Подмоченная репутация | Большие Идеи

・ Феномены


Подмоченная репутация

Молокозавод теряет клиентов из-за дебоша работников, выложивших видозапись своей выходки в интернет.

Автор: Владимир Рувинский

Подмоченная репутация

читайте также

Парк Советского периода

Анна Натитник

Что нужно знать про работу корпоративной горячей линии

Галина Ефремова

Как заработать миллиард на идеях сотрудников

Агнес Риттер

Из дома: как договориться с начальством об удаленной работе

Ребекка Найт

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Утро на молочном комбинате «Заливные луга» начиналось как обычно. От проходной в предрассветные сумерки то и дело отъезжали машины с готовой продукцией — сыром, молоком, маслом, сметаной. Завод, располагавшийся в маленьком городке Сарайске в полусотне километров от Липецка, снабжал товаром магазины области. Кое-что — глазированные сырки, сыры, творог — уходило и в соседние регионы. Конкуренция была большая, особенно со стороны глобальных компаний, но продукцию комбината охотно раскупали. Липчане доверяли «своим» продуктам, которые завод выпускал под торговыми марками «Липецкие дали», «Свежинка» и «На здоровье». К тому же их качество было на уровне, а цена — чуть ниже, чем у конкурентов.

К восьми утра на комбинат приехал гендиректор, он же владелец, 41-летний Геннадий Шмелев. Активный и поджарый, он во все влезал и всем интересовался. Хозяин — так его звали рабочие.

— Сергей, — привычно кивнул он охраннику на КПП, — все в порядке? — Да, Геннадий Васильевич, — вытянулся охранник, — никаких происшествий! Припарковав внедорожник во дворе, Шмелев поднялся к себе в кабинет. Деревянная мебель, стулья, кресла, компьютер — обстановка не отличалась изысканностью и была по-простому функциональна. На рабочем столе в рамке стояла фотография жены Геннадия, Софьи — он познакомился с ней девять лет назад, когда еще торговал одеждой. Сколотив на этом небольшое состояние, он вложился в хиреющий совхоз «Светлый путь». Выходец из села, Шмелев прекрасно представлял себе его быт и обычаи и поэтому нанял, что называется, волевого управляющего. Тот нашел подход к селянам, которые еще не уехали и не спились. Развел скот, позвал доярок из соседнего разорившегося совхоза, «выбил» у местных властей школу, открыл клуб. Постепенно «Светлый путь» ожил и начал приносить прибыль, чего не случалось с ним уже три десятка лет. Тогда-то Шмелев и загорелся идеей открыть свой молокозавод.

Молодой и настырный, он пробился к руководству Липецкой области и уговорил продать «Заливные луга» ему. Шмелев до сих пор улыбался, вспоминая тот осенний визит в областную администрацию, на балансе которой состоял комбинат. В толстом вязаном свитере и бушлате, только что с полей, всклокоченный, он брал напором. «Комбинат у вас рано или поздно загнется, — наступал он на министра сельского хозяйства. — Продайте его мне!» Продали. Других претендентов все равно не было. Теперь этот завод не только обеспечивал работой около 400 человек, но и был выгодным предприятием.

От воспоминаний Шмелева оторвал звонок директора по поставкам Петра Байкова: — Гена, что-то у нас неладное творится. Глянь в окно.

Директор отодвинул папки с отчетами, сложенные на подоконнике, и выглянул во двор. В ворота комбината вереницей въезжали машины. Судя по осадке, они были полные.

— Не понял… — протянул Шмелев.

— А я о чем?! — раздалось в телефонной трубке.

Гендиректор поспешил вниз, натягивая на ходу куртку. 
 — Что тут происходит? — надвинулся он на первого попавшегося экспедитора.

— Геннадий Васильевич, не берут наш товар. Отказ, — развел руками тот.

— То есть как? Почему?!

— Без объяснения причин, — с мрачным удовлетворением произнес молчавший до этого шофер. — Раз, и все. Не нужны нам, мол, ваши «Свежинки» и «Дали». Жрите их сами.

