В поисках идей:
февральский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

МОТИВАЦИЯ: А может, не поощрять?

Организации часто используют награды для поощрения желаемого образа действий. Иногда заранее анонсируют призы и критерии их присуждения, а иногда неожиданно вручают за прошлые заслуги. Ученые решили сравнить эффективность того и другого подхода и сумели развеять ряд иллюзий.

Исследовательская группа провела полевой эксперимент в 14 школьных округах штата Калифорния. Они нашли 15 329 учащихся средних и старших классов, не пропустивших ни одного урока в течение одного из осенних месяцев, и разделили их на три группы. В январе следующего года учащиеся из первой группы получили письмо, где говорилось, что они получат награду, если не пропустят ни одного дня в феврале. Письмо для второй группы извещало учеников, что они выиграли приз за полную посещаемость в осеннем месяце. Третья — выступила в роли контрольной. Данные посещаемости за февраль показали, что учащиеся, которым пообещали награду за февраль, пропускали школу так же часто, как контрольная группа, — а те, кто получил приз за прошлые заслуги, отсутствовали на 8% чаще.

Дополнительный эксперимент дал этим результатам объяснение, и оно удивило ученых.

Самим фактом поощрения полной посещаемости мы невольно намекаем, что она не является нормой и вообще-то не ожидается от ученика, — а получение приза задним числом дало понять, что они уже превзошли ожидания и теперь могут немного ­расслабиться. «Наши результаты — предупреждение для множества организаций и лидеров, применяющих поощрения, — пишут авторы работы. — Премии стоят относительно дешево, их легко внедрить, и они кажутся безвредными. По нашим данным, они имеют более сложные последствия, чем кажется».

Об исследовании «The Demotivating Effect (and Unintended Message) of Awards», Carly D. Robinson et al. («Organizational Behavior and Human Decision Processes», готовится к выходу)

РОЗНИЧНЫЕ ПРОДАЖИ: Почему вредно внезапно менять график

Оплата труда — существенная часть себестоимости сервиса, особенно в сфере розничных продаж и общепита. Чтобы обслуживание было качественным и притом прибыльным, важно привлекать точно выверенное число сотрудников. Но персонал от этого нередко страдает: многие фирмы привлекают работников по мере потребительского спроса, отсюда непредсказуемые графики работы, вечный вопрос «с кем оставить ребенка?», трудности с логистикой и личной жизнью. После ряда критических репортажей в СМИ несколько городов и даже один штат (Орегон) приняли законы, требующие от фирм предупреждать людей о графике работы заблаговременно.

Новое исследование указывает и еще одну причину, по которой не стоит планировать занятость в последнюю минуту. Это снижение прибыли. Ученые изучили 1,4 млн заказов в 25 ресторанах одной сети за 9 месяцев 2016 года. Данные включали в себя информацию о том, какой официант обслуживал каждый заказ и за сколько дней его известили о графике работы в каждый конкретный день. Как правило, в этой сети графики составляются на неделю вперед, однако практикуются и срочные перестановки (за пару дней людям меняют часы работы), и корректировки в реальном времени (прямо во время смены людям меняют условия — чаще всего просят остаться подольше).

Уведомления за пару дней никак не влияли на качество работы — а вот изменения во время смены снижали прибыль: сумма чеков у столиков, которые обслуживали задержанные на работе официанты, была в среднем на 4,4% ниже. Ученые полагают, что такие официанты с меньшим энтузиазмом предлагали гостям более дорогие или дополнительные блюда (в ходе исследования была сделана поправка на степень усталости сотрудника). Это падение было существеннее в выходные дни и резче выражено у неопытных официантов. «Отказ от постоянной практики ситуативных корректировок графиков не только делает работу более комфортной и предсказуемой, но и повышает ожидаемую прибыль в пределах 1%», — полагают ученые.

Об исследовании «Call to Duty: Just-in-Time Scheduling in a Restaurant Chain», Masoud Kamalahmadi, Qiuping Yu, Yong-Pin Zhou (рабочий документ)

КОММУНИКАЦИЯ: Добрый переговорщик финиширует последним

Когда нужно о чем-то договариваться, каждый из нас решает, что лучше: вести себя вежливо или напористо. Существующая литература помогает мало: рекомендации противоречивы и не отделяют стиль коммуникации от переговорных приемов. Однако серия недавних экспериментов помогла пролить свет на проблему.

