Антискандальное покрытие для
вашего бизнеса

В конце лета 2016 года разразился скандал национального масштаба: сотрудников розничного подразделения банка Wells Fargo обвинили в открытии без ведома клиентов более миллиона счетов и в навязывании людям тысяч ненужных продуктов. Банк понес огромный ущерб. Уже 8 сентября того же года Бюро по защите прав потребителей в финансовой сфере, Управление контролера денежного обращения, а также городские и окружные власти Лос-Анджелеса оштрафовали компанию на $185 млн. Позднее, когда были выявлены другие нарушения, Wells Fargo пришлось выплатить еще $1 млрд штрафов и $575 млн по исковым заявлениям. К концу сентября котировки акций банка упали на 13%, капитализация — примерно на $20 млрд. Рынок рос, а компания продолжала стагнировать.

С гендиректора Джона Стампфа, ушедшего в отставку в октябре того же года, и главы розничного подразделения Кэрри Толстедт, объявившей об уходе в июле, совет директоров взыскал десятки миллионов долларов. С четырьмя топ-менеджерами подразделения были разорваны контракты. Репутация Wells Fargo серьезно пострадала; для организации с 160-летней историей это был весьма болезненный удар. Проблемы возникли из-за слабой корпоративной культуры, децентрализованной организационной структуры и плохого руководства. Внутреннее расследование показало, что противоправные действия были во многом спровоцированы давлением руководства, ставившего завышенные цели по продажам (от их достижения зависели премии и карьерный рост сотрудников). Менеджеры компании получали немало тревожных сигналов: с 2000 по 2004 год случаи подтасовки результатов продаж ради премий участились в 10 раз, а позднее в прессе стали появляться критические статьи об открытии новых счетов, давлении на продажников и растущем оттоке кадров (в 2011 году такие материалы опубликовала Wall Street Journal, в 2013-м — Los Angeles Times). Однако руководство розничного банка обвинило во всем нескольких «плохих сотрудников». Стампф, привыкший полагаться на подразделения, просто согласился с этим оправданием.

Увы, история Wells Fargo не уникальна. В разное время «преступления белых воротничков» (финансовые махинации, хищения, взятки, отмывание денег) обрушали акционерную стоимость таких компаний, как Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, Volkswagen и «Вымпелком». Их общий ущерб составил миллиарды долларов. Во-первых, это огромные штрафы: Siemens была вынуждена выплатить $1,6 млрд, Odebrecht — $3,5 млрд, Volkswagen — около $20 млрд. Во-вторых, это деловые издержки: менеджеры тратят время и силы не на конкурентную стратегию, а на устранение беспорядка и урегулирование споров; компания несет репутационные потери; падают продажи, прибыль и котировки акций; снижается лояльность и производительность сотрудников; усиливается отток кадров. Исследование Джонатана Карпоффа из Вашингтонского университета и его коллег показало, что издержки второго типа значительно серьезнее.

В ответ на резонансные скандалы и растущее беспокойство общества регулирующие органы в США и других странах стали требовать от бизнеса активных действий по борьбе с должностными правонарушениями. В результате сегодня почти каждая международная компания инвестирует в программы комплаенса и провозглашает нетерпимость к противоправным действиям сотрудников. Однако на деле изменение законодательства и внедрение систем контроля сами по себе не гарантируют ни раннего выявления, ни предотвращения махинаций. Факты свидетельствуют о том, что беловоротничковая преступность не только по-прежнему процветает, но и берет новые высоты. Согласно исследованию, проведенному PwC в 2018 году, в 49% из 7228 опрошенных организаций за предыдущий год были зафиксированы экономические ­правонарушения и махинации (в 2009 году — всего 30%), причем более половины нарушителей были «внутренними агентами». В СМИ тоже постоянно всплывают истории о должностных преступлениях. Среди недавних случаев — обвинение сотрудников Goldman Sachs в многомиллиардных хищениях в Малайзии, а также сообщения о том, что Deutsche Bank помогает клиентам отмывать деньги и уводить их в офшоры, а Airbus прибегает к коррупционным схемам при заключении сделок.

