Сканворд
для лидера

ПИЕР СВЕНСОН УСТРОИЛСЯ в кресле поудобнее и стал с интересом

смотреть в иллюминатор: через двадцать минут самолет должен был

приземлиться в Москве, и ему уже не терпелось увидеть Россию. Пока же

приходилось довольствоваться видом бескрайних полей и лесов с высоты

птичьего полета. Месяц назад Пиеру исполнилось двадцать девять, и назначение руководителем российского офиса стало отличным подарком для молодого менеджера. Его карьера сделала новый виток, и сейчас Свенсон летел в Москву в отличном настроении. В столичном аэропорту его встретил Биргер Нордстрем — менеджер, которого Свенсон и должен был сменить. Предшественник оказался жизнерадостным кряжистым человеком в летах. Заочно они были знакомы, Пиер прекрасно знал, что Нордстрем уже давно просился на покой. Как только ему нашли замену, Биргер наконец-то смог уйти в добровольную отставку, и сейчас уже явно наслаждался ролью пенсионера. Нордстрем был чрезвычайно рад видеть Пиера и заранее проявил о нем заботу: нашел преподавателя русского

языка и помог снять неплохую квартиру с видом на Кремль, на верхнем этаже большого серого дома. «Символ советского конструктивизма», — назидательно заметил Биргер. Пиер же про себя отметил, что до Зеленогорска, где находился завод, ездить далековато. «Придется со временем переехать поближе», — решил Свенсон. На следующий день после приезда Нордстрем устроил «сменщику» экскурсию по вверенной территории. По дороге они разговорились.

— Ну как тебе в России? — поинтересовался Биргер.

— О, перед отъездом я наслушался историй о загадочной русской душе! —засмеялся Пиер.

— И все предупреждали, что для установления деловых контактов мне придется часто пить водку.

— Помню, меня так же провожали, —улыбнулся Биргер.

— Что-то не верю я в это. Достаточно хороших отношений с подчиненными, и тогда все национальные особенности запросто можно использовать на благо компании, — заметил Пиер.

— А ты, я знаю, до нас руководил венгерским офисом? И как там успехи?

— Да нормально. — Пиер всегда немного стеснялся, когда ему приходи-

лось давать оценку своей работе.

— Ладно, не скромничай! На сколько вы там увеличили оборот? На 40% за три года? Отличный результат. И кадровые перемены ты там провел основательные, как мне рассказывали. Но здесь все же масштабы посерьезнее будут. Свенсон и сам отлично это знал, но нисколько не сомневался в своих силах: четыре года успешной деятельности в центральном офисе и три — в не самой легкой Венгрии, где все пришлось поднимать чуть ли не с нуля, не прошли даром. Перед отъездом сам

гендиректор Northern Roof Дирк Торгсен вызвал его к себе и поставил задачу: за два года увеличить оборот на сорок процентов. Так что сейчас Пиер собирался засучить рукава и хорошенько поработать. Сразу после осмотра цехов состоялось знакомство топ-менеджмента Northern Roof с новым исполнительным директором. Норвежцы купили зеленогорский завод «Евролист», производящий металлочерепицу, в 2000 году

и с тех пор верно проводили в жизнь свою политику. Биргер был последним из менеджеров, которые работали здесь с самого начала, и назначение Пиера стало заключительным этапом кадровой ротации. Все топ-менеджеры были норвежцами, кроме немца — директора по производству. И все они работали в России около года, а некоторые и то-

го меньше: молодой улыбчивый HR-директор (третий по счету) вообще приехал в Зеленогорск за несколько недель до Свенсона. Пиер сразу обратил внимание на то, что ни один из представленных ему топ-менеджеров не имел опыта ведения бизнеса за рубежом, только директор по маркетингу успел недолго поработать в Польше. После того как менеджеры разошлись, Биргер стал вводить Пиера Свенсона в курс дела.

— Дела идут весьма неплохо. Прибыль и обороты растут, да и сеть региональных дилеров постепенно складывается.

Пиер внимательно слушал его, кивая головой.

— Повезло тебе, — продолжал Биргер. — Сейчас в России строительный

бум. Только знай себе развивайся! Есть, правда, одно но… Отношения между руководством и российской частью

коллектива…

— Что-то серьезное? — вздернул брови Пиер.

— Да нет, это не то чтобы конфликт.

— Биргер пытался подобрать точное слово. — Отчуждение, что ли.

«Вот как раз бурное развитие и сплотит команду», — подумал Пиер.

Нордстрем меж тем уже начал рассказывать об отношениях с дилерами.

