Жить осознанно, а не на автопилоте | Большие Идеи

・ Феномены
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Жить осознанно, а не
на автопилоте

Почти сорок лет Эллен Лангер изучает феномен осознания. Ее идеи существенно повлияли на развитие целого ряда областей знания — от поведенческой экономики до­ ­позитивной ­психологии. Оказывается, если мы не ­действу­ем на автопилоте, но сосредоточиваемся на проис­ходящем вокруг нас, у нас исчезает напряжение, высвобождаются творческие силы и растет производительность. В частности, ее эксперименты с «обратным отсчетом» показали, что пожилым людям, чтобы чувствовать себя лучше, надо вести себя так, словно они моложе на 20 лет. В интервью Элисон Биард, старшему редактору HBR, Эллен Лангер говорит о том, как ее научные выводы могли бы ­пригодиться ­руководителям.

Автор: Элисон Биард

Жить осознанно, а не на автопилоте

читайте также

Владелец ЦБК «Волга» о том, как он отбивал рейдерскую атаку

Бреус Шалва

Устойчивость — повод для инноваций

Прахалад С.К.

Зачем нужны страдания

Иван Сорокин

Комплексный подход к продажам

Дадли Роберт,  Нараяндас Дэс

Почти сорок лет Эллен Лангер изучает феномен осознания. Ее идеи существенно повлияли на развитие целого ряда областей знания — от поведенческой экономики до­ ­позитивной ­психологии. Оказывается, если мы не ­действу­ем на автопилоте, но сосредоточиваемся на проис­ходящем вокруг нас, у нас исчезает напряжение, высвобождаются творческие силы и растет производительность. В частности, ее эксперименты с «обратным отсчетом» показали, что пожилым людям, чтобы чувствовать себя лучше, надо вести себя так, словно они моложе на 20 лет. В интервью Элисон Биард, старшему редактору HBR, Эллен Лангер говорит о том, как ее научные выводы могли бы ­пригодиться ­руководителям.

HBR: Начнем с основ. Что такое осознание?

Лангер: Процесс, при котором вы сознательно воспринимаете новое. Тогда вы присутствуете здесь и сейчас, активно участвуете в происходящем. Вы начинаете более чутко воспринимать контекст, видеть мир в разных ракурсах, смотреть на ситуацию под разным углом зрения. Но вы не растрачиваете энергию, а, наоборот, приобретаете ее. Люди обычно ошибаются, думая, что это трудно и утомительно — постоянно вникать во что-то. Хотя выматывают нас, на самом деле, неосознанные отрицательные умозаключения, которые мы все время делаем, и боязнь проблем, решить которые нам не по силам.

Мы все стремимся к стабильности. Нам хочется все расставить по местам, и, чтобы все замерло, тогда будто бы мы сможем все контролировать. Но так не бывает — все постоянно меняется. В реальности так мы только теряем контроль.

Представьте себе, что вы на работе. Вам говорят: «Это надо делать так-то». Но это неправда: способов всегда много, и тот, что выберете вы, должен соответствовать времени. Нельзя решать сегодняшние проблемы вчерашними методами. Поэтому, когда вам говорят: «Научись делать так, чтобы это вошло у тебя в привычку», у вас в голове должен сработать сигнал тревоги, ведь вас призывают действовать неосознанно. Предложенные вам правила были хороши для того, кто их придумал, и вряд ли вам подходят. Если вы действуете осознанно, вы не подчиняетесь правилам, но они направляют вас.

В чем проявляются преимущества осознания?

К примеру, в более качественном выполнении работы. В одном нашем исследовании участвовали музыканты симфонического оркестра, они считали свою работу смертельно скучной, поскольку раз за разом играют одно и то же. Мы разбили оркестрантов на несколько групп. Одних попросили играть, как они привыкли, то есть, что называется, на автомате, других — привнести в исполнение что-нибудь новое, то есть играть осмысленно. Это был не джаз, поэтому речь шла не об импровизации, а именно о нюансах. Но когда мы ставили записи двух типов исполнения одной и той же музыки людям, ничего не знавшим о нашем исследовании, они обычно выше оценивали осо­знанную игру. Это было коллективное исполнение, в ходе которого каждый играл, как ему больше нравилось, и получилось лучше. Считается, что, если каждому предоставить свободу, воцарится хаос. Если эту свободу используют для бунта, тогда — да. Но если все будут делать свою работу в одних и тех же условиях — и осознанно, тогда вы наверняка получите в высшей степени скоординированную работу.