При этом корень проблемы вовсе не в неэффективной правовой базе и не в системах комплаенса. Всему виной слабое руководство и несовершенная корпоративная культура.

Наше исследование показало, что во многих фирмах, оказавшихся в цент­ре подобных скандалов, системы контроля были не хуже, чем у других, и, как и в Wells Cargo, их руководство давно получало тревожные сигналы о назревающих проблемах. Но культура каждой из этих компаний была ориентирована на достижение целевых показателей любой ценой.

Последние 10 лет мы изучали должностные преступления и пытались разобраться, как создать в организации среду, препятствующую их совершению. Мы использовали данные отдельных компаний, а также ­исследования PwC, Transparency International (неправительственной организации, основанной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирного банка, кадровых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров, и других организаций. В целом мы изучили сведения о тысячах юридических и физических лиц, опросили более 50 менеджеров высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. Раз за разом выяснялось, что при всей важности систем комплаенса главную роль в формировании отношения к противоправным действиям и реакции на них играло руководство. Однако топ-менеджеры слишком часто снимают с себя ответственность за эту сферу.

Наши информанты были на удивление единодушны: руководители большинства компаний, сотрудники которых совершали незаконные действия, не видели в этом своей личной вины и не расценивали случившееся как свидетельство глубинных проблем в организации. Напротив, лидеры полагали, что все это лишь единичные промахи «паршивых овец», которые невозможно было спрогнозировать и предотвратить. Признавая важность инвестиций в системы комплаенса и ожидая от сотрудников честного поведения, топ-менеджеры считали приоритетом не совершенствование правовых и этических принципов, а победу над конкурентами и обогащение инвесторов. Более того, почти все лидеры легко закрывали глаза на сомнительные деловые практики или проявляли снисхождение к старым друзьям, пойманным на махинациях. Такая беспринципность неизбежно распространялась по всей организации. Люди начинали формально относиться к соблюдению норм: проходили тренинги и оформляли отчеты лишь для галочки, не усваивая требования программ комплаенса.

Наше исследование также показало, что лидеры, которым удалось справиться с противоправным поведением сотрудников, сами активно внедряли социальные нормы и следили за их соблюдением. Они транслировали простую мысль: правонарушения вредят каждому сотруднику. Наказывая виновных, они ни для кого не делали исключений. Они нанимали и продвигали менеджеров, для которых честность — не пустой звук. Они выстраивали процессы принятия решений так, чтобы риск незаконных и неэтичных действий был минимален. Наконец, они старались обеспечить максимальную прозрачность своей деятельности в странах с высоким уровнем коррупции, раньше других отказывались от сомнительных практик и поддерживали общественные институты, выступающие за повышение корпоративной ответственности и добросовестное ведение бизнеса.

Объясните всем: мошенничество не окупится

В процессе исследования мы пришли к двум неожиданным выводам: во-первых, незаконные практики совсем или почти совсем не увеличивают чистую прибыль компании; во-вторых, в случае выявления махинаций страдают все сотрудники (а не только сами нарушители, их начальники и гендиректор). Руководство должно уяснить эту мысль и донести ее до каждого человека в организации.

Незаконно полученный бизнес не приносит большой прибыли. Руководители международных корпораций публично заявляют о своей ­нетерпимости к коррупции. Но многие из них безучастно взирают на то, как в развивающихся странах со слабым противодействием коррупции их подчиненные продолжают давать взятки (напрямую или через региональных партнеров). Они оправдываются: «У нас нет выбора — без взяток мы не сможем конкурировать на этих рынках и понесем убытки».

Но факты говорят совсем об ином. Обратимся к примеру Siemens и SNC-Lavalin — двух инжиниринговых компаний, которые за последние 12 лет подвергались обвинениям в коррупции. Топ-менеджеры обеих фирм признались нам, что проведенный впоследствии аудит показал: прибыль от операций с привлечением незаконных платежей оказалась неожиданно низкой — во многом из-за того, что ее, по сути, поглотили взятки (которые составляли порядка 10% от суммы контракта).

