Этический ориентир
для лидера

Уже скоро дороги будут принадлежать беспилотным автомобилям. Новые технологии позволят сократить число водительских ошибок и сохранить немало жизней, но аварии все же будут случаться. Встроенным в машины компьютерам придется принимать сложные решения. Например, если столкновение неизбежно, кого спасать: единственного пассажира или пятерых пешеходов? Следует ли отдавать предпочтение молодым или пожилым людям? Считать ли беременную женщину за двух потенциальных жертв? Автопроизводители должны будут заранее ответить на эти весьма непростые вопросы и запрограммировать машины соответствующим образом.

На мой взгляд, сталкиваясь с этическими вопросами, лидеры должны руководствоваться целью создания максимальной ценности для общества. Такой подход выходит за рамки набора простых этических правил вроде «не лгать» и «не жульничать». Он описан в работах философов Иеремии Бентама, Джона Стюарта Милля и Питера Сингера и предлагает четкие принципы принятия важных управленческих решений.

Столетиями философы спорили о том, что такое моральное действие и как должны поступать люди. Не так давно специалисты по поведенческой этике, основываясь на социальных исследованиях, показали, как люди поступают на самом деле, сталкиваясь с этическими дилеммами. Ученые объяснили, что среда и некоторые психологические установки могут побудить нас к сомнительным с точки зрения морали действиям даже вопреки нашим принципам. Поступая неэтично из соображений личной выгоды, мы часто не замечаем этого — такой феномен называют мотивированной слепотой. Скажем, мы можем считать, что вносим больший вклад в общее дело, чем происходит в действительности. Нам с коллегами удалось доказать: топ-менеджеры неосознанно закрывают глаза на серьезные проступки в компании, если это выгодно им самим или организации в целом.

МАКСИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ

Мой подход к повышению этичности решений сочетает в себе достижения философской мысли с прагматизмом бизнес-школ. В целом я придерживаюсь концепции утилитаризма, предложенной Бентамом: согласно ей, моральными считаются действия, ведущие к максимальному увеличению пользы (здесь я буду называть ее ценностью). И речь идет не только о максимизации общего блага, но и о минимизации общего вреда. Для достижения этой цели необходимо эффективно принимать решения без оглядки на личную выгоду и избегать трайбалистского мышления (например, национализма или внутригруппового фаворитизма). Полагаю, вам в целом близка эта цель, даже если вы ставите превыше всего права и свободы личности, независимость и самостоятельность. Придерживаетесь иной точки зрения? Попытайтесь увязать задачу максимизации ценности с близкой вам философской концепцией.

В целом решения, диктуемые утилитаризмом, чаще всего согласуются с большинством философских учений, а значит, могут служить неким ориентиром для этической оценки лидера. Впрочем, подобно другим философским концепциям, строгий утилитаризм не всегда дает простые ответы. Его логику и недостатки можно увидеть на примере поиска решений для беспилотных автомобилей. Если цель состоит в простой максимизации ценности, автомобиль следует запрограммировать таким образом, чтобы он стремился минимизировать страдания и потери; при этом пассажиры не должны наделяться каким-то особым статусом. И когда машине придется решать, кому спасать жизнь — единственному пассажиру или пятерым пешеходам, — она должна будет пожертвовать пассажиром.

Разумеется, здесь возникает ряд вопросов: а что, если пассажирка беременна? Что, если она моложе пешеходов? Простых ответов на эти вопросы утилитаризм не дает.

Кроме того, автопроизводители могут резонно возразить: разве кто-то купит автомобиль, который не ставит жизнь своего владельца превыше всего? Автоконцерны, не отдающие приоритет пассажирам, проиграют конкурентам, а покупатели в итоге предпочтут менее безопасные машины, управляемые людьми. И все же идеи утилитаризма хорошо помогают понять, какие регламенты позволят обеспечить максимальную выгоду для всех.

Хотя большинство менеджеров никогда не столкнутся на практике с такими сложными этическими проблемами, как программирование беспилотных автомобилей, этот пример показывает, как важно оценивать принимаемые решения любого масштаба (ваши и ваших подчиненных) с точки зрения их ценности для общества. Многие считают, что лидеры с высокими моральными качествами всего лишь следуют ряду простых правил вроде упомянутых выше. Но когда такой лидер принимает справедливые кадровые решения, идет на взаимовыгодный компромисс в переговорах или грамотно распределяет свое и чужое время, он максимизирует «пользу» — создает наибольшую ценность для общества и таким образом поступает этично и делает более этичной свою организацию.

ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРОВ

Психолог Даниэль Канеман и его коллеги задавали участникам исследования два вопроса:

1. Сколько вы были бы готовы заплатить, чтобы спасти 2 тыс. перелетных птиц от гибели в разливах нефти?

2. Сколько вы были бы готовы заплатить, чтобы спасти 200 тыс. перелетных птиц от гибели в разливах нефти?

Исследование показало: люди, которым задавали второй вопрос, называли примерно те же суммы, что и люди, отвечавшие на первый. Конечно, если цель состоит в создании максимальной ценности, то разница в количестве спасенных птиц должна влиять на нашу готовность платить. Этот пример показывает ограниченность нашего этического мышления и указывает на то, что для принятия более этичных решений необходим осознанный рациональный (а не интуитивный) выбор в пользу создания максимальной ценности.

Согласно концепции ограниченной рациональности, лежащей в основе поведенческой экономики, менеджер стремится действовать рационально, но скован стереотипами и иными когнитивными ограничениями. Специалисты в области принятия решений не ждут от людей абсолютной рациональности, но рекомендуют стремиться к ней, чтобы лучше соотносить поведение с поставленной целью. В моральной сфере нам приходится иметь дело с ограниченной этичностью — системными когнитивными барьерами, которые мешают нам поступать так этично, как хотелось бы. Если мы перестанем гнаться за максимальной выгодой для себя (и для своей организации) и зададимся целью действовать максимально этично, мы создадим для себя некий моральный ориентир. Это что-то вроде путеводной звезды, которой мы никогда не достигнем, но которая будет вдохновлять нас приносить все больше пользы и улучшать жизнь людей. Двигаясь в этом направлении, мы сможем наращивать то, что я называю максимальным устойчивым благом (практически достижимый уровень создания ценности).

Пытаться создавать больше ценности — значит противостоять собственным когнитивным ограничениям. Как известно всем, кто читал книгу Канемана «Думай медленно… Решай быстро», человек принимает решения в двух совершенно разных режимах. Система 1 основана на интуиции и эмоциях: она работает быстро, автоматически и без усилий. Именно с ее помощью мы принимаем большинство решений. Система 2 основана на целенаправленном рассуждении и логике: она работает медленно, при участии сознания, и требует некоторых усилий. Она помогает нам действовать рациональнее. Философ и психолог Джошуа Грин разработал подход к принятию этичных решений с параллельным включением обеих систем, при этом Система 2 повышает этичность. Как реализовать этот подход на практике? Приведу для примера две возможных стратегии.

Первая стратегия — при принятии решений сравнивать варианты между собой, а не оценивать каждый по отдельности. Интуиция и эмоции определяют наш выбор отчасти потому, что мы обычно рассматриваем альтернативы поочередно. Оценивая каждый из возможных вариантов (например, конкретное предложение о работе или сумму пожертвования), мы чаще задействуем Систему 1. А вот при сопоставлении нескольких вариантов мы тщательнее обдумываем решение и меньше опираемся на стереотипы — и в результате создаем больше ценности. Изучая запросы на благотворительность по одному, мы руководствуемся эмоциями; но сравнивая несколько благотворительных фондов, мы начинаем задумываться о том, где от наших денег будет максимальная отдача. Исследование, проведенное мною совместно с экономистами Айрис Бонет и Александрой ван Ген, показало: оценивая кандидатов на должность поочередно, люди активнее задействуют Систему 1 и чаще оказываются во власти гендерных стереотипов (например, предпочитают нанимать на должности, связанные с математическими расчетами, мужчин). Но при сравнении двух и более претендентов они больше фокусируются на их профессиональных качествах, проявляют больше этичности (и меньше сексизма), выбирают более подходящих кандидатов и тем самым приносят больше пользы организации.

Вторая стратегия предполагает некий вариант того, что философ Джон Ролз назвал вуалью неведения. По мнению Ролза, если бы человек заново создавал структуру общества как бы через вуаль неведения о себе — то есть не зная собственного статуса в этом обществе (беден он или богат, мужчина или женщина, белый или черный), он принимал бы более справедливые и этичные решения. Мои недавние практические исследования, проведенные совместно с Карен Хуан и Джошуа Грином, показали, что, принимая решения «из-под вуали неведения», люди действительно создают больше ценности. В частности, они стремятся спасти больше жизней в условиях дефицита ресурсов (например, лекарств), поскольку распределяют их без оглядки на личную выгоду. Мы задавали участникам эксперимента вопрос: допустимо ли с моральной точки зрения отключить кислород одному пациенту больницы, чтобы прооперировать девятерых жертв землетрясения? Если человеку предлагалось представить, что он один из 10 пациентов — но неизвестно, какой именно, — он с большей вероятностью давал положительный ответ. Незнание того, положительно или отрицательно скажется на нас принятое решение, помогает рассуждать непредвзято.

