Женский вклад: на что влияет гендерный состав руководства | Большие Идеи

・ Феномены
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Женский вклад: на что влияет гендерный
состав руководства

Как меняется стратегия компании с назначением женщин на руководящие посты

Авторы: Борис Локшин , Коринн Пост , Кристоф Бун

Женский вклад: на что влияет гендерный состав руководства
Иллюстрация: Lars Leetaru

читайте также

Поколений Z, Y, X не существует

Нирадж Давар

Почему Apple Pay — это подарок Visa и MasterCard

Хуан Пабло Васкес Сампере

Александр Базилевский. Космос: куда бежать с земли?

Анна Натитник

Парадокс гибридного времени: что значит «быть продуктивным» в 2021 году

Джейми Тиван

Исследования показали, что компании с большим числом женщин на руководящих позициях более прибыльны и социально ответственны, а также демонстрируют более высокие показатели безопасности и качества в обслуживании клиентов — и это лишь немногие из преимуществ. Конечно, в пользу увеличения разнообразия в руководящей команде есть сильные и очевидные моральные аргументы. Однако существует не так много исследований, способных объяснить, как увеличение числа женщин-руководителей связано с повышением производительности и какие именно механизмы обеспечивают положительный эффект.

Мы решили изучить эти вопросы и выяснить, как стратегический подход к инновациям меняется в зависимости от числа женщин-руководителей в компании. В течение 13 лет мы анализировали данные 163 международных компаний: отслеживали назначения мужчин и женщин на руководящие позиции, анализировали расходы на исследования и разработки, показатели слияний и поглощений, а также содержание посланий акционерам, чтобы определить, как долгосрочные стратегии этих компаний менялись после того, как все большее количество женщин входили в руководящий состав.

Будучи лидерами на европейском рынке, в период исследования все анализируемые нами компании активно занимались стратегическими инновациями (например, слияниями и поглощениями с целью освоения технологий и внутренними исследованиями и разработками), однако мы обнаружили, что их подход к этим инициативам значительно разнился. Так, мы смогли выделить три отчетливые тенденции, связанные с изменениями в стратегическом планировании компаний после включения женщин в состав руководящей команды.

1. Компании стали более открытыми изменениям и менее склонными к риску

Во-первых, мы обнаружили, что после увеличения числа женщин в руководящем составе компании становились более открытыми к изменениям и менее склонными к риску. Другими словами, эти организации все чаще соглашались на трансформацию и одновременно с этим стремились снизить связанные с ней риски.

Чтобы количественно оценить этот тонкий когнитивный сдвиг, мы проанализировали лингвистические изменения в документах компаний, выпущенных руководящей командой. Мы использовали стандартную методологию категоризации слов, в рамках которой такие слова, как «рискованный», «предприятие» и «шанс», объединялись в одну группу, как потенциально отражающие большую склонность к риску, в то время как слова «создавать», «преобразовывать» и «запускать» — в группу, указывающую на большую готовность к изменениям. Мы обнаружили, что после назначения женщин на руководящие посты частота употребления на письме слов, указывающих на склонность к риску, снизилась на 14%, в то время как частота использования слов, предполагающих открытость к изменениям, выросла на 10%.

Это говорит о том, что включение женщин в состав топ-менеджмента означает не только появление новых точек зрения в руководящей команде, но и меняет образ мышления всех ее членов. Наше исследование показывает, что женщины-руководители не просто предлагают команде новые идеи; их присутствие фактически делает руководящую команду более открытой к изменениям и менее склонной к риску. Как мы увидим далее, эти когнитивные изменения ощутимо скажутся на том, как компании принимают ключевые стратегические решения.

2. Компании сместили акцент со слияний и поглощений на исследования и инновации

В ходе исследования мы отметили, что с появлением женщин-руководителей организации постепенно переходили от стратегии приобретения знаний через слияния и поглощения, что можно охарактеризовать как традиционно мужской подход, к стратегии накопления знаний за счет внутренней научно-исследовательской деятельности, что больше соответствует традиционно женскому подходу к сотрудничеству.