Но не только. При осознании проще концент­рировать внимание. Вы лучше запоминаете то, что делаете. Раскрепощается ваше творческое начало. Вы не упускаете открывающиеся возможности. Вы чувствуете опасность до ее появления. Вы лучше относитесь к людям, а они­­ — к вам, ведь вы перестаете все время оценивать их. Вы становитесь обаятельнее. Вы не тянете с делами, и вас не мучают угрызения совести, потому что, если вы знаете, зачем делаете ту или иную работу, вы не ругаете себя, что не сделали вместо этого что-то другое. Если в тот момент, когда вы решаете, браться ли вам за данную задачу, устраиваться ли в данную фирму, разрабатывать ли данный продукт, реализовать ли данную стратегию, вы полностью погружены в происходящее, то потом вы ни о чем не сожалеете.

Я изучаю феномен осознания уже 40 лет и почти всегда вижу его благотворное влияние. Что бы вы ни делали — едите ли вы бутерброд, берете интервью, разрабатываете какой-нибудь гаджет, пишете отчет, — вы можете делать это осознанно или бездумно. В любой сфере самых высот достигают люди, способные полностью отдаваться делу, потому что только так и можно попасть на вершину.

Как вы выявили связь между осознанностью и инновацией?

Вместе с Гэбриелем Хаммондом, аспирантом, мы провели эксперимент, в ходе которого предлагали добровольцам придумать, как можно было бы по-новому использовать разные неудачные изделия. Одну группу мы настроили на автоматическое решение — сказали, что это клей, который ничего не клеит. Другой группе мы дали установку на осознание: просто описали характеристики продукта — вещество, которое склеивает лишь на короткое время. Самые интересные идеи предложила вторая группа.

Я не только исследователь, писатель и консультант, но еще и художник, и каждый вид деятельности помогает мне в остальных. Идея заняться изучением осознания и ошибок пришла мне в голову, когда я рисовала. Я взглянула на свою работу и поняла, что вместо красной краски случайно взяла охру. Я начала было исправлять, но поняла, что так решила всего несколько секунд назад. С людьми это происходит постоянно. Сначала вы не знаете, что делать, потом принимаете решение и, если делаете ошибку, страдаете. Но вы лишь приняли решение. Его в любое время можно изменить, и, вероятно, новый вариант будет лучше. Когда вы действуете осознанно, ошибки только помогают.

А как благодаря вашему методу стать харизматичнее?

Мы провели несколько исследований на эту тему. В первом участвовали продавцы журналов. Действовавшие осознанно продали больше, и покупатели сочли их более симпатичными. Потом нас заинтересовала та тупиковая ситуация, в которую попадают женщины-руководители: если они действуют жестко, в характерном для мужчин стиле, их считают стервами, а если они ведут себя по-женски — слабыми и не годящимися для роли руководителя. И вот, мы поручили двум группам женщин выступить перед большой аудиторией — убедить ее в чем-нибудь. Женщины из одной группы должны были держаться по-мужски, из другой — по-женски. Затем половина из каждой группы получила задание произнести речь осознанно. И выяснилось, что слушателям больше нравятся такие ораторы и гендерная роль не имела никакого значения.

А правда, что действующие осознанно люди меньше осуждают других?

Да. Мы все навешиваем на других ярлыки. Этот тугодум. Та слишком импульсивна. Но, вынося подобные приговоры, вы лишаете себя возможности получать удовольствие от общения с этими людьми. А благодаря осознанию вы начинаете понимать, почему они ведут себя именно так. В тот конкретный момент для них это было логично, иначе они бы не делали того, что делали.