Другая похожая стратегия предполагает сокрытие социальных характеристик тех, кого мы оцениваем. Сегодня компании на первых этапах отбора кандидатов все чаще убирают из их резюме имена и фото, чтобы избежать предвзятости и повысить вероятность найма наиболее квалифицированных специалистов.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПУТЕМ КОМПРОМИССА

Что для вас важнее: зарплата или суть выполняемых рабочих обязанностей? Ужин или поданное к нему вино? Расположение вашего дома или его размер? Как ни странно, люди готовы отвечать на эти вопросы, даже не зная, от какой суммы им пришлось бы отказаться ради более интересной должности, сколько дополнительных квадратных метров они могли бы выиграть, выбрав дом на пять миль дальше от работы или школы, и т. д. Теория принятия решений гласит, что для разумного выбора необходимо знать, от какого количества одного блага мы отказываемcя и какое количество другого блага получаем взамен. Чтобы выбрать наиболее подходящую работу, квартиру, путевку или корпоративную политику, нужно четко представлять себе, чем ради этого придется пожертвовать.

Проще всего рассмотреть компромиссы на примере наших собственных решений. Если двое или более людей принимают решение сообща и их предпочтения разнятся, они ведут переговоры. Как правило, суть переговоров сводится к тому, что выгодно конкретным участникам. Но если вам небезразличны партнеры и общество в целом, ваши решения в ходе переговоров должны быть направлены на создание ценности для всех сторон.

Это легко увидеть в привычных семейных переговорах — я лично участвовал в подобных сотню раз. Представьте себе, что вы и ваш партнер решили вечером пойти поужинать и посмотреть кино. Партнер предлагает ужин в дорогом ресторане североитальянской кухни, а вам больше по душе любимая пиццерия. Находится компромисс: еще одно заведение с хорошей итальянской едой (в том числе пиццей), чуть более дорогое, чем пиццерия. За ужином вы решаете, какое посмотреть кино. Партнера интересует документальный фильм, вы склоняетесь к комедии — и в итоге оба сходитесь на драме. В конце вечера, проведенного неплохо, но и не отлично, приходит понимание: вашему партнеру был более важен ужин, а вам — фильм, поэтому оптимальным решением было бы пойти в роскошный ресторан, а затем посмотреть комедию.

Этот довольно простой пример показывает, как создавать ценность посредством компромисса. Специалисты по переговорам рекомендуют конкретные стратегии, позволяющие найти дополнительные источники ценности. Среди таких стратегий — выстраивание доверия, обмен информацией, уточняющие вопросы, раскрытие важных сведений, одновременное обсуждение нескольких проблем и предложение нескольких вариантов.

Если вы хорошо знакомы со стратегиями ведения переговоров, то знаете, что в большинстве случаев присутствует внутреннее противоречие: нужно как извлечь выгоду для себя (или организации), так и создать ценность для обеих сторон, то есть увеличить имеющийся «пирог». Даже зная, что размер пирога не фиксирован, многие переговорщики не хотят делиться сведениями, необходимыми для создания ценности для всех: они опасаются, что в итоге партнер потребует слишком большую долю, а сами они окажутся в проигрыше. Авторы лучших книг по переговорам для менеджеров подчеркивают необходимость создавать ценность и вместе с тем управлять риском проигрыша.

Говоря об этических аспектах переговоров, многие эксперты фокусируются на недопустимости лжи и жульничества. Я же предпочитаю делать акцент на создании максимальной ценности (конечно, для этого тоже нужна честность). Вы не оставляете без внимания претензии на ценность — вы просто стараетесь не дать им помешать максимально увеличить общий пирог. Даже если другая сторона в результате получит чуть больше дополнительной ценности, в долгосрочной перспективе сосредоточенность на ее создании все равно обеспечит вам преимущество. Случайные потери, которые вы понесете из-за слишком прагматичных партнеров, будут с лихвой компенсированы теми прекрасными отношениями, которые вы сможете выстроить как этичный переговорщик, делающий мир чуть лучше.

ВРЕМЯ КАК РЕСУРС ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Люди редко подходят к распоряжению временем с позиций морали — а зря. Время — ограниченный ресурс, и растрачивая его попусту, мы лишаемся возможности направить его на создание ценности. И наоборот: что такое этичное поведение, как не разумное использование времени для создания общественного блага или ценности?