Опыт этих компаний не уникален, а, скорее, универсален. Мы изучили финансовые результаты 480 международных корпораций из рейтинга Transparency International 2006 года, составленного на основе информации об антикоррупционных системах и мерах, которая приводилась в годовых отчетах и на сайтах компаний. Сравнив показатели этих организаций за 2007—2010 годы (с поправками на отрасль, страну, положение на фондовой бирже и другие значимые факторы), мы выяснили: годовой рост продаж в развивающихся странах у фирм с низким антикоррупционным рейтингом на 5% выше, чем у фирм с высоким рейтингом. Однако прибыльность от этого роста у фирм с низким рейтингом ниже. Разница в прибыльности оказалась сопоставимой со средней величиной взятки в соответствующем регионе.

Кроме того, рост продаж, достигнутый неправовыми методами, не увеличивает и доходы акционеров (даже если о взятке никто не узнает). С помощью стандартных моделей оценки стоимости бизнеса мы выяснили: у фирм с низким рейтингом повышение дохода акционеров от роста продаж в регионах со слабым регулированием сводилось к нулю из-за снижения прибыльности. Кроме того, в случае выявления коррупционных схем страдает репутация компании, что ведет к падению цен на акции. Это большой риск: с 2007 по 2010 год компании с низким антикоррупционным рейтингом на 28% чаще оказывались в центре громких скандалов.

Страдают все. Очевидно, что непосредственные виновники нарушений несут финансовые и репутационные потери. Но далеко не все понимают, какой ущерб наносят их действия честным сотрудникам, не имевшим никакого отношения к их махинациям. Изучив зарплаты более 2 тыс. топ-менеджеров (высших руководителей, директоров направлений и подразделений), сменивших работодателя, мы выяснили: тем, кто пришел из компаний, замешанных в скандалах, на новом месте платят почти на 4% меньше, чем их коллегам. Эта разница сохраняется на протяжении нескольких лет, и люди несут значительные убытки, даже если уволились еще до скандала и ничем себя не запятнали. Больше всего страдают руководители высшего звена (разница в оплате труда составляет 6,5%), женщины (7%) и те, кто работает в странах со строгими законами и эффективным регулированием (6%).

Одних этих данных (не говоря уже об угрозе наказания и деловых издержках) должно быть достаточно для руководителя, чтобы он лично возглавил борьбу с коррупцией. Мы призываем использовать выводы нашего и других исследований, чтобы показать сотрудникам всех уровней: должностные преступления слишком дорого обходятся и компании, и всем ее специалистам, а значит, бороться с ней — обязанность каждого.

Разумеется, лидеры должны серьезно относиться к любым опасениям сотрудников по поводу возможных нарушений, в том числе связанных с необходимостью выполнить план. Если руководство не слышит подчиненных, те нередко оказываются в ситуациях, когда вынуждены или участвовать в мошенничестве, или мириться с ним. Мы выяснили, что слишком часто лидеры просто игнорируют те проблемы, о которых им сообщают. Инициированное советом директоров расследование причин скандала в Wells Fargo показало: Кэрри Толстедт, возглавлявшая розничное подразделение банка с 2007 года, не любила выслушивать критику и негативную информацию и запугивала подчиненных, в том числе менеджеров высшего звена. Гендиректор материнской компании Джон Стампф, получавший сообщения о должностных преступлениях сначала в 2002-м, а потом в 2004-м и в 2012—2014 годах, не придавал им большого значения. В 2013-м, когда в Los Angeles Times появились разгромные статьи, Стампф и совет директоров отказались признать истинный размер ущерба, нанесенного клиентам, и тщательно изучить обвинения. Стампф продолжал оправдывать поведение Толстедт, несмотря на множество сообщений о ее незаконных действиях и на выдвинутые в конце 2015 года требования главного независимого директора Wells Fargo и председателя комитета по рискам уволить ее.

