Критика —
залог прогресса

Бизнес просто зава­лен идеями — ­новых продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Благодаря мощным методам генерирования новых концепций вроде дизайнерского мышления или краудсорсинга к компаниям потоком стекаются идеи от потребителей, дизайнеров, исследователей и собственных сотрудников. Но многие организации не умеют выявлять самые перспективные и вовремя их воплощать. Недавно глава подразделения глобального производителя бытовой электроники рассказывал: «У нас масса замыслов, но, если честно, мы не знаем, что с этим делать. Мы пытались идти непроторенными путями, но всегда возвращались к уже проторенным». И это не исключение, а правило.

Клейтон Кристенсен, автор теории подрывных инноваций, и Чан Ким с Рене Моборн, авторы концепции голубого океана, показали: если в обществе и технологиях происходят глубокие изменения, резко меняются и прежние представления о том, что ценно. В результате устаревают любые критерии, с помощью которых компании пытаются выявлять и решать нужды потребителей. Чтобы понять, у каких идей есть будущее, менеджерам нужны новые ориентиры.

Проанализировав историю 24 компаний, реализовавших действительно перспективные идеи, я понял, как формулировать такие критерии, и на основе их методов выстроил четырех­этапный процесс. Мой метод дополняет «стратегическую канву» Кима и Моборн и предложенный Кристенсеном принцип поиска подрывных идей — «работы, которую нужно выполнить». Мою концепцию уже освоили в десятке компаний, в их числе — два крупных производителя товаров повседневного спроса, фирма, выпускающая дорогую модную одежду, и производитель оптического волокна.

Если дизайнерское мышление и краудсорсинг — это искусство формирования идей, то моя концепция — искусство критики. Отзывы о продукте потребителей или специалистов тут не имеют значения: тут ставка делается на сотрудников компаний. Мой метод помогает им формулировать мнение, сравнивать и обсуждать противоположные точки зрения и извлекать из них самые ценные мысли. За идеями во внешний мир обращаются лишь в самом конце.

Искусство критики

Инновации создаются по двум принципам: либо усовершенствование того, что уже есть, либо новое направление.

Усовершенствование — это новые решения, отвечающие тому, что ценится в данный момент. Цель — устранить уже выявленные рынком проблемы. Возьмем в качестве примера бытовые термостаты. Большинство производителей главную ценность термостатов видит в том, что с их помощью можно точно настраивать температуру в доме. Поэтому разработчики сосредоточились на создании цифровых устройств с сенсорным управлением, обширным меню, возможностью задавать график температурного режима на каждый день.

Что же касается новых направлений, то они вырисовываются, когда удается в новом свете увидеть уже выявленную проблему и иначе сформулировать то, что будет важно для потребителя. В ноябре 2011 года Nest Labs по-новому определила, что нужно людям, приобретающим термостаты: комфортная температура дома без возни с ее установкой. В компании понимали, что задать некий стандартный режим работы термостата невозможно — жизнь людей слишком разнообразна и непредсказуема. Кроме того, было ясно, что при нынешнем уровне развития сенсорных устройств и мобильных телефонов температуру в доме можно регулировать очень просто и это понравится людям, которым уже надоели сложные интерфейсы.

Пользователи включают или выключают термостат с помощью простого интерфейса или смартфона; ничего программировать не надо. Датчики определяют, есть ли люди в доме, и сами корректируют температуру, чтобы экономить энергию в пустом доме. За несколько дней термостат «выясняет» привычки хозяев дома и сам настраивает температуру. Nest не раскрывает статистику продаж, но утверждает, что продала несколько миллионов термостатов и заработала от $210 до $250 млн. В 2014 году Google купила компанию за $3,2 млрд.

Вряд ли прозорливые основатели Nest, которые поначалу ставили перед собой весьма расплывчатую цель — делать оборудование для «умного дома», создали свой термостат, если бы руководствовались популярными ныне методами разработки инноваций. Фонтанировать идеями полезно, когда надо что-то улучшить, но новых направлений так не найти. Если компании не научатся иначе вылавливать яркие идеи, они не поймут, на каких потребителей ориентироваться и какие вопросы им задавать, а потому самого ценного так и не узнают. Они будут выбирать потребителей, довольных тем, что уже делают эти компании, и отметать все новое. Идеи, использованные Nest в ее термостатах, были в отрасли уже известны, но больше никто не разглядел их потенциала.