От изумления Шмелев потерял дар речи. Из ступора его вывел подоспевший Байков.

— А что с остальными машинами? — поинтересовался он. — У них тоже отказ?

С остальными было то же самое. Многие магазины по неведомой причине не стали принимать заказанный ранее товар. На все расспросы следовал один ответ: «Начальство распорядилось!» И дело тут было явно не в качестве — никто товар даже не осматривал и не вскрывал. Экспедиторы растерянно курили в кулак, шоферы вопросительно поглядывали на гендиректора. Если так дальше пойдет, они лишатся заказов и денег: экспедиторы жили на процент, водители — на сдельную оплату.

— Так, — взял себя в руки Шмелев. — Петр, срочно все выясни, опроси экспедиторов, закупщиков и узнай, почему к нам такая нелюбовь образовалась. Потом сразу ко мне. Да, и подсчитай, какой у нас возврат!

Байков кивнул.

— Остальных прошу не волноваться. Все наши обязательства в силе.

Гендиректор, нахлобучив кепку, двинулся в кабинет. По дороге он прокручивал в голове возможные причины произошедшего и подсчитывал убытки. «Чьих это рук дело? Конкурентов? Администрации? Налоговики готовят почву?» — перебирал он в уме. Может, что-то с товаром? Шмелев достал из холодильника в приемной пакет молока — ему всегда приносили на пробу из последней партии. Наполнил стакан и в три приема осушил его. «Свежее», — отметил он. По первым прикидкам на завод вернули около четверти всей сегодняшней отгрузки. Это удар, хотя и не смертельный — товар-то цел. Но кому его продавать? «Кто же играет в эти игры?» — нахмурился Шмелев.

Сюрприз

Мобильный Шмелева пронзительно зазвонил. На том конце провода был Роман Ким, знакомый директор по закупкам местной сети продуктовых магазинов «Белочка».

— Рома, может ты объяснишь, что происходит? — без прелюдий начал Геннадий.

— Гена, потому и звоню. Зайди в YouTube, забей «Заливные луга». Посмотри ролик. И будут все ответы.

— Говори прямо. Что там?

— Ну, твои работники… хм… оттянулись так, что вашу продукцию едва ли теперь захотят покупать. Так что срочно принимай меры.

Гендиректор комбината открыл ноутбук и нырнул в интернет. «Так, где тут наш ролик… Вот!» — Шмелев нетерпеливо нажал «play». На видеозаписи, озаглавленной «Как мы с пацанами отдохнули», мельк­нули кадры с видами завода. Цех по производству сыров. Сердце гендиректора дрогнуло. «Наше новое оборудование, — автоматически отметил про себя он. — Только недавно закупили…» На фоне высокотехнологичной установки для производства плавленых сыров возникли молодые мужчины в закатанных до колен спортивных штанах и с голым торсом. Это были работники сырного цеха — всех их Шмелев знал в лицо. И они были явно не трезвы. «Саня, братуха, с днюхой, всего!» — выкрикивали они под общий гогот, теряя равновесие. Действо сопровождалось распитием водки «из горла» и соревнованием «кто быстрее выработает норму за смену». Гендиректор привстал. На его глазах разворачивался настоящий дебош: молодые люди постирали в молочном сырье нижнее белье, помочились в цистерны с молоком, после чего обозвали лохами всех покупателей продукции «Заливных лугов». «Никогда не покупайте нашу продукцию, я здесь работаю, я отвечаю — не надо», — смеялись они на камеру. Под занавес молодые люди устроили купание в ваннах с сырьем — с брызгами, нырянием и криками. На их лицах читалось блаженство.

«Суки», — только и смог выдавить из себя Шмелев. На него было страшно смотреть. Лицо его побелело. «И из-за этих мудаков страдает завод? Как такое вообще возможно? И где был начальник ночной смены?» — негодовал он. Теперь он понял причину отказа от продукции комбината: кто ж захочет после такого покупать? «Вот же сволочи!» — кипятился он. Дело осложнялось тем, что на завод после такого видео могут спустить всех собак: налоговую, пожарную, сан­эпидстанцию, трудовую инспекцию и далее по списку. Проверяющие как минимум изрядно потреплют всем нервы — если вообще не заведут речь о крупном штрафе.