Крайне важно сделать так, чтобы программа сообщений о нарушениях была действительно эффективной. (Недавнее исследование нашего коллеги Юджина Солтеса показало: 20% горячих линий не работают должным образом, а организации со слабым внутренним контролем не принимают анонимные жалобы.) Человека, сообщившего о нарушении, нужно если не вознаградить, то по крайней мере защитить. На деле же и начальство, и коллеги третируют таких сотрудников, считая их «стукачами». И даже полагающиеся за сообщение о проблемах щедрые выплаты (которые порой нужно выбивать годами) меркнут на фоне того, что приходится пережить честному сотруднику: разорванные отношения, стресс для него и его семьи, трудности при поиске новой работы.

Наконец, руководство должно четко проговорить, каких действий сотрудников оно не потерпит. Интервью, которые мы провели в Siemens и SNC-Lavalin, показали, что их топ-менеджеры не установили для продажников и их партнеров в странах с высоким уровнем коррупции четкие границы между допустимым и недопустимым. Один из директоров Siemens признался, что сотрудники получали от своих начальников установку «добиваться результата любой ценой».

Яркий пример противоположного подхода — фармацевтический гигант, решивший использовать случай мошенничества внутри компании для разъяснения своей позиции. Его руководство попросило Гарвардскую школу бизнеса написать кейс об инциденте и стало использовать этот кейс в процессе обучения менеджеров, чтобы помочь им вовремя выявлять корни проблем и находить способы предотвратить махинации.

Скажите «нет» фаворитизму

Чтобы убедить сотрудников в том, что вы действительно не намерены мириться с незаконными действиями, вы должны решительно реагировать на все преступления, снимая с должности каждого нарушителя и обращаясь в правоохранительные органы. Увы, практический опыт (как и наше исследование) показывает: на это способны немногие.

Менеджеры Siemens, уличенные в даче взяток в Италии, при увольнении получили компенсации в полном объеме. Компания даже выплатила $1,6 млн по мировому соглашению ушедшему в отставку финдиректору, который обязан был контролировать тот контракт. Движение #MeToo, привлекшее внимание к харассменту и насилию в отношении женщин, пролило свет и на то, что руководители и члены совета директоров многих компаний не увольняли топ-менеджеров, даже имея свидетельства их издевательств над сотрудницами. Иерархи Римско-католической церкви проявляли мягкость к священникам, обвиненным в растлении малолетних: зачастую их просто переводили в другие приходы, вместо того чтобы лишить сана или способствовать их судебному преследованию.

Чтобы выяснить, насколько подобное попустительство распространено в бизнесе, мы проанализировали взыскания, которым компании подвергают преступников в белых воротничках. Мы использовали данные опроса PwC о том, какие правонарушения сотрудники фирм совершили в 2011 году, какие взыскания на них налагались и каковы демографические характеристики нарушителей. Представители 608 фирм из 3877 опрошенных признали, что в 2011 году в них совершались должностные преступления. Выбрав из отчета каждой фирмы по одному наиболее серьезному случаю, мы увидели, что 42% главных нарушителей были уволены или уволились сами и предстали перед судом, 46% уволены без обращения в суд, 13% остались в компании (некоторые из них переведены на другую должность или получили предупреждение). Невысокий процент судебных преследований нарушителей, вероятнее всего, связан с практическими трудностями подачи иска: здесь недостаточно того факта, что человек совершил наказуемое деяние, — нужно еще доказать, что он сделал это намеренно и осознавал его противозаконность. Учитывая риск штрафов и подрыва репутации, корпоративные юристы часто советуют руководству просто уволить виновных и не обращаться в суд.

Однако из-за подобной мягкости другие потенциальные нарушители видят, что преступать закон не опасно и даже выгодно. Это плохо влияет даже на самых добросовестных сотрудников. Мы провели опрос в нескольких компаниях, где часто происходят нарушения: люди жаловались, что руководство не спешит увольнять менеджеров высшего звена, даже зная об их нечистоплотности; по мнению сотрудников, это подрывает моральный дух коллектива, а некоторые порядочные специалисты покидают фирму.

