Роковая ошибка: платить
«по результату»

Под давлением акционеров и общественности во многих организациях установился принцип оплаты труда генеральных директоров по результату: считается, что тогда они лично заинтересованы в успехах бизнеса. Но тут легко допустить роковую ошибку: платить за результат, но не за честный результат.

Так случается сплошь и рядом — чтобы в этом убедиться, достаточно изучить отчеты, которые составляются комитетами по вознаграждениям для ежегодных собраний акционеров. Корпорациям нужно постоянно показывать отличные цифры, и тут любые средства хороши. Но это чревато катастрофическими последствиями: судебными исками, штрафами, увольнениями, падением курса акций. Кроме того, если людям платят именно за добросовестную работу, в компании формируется здоровый климат и растет доверие к ней со стороны рынка, а именно от этого и зависит ее будущее.

Казалось бы, советам директоров нужно напрямую увязать величину вознаграждения гендиректоров, включая опционы, не только с тем, насколько им удается обеспечить высокие экономические результаты, но и с тем, насколько добросовест­но выполняется работа на всех уровнях компании. Почему же они редко это делают? Возможно, потому, что смутно представляют себе, что же такое «добросовестность» и как она отражается на финансовых показателях.

Итак, переход к оплате «за честный результат» начинается с определения добросовестности как одной из основ корпоративной культуры, предполагающей неуклонное исполнение законов и нормативов, соблюдение этических норм (которые должны отвечать долгосрочным ­интересам компании) и приверженность сотрудников идеалам честности, открытости, справедливости, доверия и ответственности. Следующий шаг — оценить, удается ли генеральному директору добиваться высоких показателей, неизменно соблюдая принципы добросовест­ности. Для этого члены совета директоров, опираясь на мнение профессиональных аналитиков и собственный здравый смысл, должны ответить на несколько вопросов.

• Что вкладывает гендиректор в понятие «добросовестность», работает ли компания в соответ­ствии с этим принципом, возложил ли он ответственность за это на руководство? В частности, он должен представить законченную и разделяемую всем руководст­вом стратегию добросовестного управления, считать ее реализацию самостоятельным бизнес-процессом, чутко улавливать важные перемены на рынке, обеспечивать своевременное обучение персонала, предоставлять сотрудникам право голоса.

• Удалось ли генеральному директору и другим руководителям воплотить эти принципы? Если менеджеры не уделяют достаточно времени, внимания и ресурсов на то, чтобы привести все бизнес-процессы в согласие с принципами добросовестности, будьте уверены, что все их громкие заявления ничего не стоят (подробнее об этом — во врезке «Добросовестность на деле»).

• Можно ли сказать, что вся корпоративная культура держится на принципах добросовестности? Чтобы это выяснить, вы можете, к примеру, ежегодно проводить анонимный опрос по всем подразделениям и филиалам компании. В него стоит включить такие вопросы: «Приходится ли вам под ­давлением сверху поступаться принципами ­добросовестности?», «Работают ли руководители добросовестно или только говорят об этом?» Также правление может привлекать внешних специалистов по кадрам, чтобы периодически оценивать руководителей компании по методу «360 градусов».

• Сумел ли генеральный директор достичь целей, поставленных советом директоров? Например, компания могла сделать ставку на честность после крупного промаха или кризиса — аварии, нанесшей ущерб экологии, коррупционного скандала, вскрывшихся подтасовок в отчетности. Чтобы решить проблему, глава компании должен беспристрастно оценить ее причины и планомерно устранять последствия. Еще одна возможная цель — сделать компанию привлекательной для талант­ливых руководителей, которые смогут вести бизнес на принципах ­добросовестности в быстроразвивающихся странах, таких как Китай, Россия или Индия.

• Насколько добросовестно работают разные подразделения? Совет директоров должен проанализировать различия между ними, оценить, как глава компании работает с отстающими, а также по критерию добросовестности сравнить работу своих подразделений и подразделений конкурентов (для этого можно воспользоваться открытыми источниками и данными государст­венных ведомств, пригласить для сравнительного анализа независимых экспертов).

Следуя принципу «оплаты за честный результат», нужно также определить требования, которым должен отвечать вновь нанимаемый генеральный директор. Оценивая кандидатов, правление должно понять, хватает ли им знаний, опыта и практических навыков, чтобы создать прочную добросовестную корпоративную культуру. Теми же принципами следует руководствоваться, определяя зарплату всех топ-менеджеров и планируя прог­раммы повышения квалификации для руководителей всех уровней. Это наилучший способ добиться того, чтобы в будущем все руководители компании в своей работе опирались на принципы добросовестности, что, в свою очередь, позволит избежать многих рисков и укрепит атмосферу взаимного доверия.