Поостыв, гендиректор вызвал к себе всех участников «шоу», а также их непосредственного шефа, почтенного Семена Ефимовича ­Григорьева — старожила ­комбината­. Ну он-то как недосмот­рел? Он же должен был дежурить 
в ту ночь!

Кроме того, Шмелев переправил ролик юридическому, кадровому и рекламному отделам, сопроводив его вопросами «Почему я узнаю об этом раньше вас?» и «Что и как можно исправить?». Нужно было оценить ущерб — и если не предотвратить его, то хотя бы минимизировать.

Спустя 15 минут в дверях кабинета появились виновные работники. Гендиректор махнул им рукой: заходите. Группа молодых людей, скучковавшись, остановилась в цент­ре кабинета.

— А где Семен Ефимович — ваш ночной начальник? — Он на больничном, — успела произнести секретарша. — Он как раз в тот день сломал ногу и не вышел на работу.

Семен Ефимович, как выяснилось, ремонтировал машину зятя и не­удачно лег под днище — «Жигули» соскочили с домкрата и придавили ему лодыжку. Дело было к вечеру, и заменить его просто не успели. «Это, конечно, немного меняет дело, но кто-то же должен был работать с ними?» — подумал Шмелев.

Когда он три года назад купил комбинат, то хотел помочь и Сарайску. Тогда по улицам семитысячного городка ветер носил мусор и мат движимых алкогольными парами жителей. С тех пор многое поменялось: появилась работа со стабильной зарплатой, на которую можно было жить, а главное — рассчитывать. На завод пришла молодежь, и Шмелев старался поддержать ее деньгами и советом.

— Рассказывайте, — выдохнул он.

В кабинете повисло молчание.

— Давайте, не тя-ни-те!

— Ну, а че тут рассказывать, — не выдержал один из рабочих. — Ефимыч не при делах, мы без него покуролесили… То есть наломали дров. Виноваты, и просим это, как его… прощения! — Вы сколько лет на заводе работаете? — Шеф, ну три года, тут неправы, конечно, базара нет, отработаем, как говорится… Че тут рассусоливать! — Опростоволосились, — вымолвил другой. Товарищи посмот­рели на него с уважением.

Шмелев устало опустился в кресло и закрыл глаза. Пятеро безмозг­лых балбесов даже не поняли, что натворили. Люди настолько не отдают себе отчета в своих действиях, что выкладывают запись в интернет. И все, завод прославился на всю страну. «Работа по продвижению товара, созданию новых марок, борьба за качество — все коту под хвост», — думал директор. А ведь только недавно комбинат запустил новые линии по производству ряженки, варенца, простокваши. За счет этого планировалось нарастить продажи. Шмелев вздохнул, разгладил лицо и прошептал: — Во-он!

План спасения

Следующий день начался с очередных отказов. Молоко, сметана, сыр, которые уже были поставлены ­­в магазины, возвращали заводу. Директор по поставкам Байков обзвонил торговые сети и выяснил, что слухи дошли почти до всех заказчиков. Этому способствовали и СМИ: сюжеты о происшествии показали два липецких телеканала. С экрана телевизора дебош производил неизгладимое впечатление. «Покупатели стали заменять продукты «Заливных лугов» другими, — ­написал Шмелеву Роман Ким. — И рекламируй тут не рекламируй, шлейф за вами теперь тянется скандальный».

В кабинете гендиректора решался вопрос, что делать дальше.

— Вероятно, следует ожидать дальнейших отказов, — начал было Байков, но, перехватив взгляд Шмелева, запнулся. — Проще говоря, нам кирдык, если ничего не предпринять. Покупатели надолго нас запомнят. Такая реклама не смывается. Тем более в интернете.