Вспоминается опыт моей подруги Линды Бэбкок, профессора Университета Карнеги — Меллона. Ее почтовый ящик был забит просьбами об услугах, которые очень помогли бы другим, но не несли прямой выгоды ей самой. Ей нравилось помогать людям, но на выполнение всех просьб у Линды просто не хватило бы времени. Предположив, что женщин о подобных одолжениях просят чаще, чем мужчин, она пригласила обсудить эту гипотезу четырех коллег женского пола. Дискуссия переросла в клуб «Просто не могу сказать “нет”». Женщины-профессора продолжали встречаться, публиковали статьи и помогали друг другу тщательно обдумывать, в каких случаях их затраты времени приведут к созданию максимальной ценности.

Этот подход к проблеме может быть полезен всем, кому не хватает времени: рассматривайте претензию на ваше время как требование потратить ограниченный ресурс. Вместо того чтобы принимать интуитивные решения, стараясь никого не обидеть, попытайтесь задуматься, как распорядиться своим (и чужим) временем так, чтобы это принесло максимальную пользу. Возможно, так вам будет проще кому-то отказать — ведь вы сделаете это не из-за лени, а из-за понимания того, что выполнение других просьб позволит создать бóльшую ценность.

Распределяя задачи между подчиненными, менеджеры также получают возможность создать ценность. Здесь стоит вспомнить о понятии сравнительного ­преимущества, введенном британским политэкономистом Давидом Рикардо в 1817 году. Многие считают эту концепцию сугубо экономической; я же рассматриваю ее как руководство по этичному поведению. Оценка сравнительных преимуществ включает в себя выяснение, как добиться того, чтобы каждый человек или организация тратили время на те действия, которые приведут к созданию максимальной ценности. Организация получает сравнительное преимущество, когда она может производить и продавать товары и услуги дешевле, чем конкуренты. Человек — когда он может выполнять задачи с минимальными альтернативными издержками по сравнению с другими людьми. У каждого человека есть источники сравнительного преимущества, и чтобы создавать максимальную ценность, следует учитывать их при распределении времени.

Идею Рикардо можно проследить на примере многих организаций, где один из сотрудников отлично справляется со множеством разных задач. Представим себе ИТ-стартап, основательница которого лучше всех разбирается в технике, но второй по способностям технарь отстает от нее ненамного. При этом она существенно превосходит всех сотрудников в умении представить компанию инвесторам. В этом случае основательница обладает абсолютным преимуществом в технических вопросах, но ее сравнительное преимущество заключается в навыках работы со стейкхолдерами, поэтому максимальную ценность она создаст, если сосредоточится на общении с ними. Многие руководители интуитивно опираются на абсолютные преимущества (свои и своих подчиненных), не учитывая сравнительные. Результат — неоптимальное распределение ресурсов и создание меньшей ценности.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ В ЭТИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

Чем бы ни занималась ваша организация, она наверняка отличается социальной ответственностью в одних вопросах и менее ответственна в других — и вам это вряд ли по душе. Большинство компаний получают разные этические оценки по разным критериям. Я знаю фирмы, продукция которых делала этот мир хуже, — зато там действовали отличные политики многообразия и инклюзивности. Знаю и другие организации — их товары несут миру добро, но сами они недобросовестно конкурируют и тем самым разрушают экосистему отрасли. Большинство людей ведут себя непоследовательно с точки зрения морали. Порядочные в целом люди порой считают вполне допустимым, например, обманывать коллег или клиентов на переговорах. Если вам не все равно, пользу или вред вы приносите этому миру, нужно всегда помнить об этой непоследовательности, чтобы осознать, в чем важнее всего измениться.

Эндрю Карнеги направил 90% своего состояния — примерно $350 млн — на финансирование целого ряда важных учреждений, среди которых Карнеги-холл, Фонд Карнеги и более 2500 библиотек. При этом в качестве бизнес-­лидера он проявил себя как неэффективный и, по-видимому, нечистый на руку скряга, который, в частности, обезглавил проф­союз после знаменитой стачки на сталелитейном заводе в Хомстеде (Пенсильвания). В последнее время противоречия между добром и злом ярко проявляются в поведении семьи Саклер. Эти люди известны активной финансовой поддержкой художественных галерей, исследовательских институтов и университетов, включая Гарвард. Но эти деньги принес им семейный бизнес Purdue Pharma — компания, заработавшая миллиарды долларов на маркетинге (и даже агрессивном навязывании, как утверждает большинство экспертов) рецептурного обезболивающего оксиконтина. К 2018 году оксиконтин и другие опиоиды убивали более 100 американцев в день.