Их нравы Прошло полгода. Оптимизма у Свенсона значительно поубавилось. С одной стороны, он прекрасно представлял себе, что надо изменить, чтобы укрепиться на рынке. С другой — не знал, как воплотить в жизнь все эти планы. К сожалению, ни одно серьезное начинание Пиеру пока не удалось довести до конца. Нет, нельзя сказать, что ничего не делалось: задачи ставились, совещания проводились. И все же постоянно возникали какие-то препятствия. В результате исполнение решения откладывалось снова и снова, пока наконец не вытеснялось с повестки дня новыми вопросами.

Еще в первый месяц работы Пиер заметил одну деталь: иностранцы-руководители живут как будто изолированно от «аборигенов» — менеджеров среднего звена и технического персонала. Разумеется, главной причиной был языковой барьер. Иностранцы в основном общались друг с другом, сведя контакты с российскими менеджерами к минимуму. «Варяги» осознавали эту проблему и активно изучали русский, но язык Пушкина и Толстого давался упорным скандинавам очень непросто. Общаться им помогали две девушки-секретарши, прилично говорившие на английском. Но, к сожалению, они не имели никакого понятия о производственном процессе и не очень стремились в него вникать. И это делало обсуждение технических вопросов делом весьма и весьма непростым . А между тем напряженность между иностранными и российскими менеджерами росла с каждым днем. Решение проблемы Свенсон видел в «больших» собраниях, в которых по его инициативе участвовали руководители среднего звена. Пиер успел провести два таких мероприятия и, хотя они не дали ни малейшего результата, возлагал на

них большие надежды. Вот и сейчас, почувствовав, что обстановка накаляется, он решил: «Самое время собрать всех».

— Коллеги, к сожалению, пока у нас нет единства, которое превращает

группу разрозненных людей в команду единомышленников. А значит, нет и настоящей корпоративной культуры, — начал он свою речь. — Вы должны почувствовать, что это ваше предприятие, проявлять инициативу, активнее участвовать в управлении. Пиер сделал паузу и посмотрел на

собравшихся. Русские менеджеры внимательно его слушали, на их лицах

было написано одобрение, некоторые даже кивали. Воодушевленный, он

продолжил выступление. После собрания к Свенсону заглянул директор

по маркетингу Кнут Кристенсен, с которым они были на дружеской ноге.

Кристенсен считался опытным менеджером, к тому же работа в Польше не

прошла для него даром, и Пиер ценил

его мнение.

— Ну как, думаешь, будет эффект? — спросил Пиер. — Может, на этот раз достучались?

— Да они каждый раз кивают и соглашаются, — грустно усмехнулся

Кнут. — Но время идет, а ничего не меняется. И вообще, не могу понять, по-чему они всегда говорят «да»? А инициативы как не было, так и нет.

— Меня больше беспокоит, что русские изо всех сил стараются разделить

ответственность — с тобой, со мной, да с кем угодно. — Пиер помрачнел. — Вот вчера один начальник цеха получил задание от Шелла, директора по производству. Так вместо того чтобы идти и выполнять, он отправился согласовывать его с финансовым директором, потом и до меня дошел.

— Это у них называется «сходить наверх посоветоваться», — с грустной

иронией заметил Кнут.

— И ведь я предлагал им собрать рабочую группу на своем уровне, обсудить проблему, самим все решить. Так у них один ответ: да, так и надо сделать. А потом, как ни в чем не бывало, снова начинают перекладывать все на чужие плечи. Сколько же отличных идей так и осталось нереализованными! Не помню, чтобы в Венгрии было что-то похожее, а ведь тоже Восточная Европа. Это даже не пассивное со-

противление, а молчаливый саботаж какой-то!

— Да и самоотдача у русских, прямо скажем, низкая, — согласился Кнут.

— И это при том, что средняя зарплата у нас на 20–25% выше, чем на других заводах города. Я специально узнавал, —сокрушался Пиер.

Несмотря на все трудности, бизнес шел хорошо. Сбыт продукции расширялся — металлочерепица завоевывала строительные рынки Москвы и Подмосковья. Разработанная командой Пиера Свенсона стратегия начала приносить плоды. И все же он понимал: рано или

поздно период естественного бурного роста закончится, а конкуренция ужесточится. И вот тогда командный дух и правильная система управления помогут добиться удвоения капитала. Так было в Венгрии: только вот там получилось, а здесь пока — нет. Дорога, вымощенная

благими намерениями Пиера уже давно не покидало ощущение, что система мотивации в компании хромает. «Нужно отходить от традиционной оплаты по труду», — решил он и на последнем заседании совета директоров предложил ввести оплату «за результат». Коллеги поддержали идею. Кристенсен даже предложил ввести в руководство русскоговорящего менеджера: «Иначе они никогда не поймут, как работает система управления в норвежских компаниях. К тому же это улучшит взаимопонимание с русскими». Пиер обещал подумать