Чтобы ясно видеть перспективы, которые открываются при серьезных изменениях в технологиях или обществе, и быстро пользоваться новыми возможностями, надо подверг­нуть критике свои представления о том, что хорошо и ценно, и сформулировать новые принципы оценки новаторских идей. В этих сомнениях и размышлениях и заключается искусство критики.

Слово «критика» происходит от греческого «krino», означающего «способность выносить суждение, оценивать, интерпретировать, судить». Критика не обязательно должна быть негативной: речь может идти о выявлении разных точек зрения, их различий и соединении их в новую смелую концепцию.

Люди, участвующие в предлагаемом мною четырехэтапном процессе, сначала подвергают критике свои прежние установки и по-новому интерпретируют нужды потребителей, удовлетворять которые могла бы их компания. Затем, разбившись на пары, они шлифуют свои идеи и выносят их на общий суд. Наконец, лучшие идеи тестируются пользователями и специалистами (своими и приглашенными) из разных отраслей знания. Поскольку ни одна из 24 «моих» компаний не проходила все четыре этапа, я объясню его на примере лишь нескольких: Vox, среднего масштаба польского производителя мебели, дочернего предприятия немецкой торгово-промышленной группы, а также Nest, Microsoft и Alfa Romeo.

Термостат Nest

Он «выясняет» привычки хозяев дома и автоматически настраивает температуру. Основатели Nest учли, как непредсказуема жизнь людей, какое раздражение вызывают у них сложные интерфейсы, и, основываясь на достижениях технологий, предложили потребителям принципиально новый продукт.

Мыслить в одиночку

Представьте себе, что вы руководитель. Вы видите, что происходят важные изменения и открываются захватывающие дух перспективы. Как подстегнуть творческую мысль в компании, чтобы не упустить момент? На этот вопрос пришлось, в частности, отвечать Питеру Фелькелю, основателю и главе группы Vox. Он обратил внимание, что демографические характеристики потребителей резко меняются, в частности, стареет население Европы. Фелькель понял: компания будет по-прежнему процветать, только если она изменит свои взгляды на то, какой должна быть мебель. Фелькель собрал группу из 19 человек (сам он тоже вошел в нее) и попросил каждого подумать, что нового Vox может предложить стареющему населению. Он специально сделал группу неоднородной, включив в нее и топ-менеджеров, и молодых сотрудников. Кто-то давно работал в отрасли, кто-то пришел со стороны. Все эти люди были из разных отделов: продаж, маркетинга, дизайна, брендинга, производства. У одних больше было развито аналитическое мышление, у других — интуиция. Но все они могли бы придумать что-нибудь оригинальное.

Фелькель просил каждого высказать хотя бы одну идею нового товара, новой услуги или бизнес-модели. И чтобы получить не просто рацпредложения, а действительно новые концепции, он дал указание: представить ему новую трактовку того, что ценно для нынешнего потребителя. А для наглядности в каждой письменной заявке надо было отметить стрелкой переход от нынешней концепции привлекательности продукта для потребителей к заново придуманной.

Этот способ генерации инновационных идей отличается от общепринятых в нескольких отношениях. Во-первых, Фелькель не ­требовал первым делом опрашивать потребителей и­ полагаться на их откровения. Мы все чувствуем, что многое вокруг меняется и у каждого есть свои представления о том, как сделать мир лучше. Обычно мы держим эти свои мысли при себе. Фелькель это понимал, потому и предложил членам группы сформулировать свои гипотезы. Из них после обсуждения в группе получилось бы ценное сырье для новых гипотез. Более того, в таком случае члены группы более объективно, не давая волю своим ­интуитивным оценкам, воспринимали бы идеи коллег. Фелькель сознавал, что, лично участвуя в эксперименте, он яснее увидит то ценное, что ему в итоге предложат.

Во-вторых, Фелькель попросил всех думать не сообща, а каждого — по отдельности. Каждый, таким образом, мог сосредоточиться именно на своих идеях, не разбавлять их чужими и не сдерживать полет своей фантазии. Каждый волен был выполнять задание так, как считал нужным: полагаясь на анализ, на данные или на интуицию. Это повышало вероятность того, что у 19 человек будут разные предложения.

В-третьих, на размышления Фелькель дал месяц. Предполагалось, что люди будут при этом работать, как обычно, и этого времени было достаточно, чтобы записать свои соображения, дать им несколько дней отстояться, потом довести их до ума и что-нибудь добавить.

Кто-то предложил вплотную заняться спальными гарнитурами: компания десятилетиями выпускает одно и то же с незначительными изменениями, а ведь именно в спальне пожилые люди проводят много времени, особенно когда болеют. Идея была в том, чтобы смотреть на спальню как на место для восстановления здоровья, а не просто отдыха. Например, кровати можно снабдить приспособлениями для несложной гимнастики.

