Найти
и обезвредить

В мартовском номере «HBR — Россия» была опубликована статья «Пассивно-враждебная организация». Авторы провели исследование и у четверти участвовавших в нем компаний нашли целый букет болезней, порожденных скрытым, но упорным сопротивлением сотрудников любым директивам руководства. Сегодня проблему пассивно-враждебных организаций обсуждают главы крупных российских компаний.

Антон Артемьев, президент ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Наверное, сколько авторов, столько и классификаций. Гораздо важнее, что нас возвращают к базовым управленческим понятиям. Примеры же доказывают, что недостаточность, равно как и избыточность, приводит к неблагоприятным последствиям не только в обыденной жизни, но и в бизнесе.

Никогда не лишне подчеркнуть важность коммуникации и адекватной информации. Самые простые на первый взгляд вещи порой обладают удивительной способностью быстрее других ускользать из виду. Избыток информации (и связанные с ним трудо- и времязатраты), кстати, бывает так же губителен, как и ее недостаток: эту мысль авторы удачно проиллюстрировали на примере менеджеров, которые слишком много времени тратили на подготовку внутренних документов.

Важно напомнить и о том, что от способности адаптироваться к переменам (а это основной признак жизнестойких организаций) зависит конкурентоспособность компании, хотя в реальности научиться этому весьма трудно. Правомочность одного из приведенных авторами рецептов — полного освобождения некоторых менеджеров от повседневной работы для управления ходом реформы — действительно подтверждена целым рядом задокументированных успехов, но, уверен, есть ничуть не меньше незадокументи-рованных неудач. По-разному можно относиться и к совету «перетряхнуть все снизу доверху». Наверно, можно и так, но только если эволюционный подход оказался неэффективным или исчерпал себя.

А вообще-то в жизни, как справедливо отмечают авторы, не бывает абсолютно больных и абсолютно здоровых организаций, есть только разные оттенки. Как в известном примере со стаканом (наполовину полон или наполовину пуст?), важен угол зрения. И лучше, по-моему, осознавать, что ты частично болен, чем частично здоров. Тогда хотя бы начинаешь лечиться. Если болячки к тому же связаны с ростом организации (как часто и бывает), то не стоит забывать о его многочисленных преимуществах.

Дмитрий Каменщик, председатель совета директоров Группы ИСТ ЛАЙН

Сегодня руководство крупных организаций, будь то частные компании или государственные учреждения, может столкнуться с пассивно-враждебным отношением сотрудников к себе и своим распоряжениям. Этим трудно кого-либо удивить в России, где корпоративная культура только зарождается. Не будем забывать, что за долгие десятилетия человек в нашей стране привык, с одной стороны, чувствовать себя беспомощным перед произволом мощнейшей государственно-административной машины, а с другой — прятаться «за спину» этой самой машины при профессиональных промахах.

Не допустить формирования пассивно-враждебной среды в корпорации или хотя бы максимально ослабить противодействие инициативам начальства, можно, по-моему, единственным способом: создать четкую структуру управления, при которой руководство не только быстро доводило бы свою волю до исполнителей, но и, наладив обратную связь, учитывало бы их мнение. Только в этом случае можно рассчитывать на точное и, что важно, сознательное выполнение поставленных задач.

Кроме того, организация должна гибко реагировать на любые изменения в поведении персонала. Например, если 10% сотрудников компании нарушают установленные правила (а это превышает так называемый пенитенциарный порог, который равняется 4%), то необходимо изменить технологии управления.

Тщательно продуманная система регламентации труда и контроля качества, применение средств мотивации — эти факторы во многом определяют успешное функционирование корпорации.

Андрей Коркунов, председатель совета директоров ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»

То и дело я сам наблюдаю признаки описанной авторами болезни. Ее причины совершенно очевидны.

Как только руководитель берет на себя всю ответственность, он тут же «подрубает» инициативу сотрудников. Буквально несколько месяцев назад мне пришлось расстаться с одним своим топ-менеджером, утратившим инициативность. Возможно, в этом отчасти виноват я сам: слишком сильно влиял на него. Но важно не впасть и в другую крайность, ведь, излишне полагаясь на подчиненных, можно причинить бизнесу не меньший вред. Сотрудники в этом случае начинают принимать решения, выгодные лично им, а не компании. Мне кажется, что талант руководителя именно в том и заключается, чтобы находить золотую середину.

Другой очень важный момент, как справедливо отмечают авторы, — грамотная система мотивации сотрудников. И здесь есть целый ряд особенностей, характерных для нашей страны. Как ни парадоксально, но люди не всегда работают лучше, если им больше платят. Я сам сталкивался с этим: работники фабрики скорее предпочтут ничего не делать и получать пять тысяч рублей, чем, вкалывая на полуконвейере, — двадцать пять. Чем объяснить такой феномен? Мне кажется, у нас, в отличие от Европы и США, не все еще осознали преимущества хорошей жизни. Многие не только не почувствовали вкус к ней, но даже не знают, к чему стремиться. Мотивировать таких людей трудно. Кроме того, у руководителя и подчиненного подчас разные системы ценностей. Вот и выходит, что, мотивируя подчиненных согласно своей системе ценностей, мы не всегда получаем ожидаемый результат. Между тем грамотная система мотивации решает многие проблемы, но создать ее — задача гораздо более сложная, чем соблюсти баланс ответственности.