Наш анализ показывает, что это изменение напрямую связано с растущим сопротивлением рисковому поведению, поскольку мы обнаружили, что при возрастании склонности руководящей команды к риску на величину одного стандартного отклонения вероятность дополнительных слияний и поглощений в следующем году увеличивалась в среднем на 10%. В то же время те руководящие команды, где склонность к риску снижалась, значительно реже участвовали в слияниях и поглощениях. И наоборот, когда число женщин в руководящих командах росло, эти организации начинали демонстрировать более высокий уровень открытости изменениям и сопротивления риску, а количество инвестиций в научно-исследовательскую деятельность в среднем росло на 1,1%. Отметим, что средний объем инвестиций компаний нашей выборки в эту область составлял $6,5 млрд, так что прирост в 1,1% можно считать довольно существенным.

3. Эффект от назначения женщин на должность топ-менеджеров был сильнее, если они были эффективно интегрированы в руководящую команду

Наконец, мы обнаружили, что чем лучше женщины-руководители интегрировались в руководящую команду, тем большее влияние они оказывали на стиль принятия решений. Степень интегрированности зависела от двух факторов:

  • Единственная ли это женщина-руководитель в команде. Мы обнаружили, что включение женщин в руководящую команду действительно меняло стиль мышления всех членов команды только в том случае, когда в команде уже была хотя бы одна женщина. Это может быть связано с тем, что команды, имеющие в составе хотя бы одну женщину, охотнее сотрудничали с другими женщинами-руководителями, что снижало количество препятствий, с которыми обычно сталкивались новоприбывшие.

  • Является ли она одной из многих новых назначенцев. Мы также отметили, что более явные сдвиги в мышлении руководящей команды происходили, если новые женщины-руководители были частью небольшой группы новых назначенцев. Другими словами, если бы на руководящие должности были выдвинуты десять мужчин и две женщины, эффект был бы меньше, чем если бы среди получивших повышение были пятеро мужчин и одна женщина. Возможно, это связано с тем, что действующие руководители чувствуют большую угрозу от вторжения многочисленной группы новичков, вследствие чего они становятся менее приветливы и гостеприимны к вновь назначенным, а значит, ограничивают их возможности эффективно вносить свой вклад в общее дело.

Важно отметить, что мы измеряли все эти показатели как до, так и в течение года после назначения женщин на руководящие посты. Это гарантировало, что мы действительно наблюдаем эффект от включения женщин в руководящие команды, а не просто регистрируем тенденции, которые наблюдались задолго до интересующего нас поворотного пункта. Мы также учитывали другие факторы, которые могли быть связаны с изменениями в составе высшего руководства, такие как стратегия развития продуктов, количество инвестиций в исследования и разработки и уровень представленности женщин в совете директоров, для того, чтобы рассмотреть эффект непосредственно от включения женщин в руководящий состав.

Почему присутствие женщин в руководящем составе имеет такое значение?

Несмотря на то, что целью нашего исследования было лишь продемонстрировать эти причинно-следственные связи, в ходе работы и изучения предыдущих исследований мы сформировали несколько возможных гипотез, которые могут объяснить глубинные причины, лежащие в основе наших выводов.

Во-первых, анализ пути, который проходят женщины, продвигаясь к руководящим позициям, может пролить свет на то, почему они склонны поддерживать перемены и при этом избегать риска. Чтобы подняться на высшую корпоративную ступеньку, женщинам приходится идти по натянутому канату: с одной стороны, они учатся заявлять о себе за счет продвижения новых стратегий, пытаясь таким образом преодолеть стереотип об излишней скромности; с другой стороны, повышенная заметность (неизбежная, когда ты — единственный представитель своей страты в группе) резко увеличивает профессиональную значимость любой ошибки, и потому они учатся тщательно взвешивать преимущества инновационных предложений и риски потенциального провала. Исходя из этой общей тенденции, мы можем предположить, что чем больше женщин будет входить в руководящие команды, тем больше внимания будет уделяться уравновешиванию стремления к инновациям и сопряженных рисков.

