Не спешите менять логотип | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не спешите
менять логотип

Я мечтал создать авиакомпанию, которая с полным правом представляла бы всю Латинскую Америку.

Автор: Вильегас Фабио

Не спешите менять логотип

читайте также

Как им это удается?

Владимир Рувинский

Что не так с конкурсами инноваций?

Успешные инноваторы думают не только об инновациях

Дуг Сандхейм

Как правильно следить за процессами в эджайл-проекте

Агнель Д’Круз,  Стефан Кудыба

Обычно после слияния компании сразу приступают к ребрендингу. В случае авиакомпаний новый логотип быстро появляется на перекрашенных самолетах, обновленной форме сотрудников и свежих указателях в аэропортах. Но когда слились Avianca и TACA — каждая со своей богатой историей и культурой, — мы взяли паузу. Мы ждали больше трех лет, прежде чем представить миру новое лицо компании.

Мы знали, для чего ­хотим объединить перевозки, и понимали, что такая возможность дается раз в жизни. Я мечтал создать авиакомпанию, которая с полным правом представляла бы всю Латинскую Америку. Но то, что я видел в своем воображении, отличалось от того, что мы получили после слияния.

Мы решили сперва привести к единому знаменателю стратегию, культуру, деятельность двух организаций и только потом запускать общий бренд. Решение далось нам нелегко. Иной руководитель счел бы, что новый амбициозный образ только поспособствует взаимной интеграции компаний. Но мы рассчитывали сначала завоевать репутацию, чтобы пассажирам не показалось, что наш имидж не соответствует качеству услуг. Что еще важнее, я хотел, чтобы 18 тысяч наших сотрудников преодолели различия национальных и корпоративных культур и почувствовали себя частью одной семьи. Слияние было стратегическим, но его результат зависел от людей.

Преобразования должны были пройти на многих уровнях. Мы изменили управленческую и организационную структуры. Мы оптимизировали авиапарк, сократив количество семейств самолетов с девяти до четырех, перестроили объединенную сеть маршрутов и пересадочных узлов. Мы ­унифицировали технологические платформы, чтобы интегрировать в единую систему информацию об операционной, коммерческой и сервисной деятельности компании. Мы модернизировали процессы обеспечения безопасности, планирование, кадровую работу, финансы, маркетинг, продажи, юридическое сопровождение и многое другое.

Мы дважды откладывали презентацию нового визуального образа компании — настолько я был уверен, что, прежде чем менять, так сказать, вывеску, нужно завершить само объединение.

Не все шло гладко, бывали дни, когда мы топтались на месте, но были и победы — например, когда нас приняли в Star Alliance, крупнейший в мире (по числу членов, ежедневных рейсов и бонусных программ) авиационный альянс. Вступление в Star Alliance потребовало огромной подготовительной работы и соблюдения множества административных, полетных, коммерческих и сервисных требований. Это была проверка нашей способности работать сообща.

Когда начал проявляться заложенный в слиянии потенциал, мы занялись визуальным ребрендингом. Мы объединили элементы логотипов Avianca и TACA в символ, выражающий движение вперед и передающий способность новой компании познакомить мир с лучшим, что есть в Латинской Америке.

Отсрочка ребрендинга некоторое время сказывалось на наших финансовых результатах: три года нам приходилось делить маркетинговый бюджет между очень разными компаниями. Но я не сомневаюсь, что мы приняли верное решение. Что до других организаций, перед которыми стоит проблема ребрендинга, мой совет: всегда двигайтесь быстро, но никогда не торопитесь, «скорость» и «спешка» — не одно и то же. Выбирайте партнеров, понимающих глубину преобразований, к которым вы стремитесь. И хотя образ компании должен сообщать о ее сути всему миру, помните — для самой организации он значит еще больше. Как прекрасно — возвещать о перспективах нового союза, но будет лучше, если эти перспективы сперва станут реальностью.