В ходе одного эксперимента мы предлагали его участникам сказать, что им больше всего хотелось бы в себе изменить и что им больше всего в себе нравится. И их ответы подтвердили, что наши недостатки — продолжение наших достоинств. Черты, которые люди ценили, оказывались позитивными вариантами тех, что им хотелось изменить. То есть я не могу перестать быть импульсивной (черта, которую хотелось бы изменить), потому что дорожу своей непосредственностью. Значит, если вы хотите изменить меня, вы должны доказать мне, что непосредственность — это плохо. Но вероятно, что если вы увидите во мне человека непосредственного, а не импульсивного, то вам уже не захочется менять мой характер.

Осознанный менеджмент

Что еще могут сделать руководители, чтобы стать «более осознанными»?

Есть такой способ: представить себе, что другие могут читать ваши мысли. И тогда вы не стали бы думать плохо о других. Вы старались бы смотреть на вещи их глазами. Или вы чем-то расстроены, например кто-то не сдал вовремя работу или сделал ее не так, как вы хотели. Это трагедия или поправимый сбой? Скорее всего, второе. Как и почти все, из-за чего мы расстраиваемся.

Еще я советую не искать баланса между работой и своей остальной жизнью, а воспринимать всю свою жизнь как единое целое. Баланс предполагает, что есть две жизни, что они противостоят друг другу и у них нет ничего общего. Но это не так. Когда мы ведем себя осознанно, мы понимаем, что такое разделение придумано, а не существует на самом деле.

И не забывайте, что стресс вызывают не сами события, а наше отношение к ним. Вы думаете: вот-вот произойдет то-то и то-то и это будет ужасно. Но все предсказания — сплошной обман. Мы не знаем, что случится. Поэтому найдите пять причин, из-за которых вы не потеряете работу. Потом — пять причин, в силу которых вам даже лучше ее потерять (новые возможности, больше времени с семьей и т. д.). И вот вы уже думаете, что даже если это и случится, то вы не прогадаете.

Если у вас слишком много обязанностей и вам трудно тянуть этот воз, попробуйте тот же прием. Правда ли, что это можете сделать только вы, что сделать это можно только одним способом, что, если вы этого не сделаете, компания рухнет? Когда вы концентрируетесь на проблеме, болезненные моменты попросту уходят. Осознание помогает понять, что не бывает результатов хороших или плохих. Есть A, B, C, D и так далее — каждый со своими плюсами и минусами.

Предложите мне какие-нибудь ситуации, и я покажу осознание, так сказать, в действии.

Я начальник группы. У каждого тут свое ­мнение, а решения принимать мне.

Есть такая старая байка. Два человека пришли к судье. Один излагает свою версию происшедшего, и судья говорит: «Правильно». Потом второй, и судья говорит: «Правильно». Они ему: «Так что, мы оба правы?» Судья: «Правильно». У нас же принято выбирать — то или это — или искать компромисс. Это неправильно. Ведь почти всегда можно найти решение, которое устроило бы всех. Не надо заставлять людей до упора стоять на своем. Пусть оппоненты поменяются местами, и каждый защищает чужую точку зрения — тогда они поймут, что есть резоны у каждой стороны. А потом подумайте, в чем каждый из них прав.

Я начальник, у меня множество обязательств и проблем личного характера.

Если бы я не могла дать вам интервью, потому что у меня что-то случилось дома, я бы сказала: «Элисон, надеюсь, вы меня извините, но мне сейчас не до того». А вы бы сказали: «Все нормально, у меня тоже на прошлой неделе все шло ­кувырком. Я понимаю». А потом, когда все бы улеглось, мы бы вернулись к нашим делам, но нас бы уже связывали совершенно другие отношения, и это сулило бы нам в дальнейшем много хорошего.

Я, как начальник, должен оценить работу слабого подчиненного.

