Большим компаниям стоит следить за стартапами — и не только потому, что те производят невероятное количество подрывных инноваций. Есть смысл поучиться у них работать. У создателей новых продуктов GE в этом году открылось второе дыхание после того, как они взяли на вооружение методы экономичного стартапа. А еще нас вдохновляет правило, которым руководствуются социальные предприятия: если нанимать умных людей, они будут до всего доходить своим умом.
«Доходить своим умом» — любимое выражение Анджелы Бланшар, руководителя Neighborhood Centers, некоммерческой организации, которая помогает 340 тысячам человек по всему побережью Мексиканского залива получать образование, медицинскую помощь, кров. Каждую неделю ее организация сталкивается с новыми проблемами, которые раньше никто не решал, — а ресурсов всегда в обрез. Поэтому сотрудники Бланшар должны быть изобретательными и предприимчивыми. Но прежде всего они должны уметь импровизировать — браться за любую работу и выполнять ее на «отлично».
Люди, которые приходят на работу в Neighborhood Centers и узнают о сложных задачах и требованиях Бланшар, иногда пугаются: мол, «Нас этому не учили!». Бланшар обычно отвечает: «Никого этому не учили. Доходите своим умом». Ответ суров, но в то же время он открывает перед сотрудниками широкие возможности.
Принцип «до всего доходить самим» находит отклик в GE — он лежит в основе наших самых интересных инноваций, особенно на развивающихся рынках. У нас огромная компания с длинной историей, так что мы давно научились увеличивать производительность и качество, опираясь на узкопрофильных специалистов и отлаженные процессы. Но на новом месте — скажем, в китайской сельской больнице — нам нужны новаторские методы решения проблем. Поэтому там, где требуются новые идеи, мы создаем ориентированные на потребителей центры инноваций и помогаем нашим сотрудникам пересматривать взгляды на потребности клиентов. Вместо того, чтобы гадать, что нужно потребителям, они наблюдают за их жизнью и работой — а потом создают новые продукты и услуги и постоянно их совершенствуют. До этого они доходят своим умом.
Действуя по такому алгоритму, сотрудники GE в Индии смогли разработать медицинское оборудование, которому не страшны перебои с электричеством. Первым делом они сосредоточились на отделении новорожденных — там не могли ждать улучшения ситуации с подачей электроэнергии.
Мы понимаем, что успех GE зависит от творческих инноваций, поэтому рассчитываем на то, что наши сотрудники будут доходить до всего сами. Они должны проявлять инициативу, не пасовать перед трудностями и не опускать руки, если их идеи не оправдают ожиданий.
Не думаю, что мы требуем слишком многого. Мир изменчив и непредсказуем, поэтому должности, на которых нужно до всего доходить самостоятельно, — это строительный материал для карьеры. «Забудьте свои старые обязанности, — говорю я нашим маркетологам. — Вы должны заботиться о новаторстве не меньше разработчиков».
Если руководители крупной компании предъявляют своим подчиненным такое требование, им и самим стоило бы измениться. Толковые сотрудники должны уметь думать — но им нужно дать такую возможность. Корпоративная культура должна приветствовать изобретательность, а система — не загонять людей в узкие рамки.
Анджела Бланшар сталкивается с такими же управленческими трудностями, что и другие организации. Задача руководителей — мотивировать людей, подталкивать их к поиску действенных решений проблем, которых совсем недавно не существовало. Никаких инструкций и справочников у сотрудников в таких ситуациях, скорее всего, не будет. Но мы дойдем своим умом.