Еще один представитель группы сосредоточился на другом демографическом прогнозе — о снижении рождаемости. Не за горами время, когда бабушки и дедушки будут соперничать за возможность понянчить единственного внука или внучку. Значит, обстановка дома должна быть не просто функциональной и декоративной — она должна создавать условия для общения с родственниками: скажем, столы должны легко превращаться в поверхности для готовки, рисования или игры.

Когда месяц истек, 19 человек предложили 90 новых направлений (семь из них — сам Фелькель).

Работать парами

На втором этапе каждый выносит свою идею на суд коллеги, мнению которого доверяет. Коллега играет роль спарринг-партнера; он доброжелательно настроен, и человек свободно может высказать любую, даже дикую или еще до конца не продуманную гипотезу, зная, что его внимательно выслушают.

Именно такие отношения сыграли решающую роль в появлении на свет компании Nest. Ее основатели Тони Фаделл и Мэтт Роджерс раньше вместе работали в Apple. В интервью Дереку Андерсену из интернет-сообщества предпринимателей Startup Grind Роджерс пересказал свой решающий разговор с Фаделлом. Начал Роджерс: «Тони, хочу основать компанию — и основать ее вместе с тобой». — «И что ты будешь делать?» — «Оборудование для “умного дома”».

Фаделл как раз тогда строил новый дом и втайне подумывал о чем-нибудь в этом роде. Но сказал Роджерсу: «Да кому он нужен, этот “умный дом”?! Только чокнутым».

На том беседа могла бы и закончиться, но поскольку Тони и Мэтт дружили и доверяли друг другу, она продолжалась. Друзья разобрали свои идеи по винтикам и в итоге решили начать с термостатов.

Майкл Фаррелл в книге «Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work» рассказывает, что в науке и искусстве творческие тандемы совершили множество открытий. По его мнению, когда люди работают парами, создается атмосфера «полезной камерности», в которой естественно критиковать друг друга доброжелательно и конструктивно.

Например, первые смелые эксперименты в импрессионистической живописи были поставлены именно тандемами: Клодом Моне и Фредериком Базилем, Ренуаром и Сислеем, позже — Моне и Ренуаром. Фаррелл приводит в пример и пары писателей: Джон Толкиен («Хоббит», «Властелин колец») и Клайв Льюис («Хроники Нарнии») пришли к выводу, что разделяют интерес к тому, что Льюис называл «северностью».

В современной истории не одна легендарная компания была основана именно тандемами: Стив Джобс и Стив Возняк, Сергей Брин и Ларри Пейдж, Билл Гейтс и Пол Аллен — список можно продолжать. Я считаю, что тандемы играют решающую роль и в работе над инновациями, которая идет в крупных организациях. Пример тому — удачный выход на рынок игровых приставок компании Microsoft, выпустившей в 1999 году Xbox. До того Microsoft специализировалась на ПО. «Железо», юные пользователи, развлечения — все это очень далеко от генеральной линии. Для Xbox надо было бы разрабатывать операционную систему, не совместимую с Windows, а это сразу было бы провозглашено чудовищной ересью.

Работу над Xbox подстегнула Sony, объявившая о намерении выпустить игровую приставку Play Station 2. Билл Гейтс увидел в этом серьезную опасность для Microsoft: в мир ИТ людей будут увлекать не персональные компьютеры, а игровые приставки. Он требовал от сотрудников свежих идей: что в этой ситуации делать Microsoft?

В крупных компаниях всегда есть люди, которые тихо, никому не навязываясь, размышляют о том, как происходящие в мире изменения могут сказаться на рынках. И Microsoft — не исключение. Там были свои энтузиасты: недавно пришедший в компанию Джонатан «Шеймус» Блекли, знаток технологий цифровых игр; Кевин Бакус, менеджер по маркетингу DirectX, программы, с помощью которой можно разрабатывать игры для ПК; Отто Беркес, гений-программист, который занимался DirectX; Тед Хейз, глава подразделения Microsoft по разработке средств программирования под Windows для независимых компаний. Они работали в разных отделах, но всем им виделся мир, в котором игра считается высоким искусством, разработчиков игр почитают как художников, а Microsoft предоставляет им мощнейшие технологии для свободного творческого самовыражения. Но в таком случае для художников игры нужно создать специальную платформу.