Гендиректор помолчал, что-то обдумывая, а затем спросил:

— Видео было снято пять дней назад, так?

— Почти шесть.

— Давай так. Мы можем отозвать продукцию из того сырья, что было в ролике? И забраковать то, что осталось у нас на складе, — если еще не ушло?

— В принципе да…

— Действуй, только пусть там телевидение тебя поснимает, интервью дай разные, что мы все исправили. Все равно нам терять нечего.

Байков кивнул и задумался.

— А может, переждать и не поднимать еще больше шума? Что пресс-служба у нас думает?

— Пресс-служба у нас думает то, что думаю я… — И?

— А я пока не знаю, что предпринять.

Шмелев решил уволить, безусловно, всю шайку-лейку, участвовавшую в дебоше. И, вероятно, комбинат подаст на них в суд. Хотя, думал он, эта показательная порка ущерба не возместит. Как заметили юристы, расплачиваться эти ребята будут до конца своей жизни — и еще два раза по столько же. Но другим это послужит уроком. Более насущный вопрос состоял в том, как предотвратить подобные эксцессы? Отдел кадров заявил, что других работников для комбината в поселке и окрестностях нет. «Это данность, которую не изменишь», — констатировали кадровики.

Гендиректор в принципе понимал: подобной выходки можно ожидать практически от любого на комбинате.

«И люди вроде неплохие, работящие, но какие-то совершенно инфантильные и бездумные, — рассуждал он. — Как их организовать? И вообще — нужно ли им это?» Он видел, что система кнута и пряника с местными работает до поры до времени: они слишком импульсивные и живут сами по себе. Его идеями они не заражаются. Надсмотрщика им ставить — так с ним тоже может что-то произойти. И это не гарантирует, что эксцессов не будет. А один такой случай перечеркнет всю работу. Привозить людей из других регионов, где нет таких проблем? Но кто поручится, что здесь эти проблемы не возникнут и местные не сожгут, например, завод? Как быть, Шмелев не понимал…

Как исправить ситуацию? Ситуацию комментируют эксперты.

Раиса Демина,
основатель и генеральный директор компании «Велком»

Что сделала бы я на месте Шмелева? Во-первых, безотлагательно проверила бы качество продукции и оценила риск ущерба здоровью от действий сотрудников. Во-вторых, уволила бы всех участников дебоша, включая Семена Ефимовича. В-третьих, решила бы, как укрепить пошатнувшийся имидж предприятия, бренда компании. Например, стоит рассказать в местной прессе о добротности товара, снять ролик с обращением гендиректора к покупателям. Кроме того, директору нужно лично провести собрание работников и рассказать каждому об отношении компании к здоровью покупателей — насколько оно важно. И вообще всячески демонстрировать непримиримость к подобным инцидентам.

Если говорить о причине такого безнравственного дебоша, то это упущение руководства «Заливных лугов». Шмелеву я бы посоветовала создать рабочую группу и провести расследование инцидента. Результатом должны стать выводы и рекомендации по процессам кадровой безопасности, организации труда, материальной ответственности сотрудников, а также внутреннему трудовому распорядку. По своему опыту могу сказать, что с людьми надо работать, особенно с персоналом, который непосредственно производит продукт. Здесь ничего нового нет, но нужно следовать четким алгоритмам. Создать правила поведения на предприятии и регламент работы, обеспечить сотрудников питанием, местами отдыха и перекура, наглядной информацией, отмечать персональные достижения работников. Шмелеву стоит лично говорить с людьми, не бояться неприятных вопросов, награждать, выделять лучших, ценных сотрудников, с уважением относиться к ним. Все это влияет на поведение работников и отношение их к делу и производимому продукту. Не стоит забывать и о санкциях на случай нарушений: руководству «Заливных лугов» их нужно определить и донести до всех на комбинате.

