В ловушке: как цифровой дизайн работает
против пользователей

Эксплуатируя своих клиентов, технологические компании рискуют подорвать доверие ко всей цифровой экосистеме. Одна из самых распространенных форм такой эксплуатации — проектирование цифровых платформ, которые помогают компании использовать поведенческие искажения пользователей в своих интересах. Руководители должны разбираться в этих искажениях и намеренно прилагать усилия к тому, чтобы завоевать доверие клиентов с помощью этичного дизайна цифровой платформы.

Европейские и британские законодатели изучили, как дизайн и архитектура среды для онлайн-взаимодействия влияют на потребителей и рынки, и даже разработали особые нормы по защите потребителей. Недавно Федеральная торговая комиссия США также начала изучать этот вопрос, однако в настоящее время этот аспект деятельности компаний практически не регулируется. В случаях, когда существует вероятность эксплуатации потребителя, продуманное законодательное регулирование поможет защитить как потребителей, так и другие компании, соблюдающие эти нормы.

Однако компании также должны принимать активное участие в этом процессе. Существует ряд конкретных шагов, которые руководители могут предпринять, чтобы поддержать своих клиентов и обеспечить их более надежными и удобными технологиями. Чтобы понять, почему эксплуатация клиентов приобрела такой масштаб и как избежать участия в подобной игре, полезно изучить экономическую литературу, посвященную одной из форм эксплуатации клиентов — систематическому использованию поведенческих искажений пользователей.

Экономический анализ времен XX века предполагал, что люди исключительно осознанно — и совершенно нереалистично — принимают повседневные решения: что они используют всю доступную информацию, не «клюют» на подачу и никогда не ошибаются. За последние несколько десятилетий появилось большое количество исследований, посвященных изучению того, в какой степени и по каким параметрам реальный способ принятия решений отличается от этой идиллической картинки. Авторы исследований выявили множество систематических поведенческих искажений — например, тенденцию обращать внимание только на самые заметные фрагменты информации, склонность менять выбор в зависимости от небольших изменений в подаче, оставлять настройки по умолчанию, даже если есть возможность изменить их в свою пользу, и пренебрегать будущим в угоду немедленной выгоде.

Обслуживая потребителей с поведенческими искажениями, компании встают перед этическим и стратегическим выбором. Они могут попытаться избавить своих клиентов от подобных искажений. Могут обойти или приспособиться к искажениям пользователей, стараясь действовать в их интересах. А могут использовать поведенческие искажения своих клиентов для получения краткосрочной выгоды. Мы рискуем заявить очевидное, однако компаниям следует избегать эксплуатации искажений своих клиентов. Ниже мы разберем несколько искажений, которые чаще всего проявляются в онлайн-среде.

Искажение 1: человеческая невнимательность

Потребители не могут уделять все свое внимание и все ресурсы осмысления каждому продукту и услуге, что они покупают. Поэтому сильнее всего они реагируют на наиболее ярко представленную информацию. Важно отметить, что эта яркость может быть намеренно выбрана и создана компанией. Исследование, проведенное Майклом Лукой (одним из авторов этой статьи) в сотрудничестве с Джинджер Чжэ Цзинь и Дэниелом Мартином, показывает, что клиенты не вполне учитывают, как представлена информация, что приводит к дорогостоящим ошибкам и ущербу для потребителей. Платформы часто манипулируют вниманием пользователей: от порядка, в котором отображаются результаты поиска, до степени, в которой платный контент приоритизируется над органическим.

Например, StubHub скрывает комиссию за билеты, вследствие чего потребителям сложно вычислить и сравнить общую сумму, которую им предстоит заплатить (позже мы рассмотрим это подробнее). Google предоставляет значительную часть главной страницы поиска под платную рекламу и собственный контент, вытесняя обычные результаты поиска, которые потенциально могут быть куда полезнее их клиентам.

Искажение 2: зависимость от критериев оценки и эффект фрейминга

То, как формируется выбор продукта и какие предоставляются критерии оценки, в значительной степени определяет, как потребители делают выбор. Рассмотрим пример из книги Дэна Ариэли «Предсказуемая иррациональность.

