Экстренный вызов: семь главных вопросов
для телекома

ООН назвала пандемию коронавируса самым серьезным вызовом миру со времен Второй мировой войны. Как изменится мировая экономика в результате этого кризиса, пока не очень ясно, но очевидно, что перемены предстоят большие. Главное для компаний сейчас — позаботиться о сотрудниках, о клиентах и о выживании бизнеса. Но в это время, несмотря на весь стресс, важно не забывать о будущем. От уроков, которые бизнес-лидеры извлекут из разворачивающихся сейчас перемен, зависит судьба их компаний в ближайшие годы и десятилетия.

Особенно многое на кону стоит для телекоммуникационных и технологических компаний. В кризис люди задумываются о здоровье и пересматривают то, чем занимались прежде. Точно так же для телекоммуникационных операторов пандемия коронавируса — повод задуматься об обновлении и оздоровлении бизнес-моделей. Этот кризис означает большие и, судя по всему, долгосрочные сдвиги в том, как люди общаются и потребляют информацию, как организован их труд, управление, коммуникации и многое другое. Эти сдвиги, такие как повсеместный переход на цифровые услуги, онлайн-самообслуживание или распространение удаленной работы, начались давно. Но пандемия заставляет думать о них не как об альтернативе или о сценарии близкого будущего, но как о норме уже сегодняшнего дня.

Вот семь вопросов, которые стоит задать себе и обсудить с коллегами, наблюдая за тем, как меняется мир. Эти идеи основаны на наших наблюдениях за переменами в глобальной телекоммуникационной отрасли и за тем, как реагируют на кризис компании.

Жизнеспособна ли наша модель дистрибуции? У большинства телекоммуникационных операторов сегодня есть разветвленные сети магазинов и салонов. Для массы клиентов магазины — основная точка контакта с оператором: там они покупают телефоны, выбирают тарифные планы, меняют sim-карты и так далее. Но из-за пандемии операторы по всему миру закрывают или ограничивают работу розничных точек и помогают клиентам, которые цифровые каналы еще не освоили, переключиться на них. Захотят ли потребители, по достоинству оценившие эти онлайн-инструменты, возвращаться в салоны операторов через несколько недель или месяцев, когда карантинные меры закончатся? И многие компании задумаются: а в самом ли деле нам нужна большая розничная сеть?

Возможная альтернатива — модель Apple: небольшое количество «флагманских», премиальных магазинов, служащих витриной для продуктов компании, и упор на онлайн и контакт-центры, где клиенты могут получить основную массу услуг. Другая идея — модульная, гибкая структура розничных точек, которая позволяет быстро их перепрофилировать или адаптировать под текущие маркетинговые задачи. Такая практика популярна, например, в фэшн-индустрии, где временные магазины в формате pop-up используются, чтобы решить конкретные маркетинговые задачи — поднять осведомленность о линейке продуктов и др.

Перестройка дистрибуции означает упор на новые инструменты автоматизации, самообслуживания и цифровых продаж (чат-боты, виртуальные ассистенты), на онлайн-общение клиентов с консультантами и сервисными специалистами. То, что операторы могут сэкономить за счет более компактной розничной сети, нужно инвестировать в развитие таких инструментов.

Эффективны ли наши колл-центры? Контактные центры жизненно важны для телекоммуникационных компаний не только с точки зрения текущего обслуживания, но и для продажи многих продуктов. Угроза коронавируса, однако, заставила колл-центры перевести операторов на домашний режим. Китайские и итальянские компании, например, спешно организовали для сотрудников компьютеры и выделенный доступ к сети и помогают им выстроить удобную работу из дома. Но если такая модель оправдывает себя сейчас, то стоит ли возвращаться в офис по окончании кризиса?