над предложением. Решение руководства было однозначным: реформе быть. Первым делом повысили премии и пересмотрели оклады лучших работников. Свенсон был уверен, что это сделает инертных «аборигенов» инициативнее и поможет со временем ликвидировать злополучную

уравниловку. Однако тут и случилась осечка. Буквально через несколько дней после того, как ценным работникам повысили оклады, кто-то разбросал по цехам распечатки зарплатных ведомостей. Документ вызвал взрыв эмоций, несколько дней неотмеченная часть коллектива гудела как улей, обсуждая несправедливость скандинавов. К счастью, до открытого протеста так и не дошло: при приближении норвежцев ропот стихал.

Но и спустя два дня секретарь докладывала Свенсону: «Никто не работает, критикуют». «Опять мое начинание провалилось!» — моментально пронеслось в голове у Пиера, однако он прекрасно понимал: сейчас нужно срочно исправлять ситуацию. Прежде чем действовать, Свенсон пригласил группу консультантов по организационному развитию и дал им задание: найти причины конфликта. После индивидуальных бесед, группового обсуждения и даже неформального собрания эксперты выдвинули две версии: «аборигенов» и «варягов».

— Я вас слушаю, господа. — Пиер устало откинулся в кресле.

Консультантов было двое: один пожилой, солидного вида, в очках, другой — молодой, с бородкой. Он и начал разговор.

— Господин Свенсон, мы провели работу с западными топ-менеджерами

и пришли к таким выводам. — Тут он вытащил из портфеля папку. — Итак, ваши коллеги уверены, что вертикальное взаимодействие между звеньями управления работает неэффективно. Решения или не выполняются вообще, или откладываются. И это несмотря на установленные сроки. Менеджеры среднего звена, то есть русские, избегают персональной ответственности.

Пиер кивнул.

— Полностью отсутствует инициатива, — продолжил молодой. — Сотрудники констатируют проблему, не пытаясь ее решить самостоятельно. И поздно информируют об этом руководство. Горизонтальное взаимодействие между отделами налажено плохо.

Нередко возникает конфликт всех и вся. Руководству приходится постоянно выступать арбитрами… Пиер Свенсон слушал и готов был

подписаться под каждым словом. Наконец консультант закончил.

— Давайте вторую версию, — попросил Пиер.

Эксперт откашлялся и, достав из портфеля другую папку, стал рассказывать.

— По словам русских менеджеров и специалистов, самая главная проблема заключается в том, что они не понимают стратегию: что будет с ними, с предприятием через несколько лет. Многие спрашивают: почему у нас такая низкая зарплата по сравнению с норвежскими менеджерами? Такое неравенство будет всегда?

«Вот тебе и на двадцать пять процентов выше», — с тоской подумал Пиер.

— Техперсонал говорит: если они, вы то есть, хотят, чтобы мы лучше работали, пусть нам больше платят, — неожиданно включился пожилой.

— Люди не верят, что иностранцев интересует предприятие.

— Почему они так думают? — не удержался Свенсон.

— Вы редко выходите из кабинетов, общаетесь только друг с другом, — пожал плечами пожилой. — Все уверены, что через год-два вы все равно разъедетесь по домам.

Пиер недоуменно посмотрел на папку, как бы отказываясь верить, что там

может быть такое написано.

Консультант продолжил:

— Есть еще одно мнение среди русских: «Иностранцы не хотят брать на себя ответственность за серьезные решения: мы приходим за советом, а директор предлагает нам самим искать решение». Иностранцы слишком мягкие, боятся наказывать людей за проступки — вот так русские считают. Свенсон был удивлен. Как можно вообще дойти до таких заключений?

— Почти все говорят о неэмоциональности западных менеджеров. Многих это раздражает, — продолжил молодой.

Пиер продолжал слушать, мерно постукивая ботинком по ножке стола…

Время близилось к полуночи. Две папки лежали перед Пиером на письменном столе в его квартире. Рядом стояла большая кружка, тут же была стопка журналов и книг по управлению изменениями, мотивации персонала и кросскультуре.На завтра было назначено собрание, и,

чтобы встреча получилась продуктивной, Свенсон хотел представить хорошо продуманный план. «Главное — решительно действовать. Но с чего же начать?» — подумал Пиер. Он встал и налил себе полчашки дымящегося крепкого кофе. Уже четвертый раз за последние два часа. За окном сквозь вьюгу были видны контуры кремлевских башен, подсвеченных прожекторами…

Что делать Пиеру Свенсону?