Наше исследование выявило еще один удручающий факт: неравномерный характер взысканий. Проанализировав данные PwC с поправкой на тип и масштаб нарушений, мы обнаружили, что у рядовых сотрудников и младших менеджеров было на 24% больше шансов быть уволенными или подвергнуться судебному преследованию, чем у руководителей более высокого уровня. За одно и то же нарушение топ-менеджеру полагался выговор или перевод в другой отдел, а его младшему коллеге — увольнение.

Конечно, решиться уволить топ-менеджера намного сложнее: от него могут зависеть отношения с клиентами, он может обладать редкими знаниями или уникальным опытом. Однако полученные нами данные о неравномерном применении взысканий к женщинам и мужчинам дают повод думать, что не менее значимые факторы — кумовство и фаворитизм. Занимающие высокие посты женщины, которых руководители мужского пола редко принимают в свой неформальный круг (и которым сложнее выстроить тесные отношения с теми, кто принимает решения о взысканиях), подвергаются более строгому наказанию.

Компании, работающие в странах со значительным гендерным неравенством (например, в Индии, Турции, Индонезии, Италии и на Ближнем Востоке), также склонны наказывать женщин-руководителей суровее, чем мужчин. Кроме того, к старшим менеджерам женского пола относятся строже и в фирмах со слабым внутренним контролем, не склонных сообщать о преступлениях властям (а значит, имеющих возможность реагировать на нарушения непоследовательно).

Очевидное решение — внедрить и тщательно соблюдать политику равных взысканий для всех сотрудников за одинаковые нарушения. Это сделал, например, Эрик Осмундсен в Norsk Gjenvinning (NG), норвежской компании по переработке отходов. В 2012 году, вскоре после назначения гендиректором, он начал войну с махинациями, хищениями и коррупцией. Осмундсен сформулировал свод ценностных установок, в числе прочего предписывающий сотрудникам действовать подобно ответственным предпринимателям (не нарушать правила) и быть командными игроками (работать на благо компании и общества). Эти ценности были прописаны в правилах трудового распорядка для каждой должности, под которыми обязаны были подписаться все сотрудники. Затем в компании был объявлен четырехнедельный период амнистии: люди могли признаться в том, что совершали нарушения или стали их свидетелями. По истечении этого периода дисциплинарные проступки не прощались уже никому. За следующие полтора года компанию покинули около 170 операционных и функциональных менеджеров (около половины всех руководителей). Подавляющее большинство ушли сами, некоторых пришлось уволить (см. далее статью «Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников»).

Нанимайте лидеров, доказавших свою честность

Чтобы изменить культуру компании, страдающей от систематических нарушений, нужно привести в нее лидеров с безупречной репутацией. Если коррупции подвержена вся индустрия, возможно, придется поискать топ-менеджеров в других отраслях: у них будет иной взгляд на мир, и они с большей вероятностью пошатнут статус-кво.

Когда гендиректор Siemens Клаус Кляйнфельд ушел в отставку из-за коррупционного скандала, его место занял Петер Лёшер, ранее работавший в фармацевтической отрасли. Одним из главных аргументов в пользу его кандидатуры стала его честность (о том, что Лёшер — «честный человек», написали даже в пресс-релизе). Понимая, как трудно будет изменить культуру Siemens, Петер нанял еще нескольких руководителей со стороны: он работал с ними ранее и был уверен в их принципиальности. Среди них были Андреас Польманн (директор по внутреннему контролю) и Петер Сольмссен (главный юрист и член правления). Оба они, а также Барбара Кукс (директор по устойчивому развитию и член правления) сыграли ключевую роль в разработке плана по решению проблем компании и реформированию ее культуры (см. статью «Глава Siemens о том, как скандал помог изменить компанию», «HBR Россия», декабрь 2012 г.).

Поскольку проблемы NG были общими для всей индустрии утилизации отходов, Осмундсен решил нанять свежие кадры из других отраслей (строительства, металлургии, ритейла, энергетики и безалкогольных напитков). Он убеждал специалистов перейти в NG, знакомя их со своей концепцией превращения ее в образцовую экологичную компанию. Благодаря инновационным подходам к переработке отходов она, согласно этой концепции, должна была сыграть важную роль в защите окружающей среды. Из-за оттока сотрудников в первые месяцы финансовые показатели ухудшались. Но прошло три года, и компания полностью восстановилась в финансовом отношении и уверенно перешла к прибыльному росту.