Объясните, что выражаете свое личное мнение, а это — не истина в последней инстанции. Тогда возможен диалог. Допустим, ученик прибавляет к одному один и получает один. Учитель (или начальник) может просто сказать: «Неправильно». А может попробовать понять, как получился такой результат. Ученик (или сотрудник) объясняет: «Один плюс один равняется одному, если к одному комочку жвачки прибавить другой». И вот учитель (начальник) уже кое-что понял.

Руководитель может изображать из себя этакого небожителя и ввергать всех в трепет. Но тогда он ничего не узнает, потому что ему ничего не скажут, и будет он одинок и несчастен на своем Олимпе. Но можно и иначе — быть здесь и быть открытым для новых знаний.

Как научить организацию работать вдумчиво?

Когда я консультирую компании, то для начала показываю им, что работают они механически, не особенно вникая в суть дела, и потому много всего упускают. На автопилоте можно действовать, только если вы нашли лучший способ работы и если ничего не меняется. Но так не бывает. Поэтому, если вы собираетесь работать, будьте «здесь и сейчас». Затем я объясняю, что выбранный вами пункт назначения не обязательно окажется тем местом, куда вам в итоге захочется попасть. Все зависит от того, с какой точки зрения смотреть.

Я говорю руководителям, что незнание должно стать нормой жизни: я не знаю, ты не знаешь, никто не знает. Если они делают вид, будто знают, тогда и все остальные притворяются, будто знают, то всем неспокойно на душе и всех что-то гнетет. Откажитесь от мысли, что люди не должны ошибаться и что у вас не может быть чрезвычайных происшествий. Если у вас наказывают за ошибки, значит, вы даете организации установку на большую ложь. Научите людей спрашивать: «Почему надо делать именно так, а не иначе? Чем этот способ лучше?» В такой атмосфере всем легче и дышится, и работается.

Я когда-то вела проект в доме престарелых. Там медсестра стала жаловаться, что одна женщина из числа проживающих отказывается идти в  ­столовую, а хочет сидеть у себя в комнате и есть арахисовую пасту. Тут я вмешалась и спросила: «Ну и что такого?» Медсестра ответила: «А если все захотят делать то же самое?» Я сказала: «Ну, если бы все захотели, вы бы сэкономили кучу денег на еде. А если серьезно, то я бы тогда сделала выводы относительно качества здешней еды. Если один человек вдруг отказывается, это ничего не значит, но если все, то нужно что-то менять».

Подозреваю, что вы не любите инструкции…

Когда вы впервые выполняете инструкцию, все замечательно. Но потом вы делаете это на автопилоте. Вы управляете самолетом: вам надо убрать закрылки, увеличить тягу двигателя и выключить противообледенительную систему. Но, если идет снег, а эта система выключена, самолет рухнет.

В инструкциях нет ничего плохого, если они предполагают сбор информации. Скажем: «Примите к сведению погодные условия. Что надо сделать с учетом этих условий: включить противообледенительную систему или выключить?» Или: «Изменился ли со вчерашнего дня цвет кожи пациента?» Если вы задаете людям вопросы, заставляющие их вникать в суть дела, они сосредоточиваются на происходящем в данный момент и у вас больше шансов избежать ЧП.

Кстати, осмысление помогает и в отношениях между людьми. Если вы говорите комплимент, то вариант «Вы прекрасно выглядите» произведет меньший эффект, чем что-нибудь в духе: «У вас глаза сегодня как-то особенно сияют». Люди ­ценят внимательность к ним.

Осознание и сосредоточенность

За то время, что вы изучаете феномен осо­знания, бизнес-среда очень изменилась. Стала сложнее, неопределеннее. Нас захлестывают потоки информации. Без осознания трудно ориентироваться в этом хаосе, но и хаос мешает действовать осознанно.

По-моему, никакого хаоса нет. Все говорят, что информации слишком много, а по-моему, ее не больше, чем было раньше. Просто сейчас люди думают, что им необходимо все знать — что чем больше у них будет информации, тем лучше получится продукт и тем больше денег заработает компания. Думаю, дело не столько в количестве информации, которой вы располагаете, сколько в способе ее обработки. А обрабатывать информацию надо осознанно.