Скрытые силы, определяющие наши решения». Один журнал предлагает читателям три вида подписки: интернет-версия журнала стоит $59, печатная версия — $125, электронная и печатная версии вместе — тоже $125. Стал бы кто-нибудь покупать подписку только на печатную версию журнала, когда за ту же цену он может читать и печатные, и онлайн-материалы? Конечно, нет, в том-то и дело. Скорее всего, срединная опция присутствует в ряду только для того, чтобы подписка одновременно на цифровую и печатную версии за $125 казалась выгодным вариантом. Такой подход еще называют «эффектом приманки».

Ценообразование по методу приманки — лишь одна из эксплуатационных форм фрейминга. Вспомнить хотя бы страшные предупреждения, которые часто предъявляются клиентам, чтобы заставить их приобрести страховку при совершении покупки: «Купите сейчас, пока не стало слишком поздно», «Если вы не защитите свое устройство, вся ответственность за ущерб будет лежать на ваших плечах», «70% людей уже защитили свои устройства. А вы?» Эти сообщения часто используются в рамках идей поведенческой экономики, чтобы подтолкнуть клиентов к совершению покупки, порой без учета того, будет ли в конечном счете она полезна для покупателя.

Искажение 3: решение по умолчанию

Люди склонны выбирать вариант по умолчанию, даже если им доступны лучшие опции и даже если этот выбор сильно повлияет на их жизнь. Как упоминалось выше, тот же принцип можно использовать на благо пользователей. Например, экономисты Джеймс Чой, Дэвид Лейбсон, Брижитт Мардриан и Эндрю Метрик решили понять, каким образом «дефолтные настройки» влияют на вступление в программу 401k (самый популярный пенсионный план в частной пенсионной системе США — прим. ред.). Они обнаружили, что внесение простых изменений вроде предустановки галочки на «вступить» вместо «не вступать» значительно повышает вероятность вступления человека в программу. (Аналогичные результаты были обнаружены при изменении размера вступительного взноса, предложенного по умолчанию.) Но есть множество примеров, когда автоматическая регистрация и стратегически важные настройки по умолчанию могут применяться против пользователей, поэтому такие решения нужно принимать с большой осторожностью.

Искажение 4: зависимость и искажение настоящего

Согласно результатам последних исследований, почти на треть уровень потребления контента в социальных сетях определяет эффект зависимости. В более широком смысле цифровая зависимость может побуждать людей проводить больше времени онлайн, чем они планировали или хотели. Положение дел может усугубляться бизнес-моделями и способами использования алгоритмов и аналитики.

Технологические компании регулярно измеряют вовлеченность пользователей и используют эту метрику как показатель успеха и результата. Такой подход может привести к тому, что при росте вовлеченности будет страдать благополучие пользователей. По мере того как внешние потребности (сон, домашняя работа, загрузка посудомоечной машины) будут все больше отвлекать пользователя, платформа будет только усиливать меры по его удержанию.

Пять вопросов, которые стоит задать бренду

Проанализировав риск причинения вреда и тщательно изучив поведенческие основы для принятия решений, руководители могут начать более проактивно и этично применять алгоритмы и экспериментировать. Это поможет брендам выстроить собственную систему ограничений и инвестировать в измерение результатов такого подхода, чтобы тем самым избежать непреднамеренной эксплуатации поведенческих искажений.

При проектировании платформы менеджеры должны отказаться от использования краткосрочных и узкоспециализированных показателей вроде конверсии и продумать ответы на более глобальные вопросы о ценности, которую они создают для всех заинтересованных сторон. Ниже мы исследуем эти вопросы и даем конкретные и практические рекомендации для руководителей.

1. Насколько прозрачную информацию вы предоставляете о ценах и дополнительных сборах компании?

В 2015 году руководство StubHub решило позиционировать компанию как прозрачного продавца билетов. Маркетинговые материалы пестрили обещаниями: «Никаких сюрпризов при оформлении заказа». Предполагалось, что при поиске билетов пользователи будут видеть цены с учетом всех сборов, что облегчило бы процесс и заранее давало пользователям возможность знать, сколько они в итоге должны будут заплатить. Однако такая практика продержалась недолго.