Требуйте от сотрудников принимать сложные решения коллегиально

Когда норвежская энергетическая компания Statoil (недавно переименована в Equinor) заняла существенную долю рынка в Анголе, топ-менеджеры и совет директоров осознали, что здесь у сотрудников будут вымогать взятки. (Transparency International относит Анголу к числу наиболее коррумпированных стран мира.) Чтобы снизить вероятность дачи взяток, руководство потребовало от сотрудников принимать решения коллегиально. Такой выход топ-менеджерам подсказал опыт работы компании в Иране. В 2004 и 2006 годах Statoil пришлось уплатить штрафы в Норвегии и США за подкуп чиновника ради заключения контракта в Иране (хотя фирма и не признала, и не опровергла обвинения). Один из руководителей сказал нам, что из этого скандала компания сделала важный вывод: сотрудники более склонны нарушать закон, когда действуют в одиночку.

Коллегиальное принятие сложных решений требует открытой и честной дискуссии. Сотрудники должны быть уверены, что их коллеги выслушают разные мнения, а лидеры поддержат решение коллектива, даже если оно повлечет дополнительные финансовые издержки. Если же сами руководители не будут вызывать доверия, коллективное принятие решений не поможет изменить ситуацию. Исследование нашей коллеги по Гарварду Эми Эдмондсон показало: для создания психологически безопасного климата в коллективе нужен сильный лидер. Он должен активно демонстрировать поведение, которого ждет от каждого сотрудника организации. Например, он может проявлять готовность отвечать на острые вопросы и выслушивать противоположные мнения; приветствовать открытый диалог сотрудников передней линии с начальством о возможных проблемах; честно говорить о прошлых ошибках компании и обсуждать их; а также признавать недостаток знаний в каких-то областях.

Поддерживайте прозрачность

Возглавив Statoil после коррупционного скандала, Хельге Лунд решил: компания должна одной из первых в добывающей промышленности раскрыть информацию о том, сколько она платит иностранным властям за доступ к месторождениям (к этому давно призывали и законодатели, и общественные инициативные группы). Это решение стало для сотрудников сигналом: работать по-старому уже не получится.

Еще один способ показать людям свое стремление сделать бизнес этичнее — поддержать организации, занимающиеся расследованиями коррупционных преступлений. Деятельность таких институтов способствует честной конкуренции и дает обществу уверенность в том, что должностные преступления раскрываются, а виновные несут наказание. А снижение уровня коррупции, в свою очередь, способствует развитию экономики.

Statoil одной из первых присоединилась к Инициативе прозрачности добывающих отраслей (EITI), которая объединяет бизнес, госорганы и неправительственные организации и нацелена на борьбу с коррупцией в странах, богатых природными ресурсами, и на повышение прозрачности платежей нефте-, газо- и горнодобывающих компаний в этих странах. Число участников инициативы стабильно растет, и если первые отчеты EITI содержали лишь обобщенную информацию о платежах компаний и поступлениях в бюджеты стран, то в последних часто можно найти детализацию денежных расчетов. Похоже, коллективные действия сдвинули дело с мертвой точки: наше эмпирическое исследование на основе данных по 186 государствам более чем за 10 лет показало, что в странах, присоединившихся к EITI, уровень коррупции значительно снизился — особенно там, где изначально он был очень высоким.

Придя в Siemens, Лёшер и Сольмссен начали подготовку к широкомасштабной реформе. Для этого они обратились к конкурентам, властям, неправительственным организациям и другим заинтересованным сторонам. В 2009 году в рамках соглашения со Всемирным банком, касающегося прошлых нарушений, компания обязалась за 15 лет потратить $100 млн на поддержку организаций и проектов по борьбе с коррупцией (в том числе на совместные мероприятия, теоретическое и практическое обучение). К концу 2017 года Siemens уже выделила гранты на $73 млн 55 проектам. Кроме того, Siemens участвует в инициативе Всемирного ­экономического форума «Партнерство против коррупции» (PACI), объединяющей 87 крупных компаний.