На совещании, созванном для обсуждения разных идей, это предложение вполне могли бы проигнорировать — или переиначить, чтобы втиснуть в уже существующие проекты. Но в истории Xbox все было не так. Четыре чудака сошлись и несколько недель не расставались. Они работали то парами — Блекли с Бакусом и Беркес с Хейзом, то всем квартетом. Особенно сроднились Блекли с Бакусом. Когда они работали в паре, Бакус искал экономические обоснования для идей Блекли. В книге Дина Такахаси «Opening the Xbox: Inside Mircosoft’s Plan to Unleash an Entertainment Revolution» приводятся воспоминания Бакуса: «В какой-то момент я вдруг увидел все в новом свете. Я сказал: “Давай подумаем, для каких потребителей мы это делаем и как нам перетянуть на свою сторону издателей игр”». В итоге все четверо преобразовали свои неконкретные идеи в продуманную концепцию, которая с честью выдержала нападки скептиков, в том числе нескольких топ-менеджеров Microsoft.

Как найти партнера, который разделяет вашу идею? Не обязательно искать его среди друзей (как было у Фаделла и Роджерса). Компаниям же не стоит рассчитывать на счастливый случай: Блекли пришел в компанию лишь за несколько недель до того, как он начал сотрудничать с Бакусом и остальными. Можно повысить свои шансы на успех, придумав, как люди со схожими взглядами могли бы быстро знакомиться, договариваться об общей работе и оттачивать свои идеи. После первого этапа, когда каждый размышляет о вероятных проектах, соберите всех на совещание и попросите схематично проиллюстрировать свои идеи — рисунки и графики можно развесить на стене. И пусть каждый выберет чью-нибудь идею, в которой хотел бы разобраться. Если одним направлением заинтересовалось сразу несколько человек, пусть они выберут второй вариант, а если нужно, то и третий. И вот вам, пожалуйста: пары подобраны.

Xbox Microsoft

Концепция приставки ­основана на идее, согласно которой игра — это высокое искусство, ­­разработчики игры — художники, а Microsoft дает им технологию для свободного самовыражения.

Энтузиасты

На третьем этапе перспективные гипотезы становятся предметом еще более глубокого критического разбора: их обсуждают в группах по 10—20 человек люди, предложившие другие новые направления. Такую группу я называю «кругом энтузиастов». Они не выносят вердикта, не говорят, какая гипотеза правильная, а какая — нет, а выясняют, чем различаются гипотезы, какая важная информация, возможно, не была учтена и нельзя ли на основе всего ­предложенного придумать нечто сногсшибательное. Можно растянуть этот этап на четыре недели, можно уложиться в двух- или трехдневное совещание, но проводить его надо осторожно, чтобы разговор был конструктивным. Противоречия должны будоражить людей, заставлять их копать глубже и шире, а не ограничивать полет мысли и ущемлять хорошие идеи.

Важно, чтобы «круг энтузиастов» состоял из людей с разным опытом работы, разными взглядами и характерами — вспомним 19 сотрудников Vox. В Microsoft к Блекли, Бакусу, Беркесу и Хейзу присоединилось еще около шести менеджеров — они готовили выход компании на игровой рынок. Самая радикальная концепция была у Блекли и Бакуса: отказаться от Windows и не требовать от производителей игр выплаты роялти. Вице-президент аппаратного подразделения Microsoft хотел создать что-нибудь совместимое с Windows. Золотую середину занял Джеймс Аллард, известный тем, что в прошлом активно способствовал нескольким крупным начинаниям Microsoft и в середине 1990-х вывел компанию на просторы интернета.

Пусть для начала энтузиасты обсудят, куда компании идти не надо и кто ее враги. Обычно людям проще договориться о том, что им не нравится, а общий враг — мощный стимул, чтобы сплотиться и определить новое направление. Все без исключения энтузиасты Microsoft врагов видели в Sony и ее PlayStation 2.

Затем сравните концепции и попробуйте их совместить — по две. Может быть, они в чем-то пересекаются? Есть ли в них что-нибудь такое, что никому больше не пришло в голову? Девятнадцать сотрудников Vox, поработав над своими гипотезами, собрались на трехдневное совещание. Стратегия, которую приняли, выросла из двух не связанных между собой: «оздоровительная» роль спален и мебель для общения. Направление назвали «спальня — гостиная» (цент­ральное место в доме, где пожилые люди могут общаться с родными и друзьями). В 2012 году компания выпустила кровать с встроенной книжной полкой, полкой для обуви гостей и складным экраном для просмотра фильмов.