Сотрудники StubHub провели эксперимент, в рамках которого они сравнили новую прозрачную систему с системой, в которой они показывали стартовую цену билета на главной странице поиска, а полную цену — уже при оформлении заказа. Пользователи StubHub, не видевшие размер комиссии до оформления заказа, тратили на билеты примерно на 21% больше и на 14% чаще совершали покупку по сравнению с теми, кто сразу видел полную стоимость билета. Компания отказалась от прозрачного подхода и вернулась к показу цены без учета комиссии.

Несмотря на то, что такой подход выгоден в краткосрочной перспективе, он сопряжен с рисками. Например, в итоге клиенты устанут от отсутствия прозрачности и будут покупать билеты на других платформах. Или введутсяновые регулирующие нормы, ограничивающие практику указания неполной цены.

2. Насколько легко пользователь может отказаться от вашей услуги?

Обычно подписаться на онлайн-услуги просто, а вот отменить подписку бывает довольно сложно. Компании создают препятствия для пользователей, требуя от них предпринять множество шагов, чтобы прекратить отношения. Они используют технологии фрейминга и активного убеждения, чтобы не дать пользователю отказаться от своих услуг: «Вы уверены, что хотите отменить?», «Вы можете просто приостановить использование», «Помните обо всех преимуществах, которые вам дает подписка!»

Скорее всего, на более дружелюбном к потребителю рынке процессы покупки и отказа от услуг будут более симметричны. Например, если услугу можно купить онлайн, стандартная процедура отмены не должна требовать от пользователя отправки бумажного письма. Если услугу можно подключить одним кликом мыши, ее должно быть так же легко отменить.

3. Действительно ли вы помогаете своим клиентам, устанавливая удобные для них настройки по умолчанию?

Устанавливая настройки по умолчанию для своих пользователей, задайте себе следующие вопросы: помогает ли этот параметр принимать лучшие пользовательские решения? Мои клиенты действительно сами выбирают все, за что они платят? Установлены ли настройки по умолчанию таким образом, что пользователь не должен специально отказываться от покупки?

Компаниям следует изучать предпочтения клиентов, чтобы устанавливать этичные настройки по умолчанию. Если исследования показывают, что большинство людей выбирают второй по разряду ценовой уровень для определенного набора продуктов и услуг, может оказаться разумным установить для него выбор по умолчанию. В целом параметр по умолчанию не должен заставлять потребителя покупать нечто дополнительное или то, чего он активно не выбирал. Так называемый «отказной дизайн» ловит тех, кто ошибается и не обращает внимания на детали. В реальности покупатели должны явно соглашаться на собственные расходы.

4. Не вводите ли вы клиента в заблуждение, предлагая ему варианты на выбор?

Чтобы поддерживать удовлетворенность клиентов в долгосрочной перспективе, предложенные вами варианты должны быть представлены таким образом, чтобы клиенты могли принимать решения в собственных интересах. Формируя путь к какому-либо решению, спросите себя: какое решение принял бы пользователь, если бы обладал всей информацией и имел достаточно времени, чтобы обдумать это решение?

Клиенты далеко не всегда выбирают более дешевый продукт, потратив больше времени на обдумывание вариантов. Например, по данным исследования Кита Эриксона и Аманды Старк, опубликованного в The Journal of Health Economics, когда вместо того, чтобы выбирать страховой план из всего многообразия, представленного на одном экране, клиентов страховой компании Massachusetts Health Connector сначала просили определиться с уровнем покрытия и лишь затем выбрать специальный план, большее число покупателей выбирали более щедрые (и дорогие) страховые программы.

5. Не создаете ли вы контент, вызывающий привыкание?