В эксперименте ученые направили 775 людям, продававшим смартфоны через сайт Craigslist, электронные письма от вымышленного покупателя неопределенного пола по имени Райли Джонсон, предлагавшего за телефон 80% от обозначенной в объявлении цены. Половина писем была написана в учтивом тоне («Пожалуйста, дайте знать до завтра, устраивает ли вас цена. Большое спасибо за уделенное время и ответ»), половина — прямолинейно («Дайте знать до завтра, устраивает ли вас цена, или я буду искать дальше»). В первом случае продавцы чаще начинали торговаться, во втором — принимали предложение неизвестного. С другой стороны, напористым письмам чаще сразу отказывали — правда, на вежливые порой вовсе не отвечали, а это самый невыгодный вариант: он не позволяет попытать счастья еще раз. Если продавец давал покупателю скидку, ее процент был выше в ответ на жесткое письмо.

В ходе лабораторного эксперимента 140 участников торговались о покупке онлайн. При этом «мягкие» переговорщики в среднем платили за ту же вещь на 15% больше, чем неуступчивые и твердые. Продавцы делали им более агрессивные контрпредложения и выбивали большие уступки — вероятно, сочтя, что их сопротивление будет слабым. Кроме того, на достижение договоренности с дружелюбным покупателем затрачивалось больше времени. «Всем нам свойственно колебаться: показать ли себя добрым и милым — или упорным и волевым, — пишут ученые. — Наши данные свидетельствуют о том, что, заняв более жесткую позицию, переговорщик может сэкономить время, добиться лучших экономических результатов и получить большее удовлетворение».

Об исследовании «Communicating with Warmth in Distributive Negotiations Is Surprisingly Counterproductive», Martha Jeong et al. («Management Science», готовится к выходу)

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: Где растут платформы?

На диаграмме ниже, исходя из ряда факторов, показано, насколько легко (или сложно) работать в 42 странах мира компаниям — цифровым платформам.

ПОДАРКИ: Личные наличные

Люди все чаще обмениваются подарками в цифровой форме, и их можно понять. Цифровой презент удобен: его можно отправить на любые расстояния, и он вряд ли потеряется или испортится при пересылке. Деньги тоже можно дарить в цифровой форме благодаря платформам р2р-платежей, где можно «зафрендить» одаряемого и добавить к переводу сообщение и эмодзи. При этом исследования показывают: потребители, покупающие вещи для самих себя, обычно ценят физический товар выше цифрового. Это заставило группу ученых задаться вопросом: нет ли аналогичного предубеждения в отношении цифровых подарков?

Сразу несколько исследований доказали: разница реально существует. Получение физического подарка сильнее сближает людей: одариваемый воспринимает психологическую связь дарителя с вручаемым предметом как более тесную. Это верно в отношении к респондентам-­учащимся, получившим деньги от друзей, и участников исследований, которым предложили представить, что коллега заплатил за них в ресторане или что товарищ предложил им на выбор книгу в твердой обложке или электронное издание. Правда, было одно исключение: если участникам сообщали, что друг взял книгу (неважно, настоящую или электронную) в библиотеке, форма подарка переставала быть значимой для сближения людей. Эти результаты подтверждают выводы предыдущих работ о том, что, если человек не владеет или не считается владеющим предметом, форма предмета (физическая или цифровая) перестает влиять на наше восприятие связи между дарящим и подарком.

«Наше исследование важно для маркетологов и потребителей, — пишут ученые. — Если организации нужно вызвать чувство взаимосвязи (например, чтобы побудить к участию или проявлению щедрости, как некоторые университеты рассылают извещения о зачислении в надежде получить больше студентов, а благотворительные организации шлют письма с просьбой о пожертвованиях), разумнее направлять физические материалы. Со своей стороны, потребителям стоит стратегически подходить к выбору физической или цифровой формы товаров или денег в зависимости от конкретных целей общения с другими потребителями или поставщиками услуг».

Об исследовании «Disconnected in a Digital World: How Receiving Digital Versus Physical Goods Affects Interpersonal Closeness», Anne Wilson, Shelle Santana, Neeru Paharia (рабочий документ)

РАБОЧЕЕ МЕСТО: Что делает работу комфортной?

Около 80% крупных американских фирм предлагают сотрудникам ту или иную велнес-программу — но дают ли они сотрудникам то, что они действительно ценят? Опрос 1600 работающих в Северной Америке показал: намного больше корпоративных спортзалов и передовых средств защиты здоровья для людей значимы самые простые удобства.

КРЕАТИВНОСТЬ: Скука может улучшить результаты

Негативные последствия рутинной работы хорошо известны: из-за нее мы делаем ошибки, нарушаем правила или зависаем в интернете, сидя в офисе. Новое исследование обнаружило: если заскучавшему человеку предложить новое задание, он подойдет к его выполнению креативнее, чем коллеги, занимавшиеся до этого интересным делом. 

