприятие как развлекательное, либо же, наоборот, не могут оторваться от своих дел и, находясь в отъезде, непрерывно ведут переписку, контролируя свои офисы. Генеральный директор должен заранее объяснить, что цель поездки — получить максимум знаний, ведь только это оправдывает отвлечение от основной работы дорогостоящих топ-менеджеров. Надо настроить участников на нужный лад, дав им задания по подготовке к поездке, а во время самого визита — обеспечивать вдохновляющий контроль. Вовлеченность высшего руководства очень важна для успеха мероприятия — однако важно планировать выезды на периоды затишья, чтобы менеджерам было легче отойти от текущих дел.

Еще один риск — слишком неглубоко копать, не вполне погружаясь в суть инноваций. Визиты в местные компании будут информативными и вдохновляющими лишь в случае, если это не простая отработанная экскурсия для любопытствующих. Например, посещение делегацией из банка ING офиса Spotify стало по-настоящему полезным лишь с того момента, когда сотрудники шведской музыкальной компании начали рассказывать не только о преимуществах, но и о стоимости и проблемах внедрения методов agile.

Редко используемый способ добиться действительно глубокого проникновения в иную среду — длительные командировки руководителей за границу. Гостиничная сеть Starwood Hotels ради полного погружения на целый месяц привозила всех сотрудников своей штаб-квартиры из Америки в Китай, Индию и ОАЭ. Чтобы извлечь максимум из более кратких поездок, стоит организовать тематические встречи с местными экспертами (­бизнес-лидерами, учеными).

Компании должны также проследить, чтобы знания, полученные менеджерами в поездке, стали достоянием всей компании. Нередко, вернувшись из поездки, управленцы что-то меняют по свежим следам, — но потом впечатления остывают, а цели вытесняются другими заботами. Опыт таких выездов стоит привязать к регулярным стратегическими сессиям или к программе развития лидеров. Сами поездки-погружения, их подготовка и обсуждения результатов должны стать частью работы по корпоративному строительству, а участникам прямо в ходе поездки необходимо найти время, чтобы обсудить новые знания и возможности их применения.

Пример Vodafone показывает, как вынесенные из поездки знания проникают в жизнь компании. После визита 50 лидеров в Кремниевую долину компания пригласила 250 своих менеджеров в Лондон на трехдневную обучающую программу, посвященную вынесенным из поездки урокам. Эта программа, на которой участникам предлагалось, например, создать простой чат-бот для заказа кофе, помогла ознакомить с новыми технологиями второй уровень менеджмента компании. Чтобы углубить понимание инноваций на всех уровнях организации, компания включила обнаруженные технологические тренды в персонализированные обучающие программы на платформе Vodafone University (кроме того, Vodafone прикрепляет к топ-менеджерам молодых айтишников, чтобы те помогли им сориентироваться в постоянно меняющихся технологических концепциях и подходах).

Есть и еще один риск: топ-менеджеры могут сделать из увиденного ложные выводы. Внутри кластеров формируется некая система приоритетов и воззрений — например, в Кремниевой долине особенно уважают людей, обеспечивших технологический прорыв. Однако общность мышления может увести не в ту сторону. Стремительность перемен и безжалостное отношение ко всему, что стоит на их пути, характерные для культуры стартапов, побудили многих зубров ИТ закрыть глаза на возмутительные проблемы с конфиденциальностью, защитой данных и онлайн-слежкой. Топ-менеджеры, участвующие в паломничествах, должны внимательно смотреть, слушать и задавать вопросы, не поддаваясь соблазну остроумных, но сомнительных решений.

Отличительная особенность современного бизнеса — растущая концентрация инновационной активности (и лучших талантов в этой области) в нескольких географических кластерах. Сегодня, когда экономические прорывы определяются новыми технологиями, судьбы корпораций все чаще решаются именно здесь. Используя один или несколько описанных мною подходов, компании смогут подключиться к мощи этих ключевых локаций и не отстать от прогресса.

Об авторе. Уильям Керр (William Kerr) — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Gift of Global Talent: How Migration Shapes Business, Economy & Society» (готовится к выходу в Stanford University Press).