Руководители должны учитывать, какие привычки формирует их продукт. Исследования показали, что подростки, которые проводят больше времени в интернете, чем с друзьями, менее счастливы. Это позволяет предположить, что некоторые элементы онлайн-мира могут вызывать привыкание. Среди прочих сфер технологического сектора это особенно актуально в случае с социальными сетями. Новый полевой эксперимент, проведенный экономистами Хантом Оллкоттом, Лукой Брагьери, Сарой Айхмайер и Мэттом Генцкоу, направлен на определение степени привыкания, которую вызывают соцсети, за счет варьирования количества времени, которое люди проводят в соцсетях. Для этого экспериментаторы платят некоторым участникам, чтобы те оставались офлайн. По оценкам команды, почти треть всего объема времени, что люди проводят в соцсетях, является результатом зависимости. Существование цифровой зависимости имеет важные следствия для работы руководителей, сферы защиты прав потребителей и даже антимонопольного законодательства, как показало совместное исследование Фионы и психиатра Джеймса Нильса Розенквиста, а также профессора права Сэмюэла Вайнштейна.

Проводя меньше времени в интернете, вы можете стать счастливее. Однако модель дохода, основанная на рекламе, как, например, у YouTube, меняет поведение руководителей на всех уровнях и заставляет их создавать продукты, вызывающие привыкание и способствующие постоянному и непрерывному вовлечению пользователя. Решение YouTube автоматически запускать новое видео сразу после окончания предыдущего — пример того, как бренд выбирает стратегию вовлечения, которая может негативно сказаться на будущем благополучии пользователей. Если вы покопаетесь в материалах поддержки, то найдете такие слова: «Автовоспроизведение на компьютере. По умолчанию автовоспроизведение включено». (Говорят, то же верно и для мобильного браузера, и для приложения YouTube.) Другими словами, если вы предпочитаете смотреть по одному ролику за раз, вам нужно намеренно отказаться от просмотра дальнейших видео.

Компаниям также следует подумать о том, как их бизнес-модель влияет на стимулы к созданию аддиктивного продукта. Модель «услуга по подписке» может подтолкнуть к работе над созданием долгосрочной ценности и устойчивой вовлеченности вместо того, чтобы пытаться удерживать пользователей на платформе дни напролет.

Регулирование выровняет цифровое поле

Мы верим в потенциал интернета. Но мы также верим в то, что интернет нуждается в лучшем регулировании. Как любой мощный инструмент, он служит на пользу обществу, когда используется с соблюдением надлежащих мер предосторожности. Не зря человечество придумало светофоры и разработало стандарты для краш-тестов, ввело обязательные водительские права, снабдило автомобили ремнями и подушками безопасности. Автомобили — мощный и удобный вид транспорта, который приносит обществу гораздо больше пользы в рамках такого регулирования. Защита потребителей играет ту же роль в таких офлайн-областях, как финансы и еда. Тем не менее этот вопрос крайне мало проработан в контексте интернета — именно об этом мы говорим в недавно опубликованном программном документе Tobin Center, являющемся частью текущего проекта по цифровому регулированию.

Мы считаем, что необходимо разработать нормы цифровой защиты потребителей, и регулирование, безусловно, сыграет важную роль в повышении доверия к цифровой торговле. Однако одного регулирования недостаточно. Руководители должны занимать проактивную позицию в том, чтобы обеспечивать функционирование цифрового дизайна их продукта в интересах пользователя. Это поможет компании наладить более глубокие и дружелюбные отношения со своими клиентами, а также избежать репутационных рисков, связанных с эксплуатацией пользователей. И, что особенно важно, когда регулирование вступит в силу, такая компания будет лучше подготовлена к соблюдению новых стандартов и к деятельному участию в создании более надежной онлайн-среды.

Об авторах

Майкл Лука (Michael Luca) — доцент кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, а также соавтор (совместно с Максом Базерманом) книги «The Power of Experiments: Decision Making in a Data-Driven World» (готовится к печати в издательстве MIT Press).

Фиона Скотт Мортон (Fiona Scott Morton) — профессор экономики Школы менеджмента Йельского университета. Область ее исследований — конкурентная экономика с акцентом на рынках здравоохранения и антимонопольном законодательстве. Работала заместителем помощника генерального прокурора по экономическому анализу в Антимонопольном отделе Министерства юстиции США при президенте Обаме.