Исследователи сообщили сотне студентов-волонтеров, что им надо будет полчаса работать над заданием по восприятию цветов. Половине поручили рассортировать по цвету бобы из миски — вынимая по одному, притом одной рукой (чтобы сделать процесс максимально монотонным). Другой половине — контрольной группе — предложили создать арт-объект. После этого всем студентам дали задание на генерацию идей: придумать отговорки при опоздании на встречу. Те, кто занимался скучным поручением, породили больше идей и проявили в среднем больше креативности, чем контрольная группа. Дополнительный эксперимент с заданием на разработку продукта показал, что этот эффект не универсален: положительное действие наведенной скуки (рост количества и качества идей) происходил лишь у участников, изначально склонных к нестандартному мышлению, которое измеряли как открытость новому и склонность ставить перед собой развивающие цели.

Скука может сподвигнуть человека на поиск новых стимулов и испытаний, считают ученые: «Наши выводы говорят о том, что рутина потенциально может оказаться нераскрытым источником мотивации. Если менеджеры сумеют подкрепить и направить в нужное русло потребности в разнообразии и новизне у заскучавших сотрудников, то монотонная работа перестанет быть однозначным минусом».

Об исследовании «Why Being Bored Might Not Be a Bad Thing After All», Guihyun Park, Beng-Chong Lim, Hui Si Oh («Academy of Management Discoveries», 2019)

ОТНОШЕНИЯ: Многоликая поддержка

Поддержка бывает очень важна для карьерного роста, особенно для женщин — однако многие топ-менеджеры боятся тратить на нее свой политический капитал. Чтобы избавиться от этого страха и помочь обеим сторонам прояснить цели взаимодействия, полезно взглянуть на поддержку как на целый спектр ролей и действий.

МАРКЕТИНГ: Предложите человеку совсем непохожую альтернативу — и он не купит ваш товар

Хорошо известно, что, когда человек раздумывает о покупке, мысли о других способах потратить деньги снижают шанс, что он дойдет до кассы. Но большинство исследований до сих пор фокусировалось на альтернативах, подобных рассматриваемому товару. А что будет, если внимание покупателя привлечет нечто совсем иное непохожее?

Десять исследований с самыми разными товарами и услугами — от цветных принтеров до билетов в кино и сеансов массажа, — где покупателям предлагалось рассмотреть несхожие варианты (например, беспроводные наушники vs. рубашка), доказали: такой выбор действительно снижает готовность человека приобрести целевой товар значительно сильнее, чем при более близких вариантах (беспроводные vs проводные наушники). Это верно и для утилитарных вещей, и для тех, которые покупаются ради удовольствия, и не зависят от того, кто привнес альтернативу — сам человек или маркетологи. Все дело в том, утверждают ученые, что решение заполучить ту или иную вещь во многом исходит из приоритетности цели приобретения. А если в фокус попало нечто совсем иное, мы начинаем думать о другой цели, которая может перевесить. «Доказано, что привлечение внимания к другим продуктам в принципе снижает готовность человека приобрести целевой товар. Однако тщательный отбор этих альтернатив может минимизировать негативные эффекты, — пишут исследователи. — Другие варианты выбора должны служить той же цели, что и изначальный товар».

Об исследовании «Apples, Oranges, and Erasers: The Effect of Considering Similar Versus Dissimilar Alternatives on Purchase Decisions», Elizabeth M.S. Friedman, Jennifer Savary, Ravi Dhar («Journal of Consumer Research», 2018)

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Опыт — не всегда преимущество

Кажется очевидным, что с опытом результаты улучшаются. Однако новое исследование выявило исключение: чем опытнее человек, тем чаще, даже узнавая, что принятое и реализованное им решение было ошибочным, он остается при своем мнении и не меняет подхода.

Ученые изучили влияние на кардиологов предупреждения ­Департамента здравоохранения США об опасности конкретной модели коронарного стента. После выхода предупреждения использование стента в целом упало на 56% — однако чем опытнее был врач, тем с большей вероятностью он продолжал применять скомпрометированную модель. Дополнительные лабораторные эксперименты подтвердили этот эффект. В одном из них, например, участники играли роль топ-менеджера, решающего, какое из двух подразделений компании получит $5 млн на исследования. После того как решения были приняты, половине участников внушили, что они эксперты, и всем участникам предоставили данные, доказывающие, что выбранное ими подразделение показало худший результат. Затем участникам предложили ­распределить между отделами еще $10 млн. Те, кто считал себя экспертом, больше других вложили в неэффективное подразделение.

Ученые советуют: делясь информацией с целью побудить людей изменить мнение, «менеджеры должны быть готовы подходить к опытным сотрудникам не так, как к неопытным. Возможно, стоит вовлечь их в упражнения с изменением точки зрения, чтобы они поняли: менее опытные могут лучше разбираться в ситуации. Переучить ветеранов можно, приводя истории профессионалов, сменивших точку зрения».

Об исследовании «Maintaining Beliefs in the Face of Negative News: The Moderating Role of Experience», Bradley R. Staats, Diwas S. KC, Francesca Gino («Management Science», 2018)