Особо хочу сказать о дисциплине. Намой взгляд люди — главное для производственной компании. При этом не стоит забывать, что организация труда и экономика технологических процессов в 1990-е упали. Репутация человека труда изрядно ухудшилась. Нужно понимать, что люди идут работать на фабрики и заводы от безысходности, без настроения, они не любят то, что делают. А общество приветствует жуликов и воров: эти деморализованные типы стали примером для молодежи, особенно в регионах. Базисные ценности — труд, семья, дети — потеряны. Население деградирует, и, чтобы решить эту проблему, частный бизнес должен готовить управляющий менедж­мент для производства, сотрудничать с общественными и научными организациями. Нам нужно много и добросовестно работать с людьми, создавая прогрессивные и эффективные технологические мощности, воспитывая и обучая молодое поколение на местах, а не ждать милостыни от государственного менеджмента.

Александр Коновалов, основатель агротуристического комплекса «Экоферма Коновалово»

Мне сложно представить себе такую ситуацию на своей экоферме: как надо насолить работникам, чтобы они так себя повели. Я думаю, что сотрудники «Заливных лугов» устроили дебош не на пустом месте, — наверняка Геннадий Шмелев чем-то их спровоцировал или допек. Должна быть какая-то подоплека, возможно, обида. Тем более все произошло на молочном производстве, где требуется высочайшая технологическая культура: если нарушить технологию, моментально произойдет заражение бактериями. Не промыл емкость или пожалел моющих средств — даже за это жестко наказывают. А тут из ряда вон выходящий проступок.

Поэтому мне кажется, что у владельца не налажен отбор сотрудников, обучение и отношения с ними. Для тех, кто организует в сельской местности производство, самая важная проблема — это люди. У нас, в отличие от города, выбор небольшой, поэтому отобрать и подготовить персонал — особая задача. Например, на нашей экофермере «Коновалово» создан свой учебный центр — там мы пытаемся «прощупать» человека, которого собираемся брать на работу. Мы можем посидеть с ним у нас дома, попить чаю. По его поведению мы увидим, способен он выполнять возложенные на него задачи или нет.

Надо также понимать, что для людей сегодня денежное вознаграждение в чистом виде — не главный стимул выполнять свою работу. Им важно чувствовать к себе человеческое отношение со стороны работодателя и понимать, что тот может в любое время прийти на помощь, если потребуется. Все мои сотрудники знают: не дай бог у них что-то случится, они могут позвонить мне в любое время дня и ночи. Я и мои партнеры по бизнесу всегда поможем им. И наоборот: мы можем попросить наших сотрудников о помощи. Кроме того, людям в сельской местности нельзя давать обещания и не выполнять их. Они очень ранимые, восприимчивые ко лжи. И тут важно не юлить и говорить все четко и прямо, какие бы трудности ни возникали. И третье: сельские люди могут отомстить, а ты даже не будешь об этом знать и понимать за что.

Если в банку с солеными огурцами положить свежий, он обязательно просолится. Мы стараемся распространить нашу философию на всех, кто с нами работает. Чтобы люди стали адептами нашего бизнеса и понимали, ради чего мы это делаем, что нами движет, кто наши покупатели. Чтобы разделяли наши успехи с нами и нашим коллективом. Если в СМИ, на телевидении идет какой-то материал о нас, я всегда всем его раздаю и говорю: «Соберитесь вместе, посмотрите, обсудите, расскажите родственникам». И это действует — мне говорят: «О, я позвонил своему брату, меня будут завтра показывать в телесюжете». Для людей это важный стимул работать осмысленно и с отдачей. Я стараюсь делать так, чтобы сотрудники читали наши книги, буклеты, посещали мастер-классы и все мероприятия, на которых я выс­тупаю, чтобы они видели, о чем и как я говорю. И тогда я буду понимать, что человек в моем коллективе никогда не поведет себя плохо по отношению к нам.

Иными словами, отношения с работниками должны быть неформальными и человеческими. Люди должны осознавать, что они не бездушные винтики, а личности. К ним и отношение будет соответствующее: их будут поздравлять с днем рождения, с праздниками, спросят, как семья, жена, родители. И они будут работать с душой. А если о человеке никто никогда не вспоминает, то и у него отношение будет такое же.