Всем нам стоит задуматься о множестве аспектов, позволяющих создавать и разрушать ценность. Преуспевая, мы должны отдавать себе должное, но при этом всегда искать возможности для совершенствования. Похоже, пока мы уделяем этому слишком мало времени. Анализируя разные стороны собственной жизни, я вижу множество ситуаций, когда мне удавалось принести миру пользу. Но припоминаю и случаи, когда я мог бы сделать намного больше. В каждом новом году я стараюсь быть лучше, чем в предыдущем. Надеюсь, и вы найдете в своей жизни такие возможности.

УСИЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРА

От лидеров зависит не только их собственное этичное поведение. Отвечая как за свои, так и за чужие решения, они способны поощрять других становиться лучше и таким образом значительно увеличивать создаваемую коллективом ценность. Задумайтесь, как вы в роли лидера можете влиять на коллег, устанавливая нормы и создавая условия для принятия решений.

Люди склонны копировать поведение окружающих — особенно тех, кто обладает властью и авторитетом. Сотрудники организаций с высокоморальными лидерами, как правило, ведут себя более порядочно. Одним из моих клиентов была корпорация, славящаяся своей социально ответственной позицией. Она сняла для внутренних целей видеоролик, в котором четыре руководителя высшего звена рассказывали, как им в свое время приходилось действовать в обход босса, когда тот не соблюдал этические стандарты компании. Видео давало понять: если руководитель разрушает создаваемую ценность, можно и нужно поставить под вопрос его властные полномочия. Внедряя стандарты этичного поведения и наделяя сотрудников правом следить за их соблюдением, лидеры могут влиять на сотни и тысячи людей, поощряя и вдохновляя их действовать этично.

Кроме того, лидеры могут создавать больше ценности, формируя среду, в которой решения принимают другие люди. В книге «Nudge» Ричард Талер и Касс Санстейн рассказывают, как создать «архитектуру выбора», которая подталкивает людей к решениям, создающим ценность. Едва ли не самый распространенный тип таких «подталкиваний» — изменение выбора по умолчанию. Широко известна история с донорством органов: в некоторых странах Европы граждан начали автоматически включать в систему донорства. При этом любой может отказаться быть донором, но мало кто это делает. В результате доля потенциальных доноров выросла с менее чем 30% до более чем 80%.

С помощью эффективных подталкиваний лидеры могут инициировать разработку полезных продуктов и делать мир лучше. После публикации статьи об этичном поведении я получил письмо от Стюарта Бейзермана — топ-менеджера страхового стартапа. Его компания Slice продает краткосрочные страховки людям, занимающимся бизнесом на дому. Он искал способы убедить страхователей быть честными в процессе рассмотрения исков, и мы сообща придумали несколько подталкиваний.

Мы разработали процедуру, позволяющую заявителю изложить суть жалобы в коротком видео, снятом на телефон. Этот прием работает, поскольку большинству людей перед камерой лгать труднее, чем на письме. Истцам также стали задавать вопросы об ущербе, правдивость ответов на которые можно было проверить. Например, не «Сколько стоила вещь?», а «Сколько вы за нее заплатили?» или «Сколько стоит такая же вещь на Amazon.com?». Конкретные вопросы, в отличие от абстрактных, подталкивают к большей честности. Кроме того, люди стараются не лгать, если об этом могут узнать другие, поэтому заявителей спрашивают, кто еще знает об их ущербе. Такие подталкивания не только снижают риск жульничества и повышают эффективность страховой компании, но и позволяют Slice помогать клиентам вести себя этично.

Мы постоянно сталкиваемся с новыми этическими вопросами. Как настроить алгоритмы беспилотных автомобилей? Как распределять дефицитные лекарства во время пандемии? По мере того как технологии улучшают нашу жизнь, все большее беспокойство вызывают проблемы экологии. Во многих странах люди не понимают, как действовать, когда их лидеры отказываются мыслить рационально и даже отрицают само существование истины. Стремление к общественной пользе перестало быть национальной идеей множества государств. Однако все мы ждем указаний от наших лидеров. Надеюсь, описанный мною этический ориентир поможет вам как руководителю. Объединив усилия, мы сумеем стать лучше.

Об авторе

Макс Базерман (Max H. Bazerman) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Better, Not Perfect: A Realist’s Guide to Maximum Sustainable Goodness» (Harper Business, 2020).