Неправительственная организация Transparency International и Всемирный банк (создавшие программу по борьбе с коррупцией еще в 1996 году) активно проводят обучение и информируют бизнес и общество. Эти организации поддерживают исследования проблем коррупции и регулярно ранжируют страны по индексу восприятия коррупции.

Еще один важный институт — СМИ. На базе крупных информационных агентств нередко возникают небольшие организации, расследующие коррупционные преступления. Например, на сайте FCPA Blog публикуются новости, комментарии и результаты исследований, призванные помочь специалистам по комплаенсу, бизнес-лидерам и всем заинтересованным лицам понять, как работают антикоррупционные законы, как возникает коррупция и как она влияет на людей и организации. В России Алексей Навальный руководит некоммерческим проектом «РосПил», в котором группа юристов проводит расследования и выпускает отчеты о возможных случаях коррупции. В Индии Рамеш и Свати Раманатхан создали ресурс ipaidabribe.com — платформу, где каждый может сообщить о том, что у него вымогали взятку.

Исследование Аймо Брунетти из Бернского университета и Беатрис Ведер из Женевского института международных отношений и развития подтвердило известный тезис: свобода прессы снижает уровень коррупции. Однако сегодня эта свобода оказалась под угрозой: враждебное отношение к СМИ наблюдается теперь не только в авторитарных, но и в демократических государствах. По данным «Репортеров без границ» (неправительственной организации, ежегодно публикующей Индекс свободы прессы), угроз журналистам и попыток лишить те или иные СМИ права на существование становится все больше. Бизнес-лидеры, всерьез настроенные противостоять коррупции, могут и должны поддерживать журналистов, публично заявляя об их правах и защищая их от нападок.

Полностью искоренить беловоротничковую преступность в крупной компании невозможно. Мир сложен, а люди несовершенны. Но выстроив корпоративную культуру, способствующую этичному поведению и соблюдению законов, можно минимизировать вероятность того, что скандал разрушит ваш бизнес, и повысить шансы с честью выйти из любой неприятной ситуации. Чтобы создать нужную атмосферу, лидер сам должен подавать пример профессионализма и честности.

Далеко не каждый руководитель постоянно подчеркивает необходимость работать честно. Многие либо недостаточно вкладываются в системы комплаенса, либо подходят к управлению рисками слишком формально, перекладывая эту задачу на юристов и бухгалтеров. «Тревожные звоночки» остаются незамеченными. Преступления заметаются под ковер, а виновные несут неравное наказание. Такие лидеры оправдывают свои действия одинаково: «Что поделать, коррупция поразила всю отрасль»; «В этой стране по-другому не получится»; «Не можем же мы пожертвовать бизнесом».

Но есть и другие руководители — многие из них успешно работают в неблагополучных странах и отраслях, но даже это не мешает им устанавливать высокую планку и следить за тем, чтобы слова не расходились с делом. Эти лидеры не просто внедряют надежные системы комплаенса, но и поддерживают программы обучения и обратной связи, открывают горячие линии, вовлекают в борьбу с коррупцией конкурентов и партнеров по рынку, а также формируют в коллективе атмосферу психологической безопасности, где люди не боятся сообщать о нарушениях. Наше исследование показало, что организации с такими руководителями не несут убытки из-за своей честности. Да, порой им не удается расти так быстро, как их менее принципиальным коллегам, — зато их рост отличается большей прибыльностью.

Существуют и менее очевидные преимущества. Многие сотрудники добросовестных компаний, работающих в коррумпированных странах и отраслях, признавались нам, что их выбор определили ценности фирмы. Некоторые даже утверждали, что ради работы в честной компании отказались от более выгодных предложений. В конечном счете такие организации и их лидеры завоевывают искреннее уважение клиентов, властей и общества. Именно у них больше всего шансов на долгосрочное процветание и стабильность.

Об авторах. Пол Хили (Paul Healy) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Джордж Серафейм (George Serafeim) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, сооснователь компании KKS Advisors, председатель Национального совета Греции по корпоративному управлению.