Чтобы не было таких срывов, руководителю следует всегда быть в курсе событий и максимально участвовать в процессах своего производства, будь то молокозавод или экоферма. Он должен лично вникать в суть всего, чтобы с людьми говорить на одном языке. Я могу взять лопату и убирать навоз, могу встать у сепаратора и пропускать молоко, могу переговорить с администратором гостиницы. Если я не буду знать в деталях все производственные этапы и буду что-то требовать от людей, то они сочтут меня профаном — и другие руководители должны это понимать.

Михаил Умаров, управляющий директор коммуникационного агентства Comunica:

Если вспомнить, похожий случай произошел в 2009 году с международной сетью пиццерий Domino’s Pizza. Два сотрудника из Северной Каролины выложили на YouTube домашнее видео, на котором они добавляют в пиццу всякие гадости. И у компании возникли проблемы: продажи резко упали, эксперты оценили потери в десятки миллионов долларов. Но в той ситуации президент Domino’s Pizza по США тут же сделал ролик для YouTube, в котором все было по делу и в точку.

Записывался он в простой рубашке — в такой у них, похоже, официанты ходят. И за две минуты сказал правильные слова: что для компании самое важное — доверие потребителей; что она закрыла злополучный ресторан на санобработку и проверит остальные; что пересмотрит практику найма персонала. И, конечно, он искренне извинился и поблагодарил тех, кто сообщил компании об инциденте. И если у первого ролика в первые двое суток был один миллион просмотров, то у ответного за это же время — около 700 тысяч. Это сопоставимая аудитория, а главное — та же самая, что увидела домашнее видео.

Поэтому я бы рекомендовал Геннадию Шмелеву последовать примеру Domino’s Pizza. Первое — нужно признать свою вину. Второе — показать, что ситуация под контролем, а у владельца предприятия есть план антикризисных действий: например, закрыть завод на санобработку, уволить провинившихся сотрудников, отозвать партию испорченного товара. Важно, рассказать, как он собирается не допустить подобных эксцессов в будущем. И третье — Шмелев должен показать, что ему проблема не безразлична, извиниться, проявить участие.

Главное, не следовать примеру российских компаний, руководители которых в схожих ситуациях говорили о происках конкурентов, чем-то заказе и т.д. И вообще отказывались признавать, что инцидент произошел на их предприятии и с их рабочими. В таких случаях нет ни целостного комментария, ни целостной реакции, ни извинений, ни — что очень важно — мер противодействия. Потребителям все равно, заказ это или нет. Они думают только о том, что продукт к ним попал испорченный и возможно они его съели.

Антикризисные меры должно принимать само предприятие, а не какие-то надзирающие государственные органы. При этом важно, чтобы объяснения Шмелева появились в первую очередь не в прессе и на телевидении, а на YouTube — канале, через который пришел кризис, через который к потребителям попала информация о дебоше на заводе. Нельзя сказать, что это панацея, но в случае с Domino’s это сработало и они обошлись малой кровью. Один ресторан на время закрыли, потом открыли, и репутация восстановилась за счет таких быстрых проактивных действий.

Другой аспект этой проблемы относится не к бизнесу, а к коммуникациям. Компания должна развивать культуру поведения работников в социальных сетях. У нас есть клиент, который жалуется, что сотрудники в рабочих городках фотографируют себя на фоне доменной печи, нарушая технику безопасности, и выкладывают снимки в свободный доступ. Здесь нужны правила, которые в идеале должны быть разработаны при участии самих сотрудников. Это дает больше шансов, что их будут придерживаться. Кроме того, эти правила можно включить в трудовой договор при приеме на работу. Работодатель может оговорить важные для себя моменты: например, запрет на вынесение «внутренней кухни» компании на публичное обсуждение и обозрение. Конечно, такая политика порой нарушается и трудовая инспекция часто встает на сторону работников. И все же это некая моральная нагрузка и дополнительный дисциплинирующий фактор.