Помогают или мешают нам новые информационные технологии действовать осознанно?

Осознание распространяется на все что угодно. Изучая, как люди занимаются одновременно несколько разными задачами, мы пришли к выводу, что, если вы открыты и не загоняете себе в жесткие рамки, от этого может быть только польза. Информация, которую вы получаете, выполняя работу одного вида, наверняка поможет вам в другом. По-моему, надо взять у информационных технологий все, что есть в них интересного и занимательного, и пользоваться этим.

В недавно опубликованной в HBR статье Дэниела Гоулмана «Равнение на…» (янв.  — февр. 2014) говорится, что нужно максимально «эксплуатировать» свои сильные стороны и в то же время искать новые выгодные направления развития. Как уравновесить постоянную нацеленность на новое способностью сосредоточиться и делать работу?

Уйти во что-то с головой — это механический подход к делу. Если я мчусь на лошади по лесу и слежу за ветками, чтобы они не хлестали по лицу, я не замечу на земле камня, лошадь моя споткнется и я свалюсь. Но не думаю, что Гоулман писал об этом. Нужна спокойная открытость — нужно быть внимательным к тому, что делаешь, но не зашориваться, иначе упустишь другие возможности.

Сейчас управленцы все чаще говорят об осознании. Когда вы поняли, что ваши идеи овладели умами?

На одном приеме два разных человека подошли ко мне и сказали: «Везде только и слышно о вашей осознанности». Я сразу представила себе начало фильма: кто-нибудь ходит по Гарвард-сквер, спрашивает народ, что такое осознанность, а никто не знает. Так что тут еще работать и работать.

Над чем еще вы работаете?

Мой институт занимается тремя темами: здоровье, старение, рабочее пространство. Что касается здоровья, то нам хочется посмотреть, как далеко можно продвинуть идею внимания к телу. Много лет назад мы проводили эксперименты с лишним весом (горничные начинали худеть, когда им сказали, что их работа во многом напоминает фитнес) и со зрением (когда при проверке зрения люди лучше видели, если переходили от больших букв в нижней части таблицы к маленьким вверху, потому что при таком порядке им казалось, что они смогут их прочитать). Сейчас мы пытаемся применить метод осознанного лечения ко многим заболеваниям — хотим понять, нельзя ли хотя бы смягчить симптомы. Также мы проводим в разных странах — начали с Мексики — семинары по «обратному отсчету» и, применяя научно обоснованные методики, помогаем людям жить без страхов. Также вместе с несколькими компаниями и НКО мы проводим конференции по интеграции работы и личной жизни, осознанному руководству и осознанным стратегическим процессам, снижению стресса, инновациям.

Говорят, я сбиваю с толку студентов, вечно придумывая что-нибудь новое. Я вот думаю насчет детского лагеря, где мы учили бы наших питомцев осознанию. Например, так: взять группу, детей 20, и делить их по разным критериям — мальчики/девочки, младше/старше, с темными волосами/светлыми волосами, в черном/не в черном, — пока они не поймут, что каждый уникален. Уверена, лучший способ избавиться от предрассудков — научиться видеть различия. Еще мы бы играли и в разгар игры смешивали бы команды. Или разрешили бы каждому ребенку изменять правила, чтобы стало ясно, что личные достижения показывают лишь, что человек способен сделать в конкретных обстоятельствах. Знаете, если бы в теннисе разрешались три подачи, я бы играла лучше.

Что, по-вашему, надо было бы запомнить ­каждому руководителю насчет осознанности?

Я убеждена в том, что жизнь состоит всего лишь из моментов и больше ничего в ней нет. Поэтому, если вы делаете каждый момент значимым, она вся наполняется смыслом. Вы можете действовать осознанно или на автомате. Вы можете выиграть или проиграть. Хуже всего — действовать на автомате и проиграть. Так что, когда вы чем-то заняты, делайте все осознанно, замечайте новое, находите в этом смысл, и все у вас будет замечательно.