Кроме того, предыдущие исследования показывают, что женщины-руководители не так привержены традициям и более склонны бросать вызов существующему положению вещей, чем их коллеги-мужчины. Специалисты в области поведенческой психологии обнаружили, что такое отношение существенно увеличивает восприимчивость окружающих к изменениям, а потому чем больше женщин войдет в руководящую группу, тем более открытыми всему новому станут их коллеги.

Тот же механизм работает и с риском: если женщины, входящие в состав руководящей группы, в среднем менее склонны к риску (а как показывают исследования, часто это именно так), их присутствие может предопределить более осторожное поведение у остальных членов команды. Исследования показали, что, когда в группу входит человек, менее остальных склонный к рисковому поведению, остальные члены команды начинают воспринимать всю группу как более осторожную, чем она есть на самом деле, что, в свою очередь, приводит к общему снижению склонности к риску.

Наконец, эти изменения могут быть прямым результатом увеличения разнообразия в руководящей группе. Исследования показывают, что присутствие различных точек зрения на ключевые решения делает группу более открытой к переменам, а сами изменения кажутся им более выполнимыми. В то же время наличие более широкого круга мнений, которые необходимо учитывать при принятии решений, часто замедляет этот процесс и снижает вероятность того, что группа примет опрометчивое или рискованное решение.

Сила паттернов

Безусловно, выявленные нами тенденции — это не жесткие правила. Есть много известных примеров женщин-руководителей, отдавших предпочтение стратегии слияний и поглощений, а не исследованиям и разработкам. Назначение женщин на руководящие позиции не может служить гарантией того, что компания будет вкладывать больше средств в исследования и разработки и при этом избегать возможностей для слияния и поглощения.

Однако, поскольку наш анализ основан на всестороннем исследовании назначений на все руководящие позиции (не только на должность генерального директора) в более чем 150 международных компаниях, мы смогли выявить закономерности, неочевидные при рассмотрении политики конкретных женщин-директоров. Несмотря на то, что есть много известных женщин-руководителей, которые служат примером обнаруженных нами закономерностей, — например, Мэрилин Хьюсон из Lockheed Martin, Лиза Су из AMD, Сьюзан Войжитски из Google и YouTube — известны тем, что послужили катализатором внутренних изменений и инноваций, — имена многих руководителей из нашего исследования не так широко известны. Масштаб нашего анализа позволяет перенести фокус обсуждения с впечатляющих достижений (или громких неудач) конкретных женщин-руководителей на более широкий вопрос влияния гендерного равенства в руководящей команде на результаты компании.

Более того, несмотря на то, что целью нашего исследования было выяснить, как компании меняются, когда в руководящих командах растет число женщин, мы ожидаем увидеть аналогичные результаты и в связи с большей представленностью других групп, например расовых и этнических меньшинств. Исследования показывают, что карьерные траектории этих руководителей очень похожи на карьерный путь добившихся успеха женщин, а потому мы не удивимся, увидев аналогичные паттерны изменений руководящих групп после включения в их состав новых участников из любых малопредставленных групп.

***

Несмотря на то, что огромное количество исследователей связывают широкую представленность женщин в составе высшего руководства с положительными изменениями в деятельности компаний, механизмы, приводящие к этим изменениям, до сих пор остаются в значительной степени неясными. Мы начали свое исследование с изучения этих механизмов и обнаружили, что включение женщин в состав высшего руководства катализирует фундаментальные сдвиги в склонности к риску, открытости к изменениям и выборе фокуса на слияниях и поглощениях либо исследованиях и разработках. Мы не утверждаем, что эти сдвиги делают компанию «лучше» — скорее, мы стремились пролить свет на то, как именно интеграция женщин в состав высшего руководства меняет подход всей организации к инновациям. В конечном счете мы полагаем, что включение большего числа женщин в процесс принятия управленческих решений побуждает весь руководящий состав компании рассматривать более широкий спектр стратегий для увеличения ее капитализации.