Новую концепцию сформулировала и компания Alfa Romeo. Лет двадцать ей не удавалось закрепиться в дорогом сегменте, в котором обосновались немецкие производители. В 2010 году Alfa Romeo запустила ­инновационный проект, предложенный 20 энтузиастами. Кто-то из них высказал такую мысль: считается, что люди покупают дорогие автомобили, чтобы демонстрировать свое благосостояние (машина как предмет роскоши); а что, если заменить эту концепцию другой: покупая элитный автомобиль, человек так выражает свою страсть к вождению. Еще говорили о том, что главными преимуществами новой машины будут не сверхмощный двигатель и огромная скорость, а маневренность и «послушность» водителю.

Энтузиасты объединили эти две идеи и предложили компании заняться разработкой легко управляемых автомобилей для опытных водителей. Кто-то сравнил индустрию автомобилей премиум-класса с Michelin Red Guide, который рекомендует дорогие рестораны неискушенным туристам. Из этой метафоры выстроилась концепция путеводителя для опытных путешественников, которые предпочитают рестораны в стороне от проторенных дорог.

Результат претворения в жизнь новой стратегии — автомобиль Alfa Romeo 4C, выпущенный в 2013 году. Если сравнивать его с большинством других спортивных автомобилей, то он дешевле, у него меньше двигатель и он легче — отчасти благодаря тому, что везде, где можно, используется углеволокно. Но его мощность на единицу веса сопоставима с показателями гораздо более ­дорогих машин, например «феррари». Концепция оказалась жизнеспособной: за несколько недель после начала продаж компания набрала заказов на год вперед.

Спортивный ­автомобиль Alfa Romeo 4С

Чтобы конкурировать в дорогом сегменте, компания сформулировала новую концепцию: автомобиль, который позволит людям демонстрировать не богатство, а страсть к вождению. Он будет не супербыстрым и супермощным, а маневренным и послушным.

Потребители и интерпретаторы

Итак, энтузиасты договорились об одном или нескольких направлениях; дальше наступает черед критических замечаний потребителей и других групп интересов. Это четвертый этап. В отличие от других методов создания инноваций, этот не полагается на идеи людей со стороны. Их задача — задавать толковые вопросы, оспаривать предложенные вами направления и тем самым помочь вам укрепить свои позиции. Этих людей — в том числе широкий круг новаторски мыслящих специалистов — я называю интерпретаторами, ведь в тенденциях они видят смысл, не очевидный пользователям продукта.

Рассмотрев более сотни кандидатур, Alfa Romeo выбрала 14 интерпретаторов — все это были опытные путешественники. ­Большинство не имело отношения к автомобилестроению. Среди них были производитель изделий из кожи, гендиректор дорогого отеля, глава компании, выпускающей спортивные тренажеры, и директор театра. Изобретатели Alfa кратко изложили им гипотезы, на которых была основана новая концепция, а затем обсудили ее с ними.

Так же действовала Philips Electronics, когда разрабатывала свою систему Ambient Experience для пациентов, проходящих МРТ-обследование. Компания привлекла к ее тестированию самых разных интерпретаторов — и тех, кто работал в отрасли (врачей, директоров больниц, производителей медицинского оборудования), и людей самых неожиданных в этой ситуации профессий (архитектор, психолог, дизайнеры интерьеров, специалисты по технологии светодиодов и видеопроекции, интерактивному дизайну и оборудованию). Детский психолог уточнил концепцию Philips, обратив внимание на то, что пациенты волнуются не только во время процедуры, но и ожидая вызова врача. Если вернуться к примеру Vox, то там в команде был специалист по spa и ароматерапии, он отсоветовал проектировать кровать именно для пожилых людей и предложил делать ее для потребителей всех категорий. Идею учли — и охватили другие сегменты рынка.

Классические инструменты анализа стратегии — такие, как «стратегическая канва» Кима и Моборн или «канва бизнес-модели» Александра Остервальдера и Ива Пиньо, тоже помогают конструктивно критиковать новые проекты. О предпочтениях пользователей многое расскажут большие объемы данных, которые можно найти в интернете. Можно создать две группы для анализа данных: одна будет искать информацию, подтверждающую гипотезы нового направления, другая — их опровергающие. Сравнив затем результаты, можно решить, чьи убедительнее.

Когда люди ищут новые решения старых проблем и пытаются по-новому посмотреть на них, критика может им и помешать. Но, если делать все с умом, критика становится настоящим двигателем прогресса. В поисках новых направлений компания осмысливает несметное множество идей новых продуктов и бизнес-моделей и отбирает те несколько, у которых действительно большое будущее.