В перспективе технологии открывают возможность для новой бизнес-модели контактных центров. Сервис вызова такси построил платформу, которая позволяет любому водителю оказывать услуги под брендом компании. Нетрудно представить себе такую модель для колл-центров: кандидаты в операторы проходят скрининг и обучение и подключаются к обслуживанию клиентов, когда у них есть свободное время. Преимущество телекоммуникационных компаний в этом плане — они могут использовать для организации работы свою собственную сетевую инфраструктуру, которую хорошо знают.

Здесь понадобится проработать технологическую основу, которая обеспечит маршрутизацию и бесперебойный доступ операторов к системе. Конечно, не всех можно перевести на надомный труд, и у работы в офисе есть свои преимущества: больше контроля, более деловая атмосфера, повышенная защита корпоративных данных. Но есть технологические решения, которые помогут — например, инструменты для оценки настроения и продуктивности операторов, шифрование и т.п.

Какие продукты имеют перспективу, а какие нет? За годы развития и экспериментов у операторов накопилось множество дополнительных продуктов: образовательные, игровые и развлекательные сервисы, услуги, связанные с фитнесом и спортом, OTT-сервисы для трансляции видеоконтента. Многие из этих продуктов до недавнего времени не пользовались большим спросом или пока не успели завоевать популярность. Но во время пандемии, когда люди вынуждены заменять личное общение виртуальными контактами и развлечениями, мы увидели всплеск спроса, например, на сервисы, касающиеся онлайн-образования, подготовки к экзаменам, фитнеса. Сейчас самое время задуматься: адекватные ли ожидания мы задали для таких дополнительных продуктов? Имеют ли они шанс сохранить популярность, когда кризис пойдет на спад? Стоит пересмотреть КПЭ по этим продуктам и понять, какие из них реально способны приносить прибыль, а какие пора свернуть.

В какие новые продукты нужно инвестировать прямо сейчас? В чем корпоративные и розничные клиенты будут заинтересованы, когда кризис закончится? То, как мы работаем, серьезно меняется, и растет потребность в новых технологических решениях. Возьмем удаленную работу, роль которой неизбежно расширяется: здесь нужны и более продвинутые и комплексные инструменты кибербезопасности, и решения, которые помогут отслеживать эффективность, вовлеченность, мотивацию сотрудников, работающих из дома. При такой гибкой схеме организации работы растет интерес к краткосрочной аренде компьютеров и других устройств, а также к разного рода облачным решениям, которые можно мгновенно развернуть в нужном масштабе и при необходимости столь же быстро свернуть.

В каких партнерствах мы заинтересованы? Один из важных трендов на потребительских рынках в последние годы — развитие экосистем, позволяющих клиентам получить набор связанных между собой продуктов и услуг от разных брендов. Исследования McKinsey показывают, например, что клиенты, участвующие в совместных программах лояльности в рамках таких экосистем, вдвое чаще совершают покупки и почти вдвое чаще предпочитают бренды экосистемы их конкурентам. Во время кризиса партнерства и экосистемы приобретают еще большее значение: они помогают координировать маркетинговые усилия и инфраструктуру, открывают возможности кросс-маркетинга и доступ к более точным данным о потребительском поведении. Все это поможет выжить в трудные времена. Компании, которые задумаются о развитии таких партнерств сейчас, не только успешнее пройдут кризис, но и будут лучше готовы к посткризисным временам. Для телекоммуникационных операторов самые подходящие партнеры — банки, поставщики развлекательных сервисов, энергетические компании.

Правильно ли мы управляем сетевой инфраструктурой? Традиционно операторы рассматривали мощности и пропускную способность своей сети с точки зрения покрытия: доступны ли услуги в тех или иных географических точках, какие мощности доступны в конкретном регионе и т.д. Но самоизоляция и массовый переход на удаленную работу привели к всплеску потребления видео и других сервисов из дома. Помимо того, что трафик во многом сместился в жилые районы, изменились и часы пикового потребления: например, в Британии сейчас это с полудня до 9 вечера. Это ставит вопрос не только о доступных в принципе мощностях, но и о более умной модели управления сетью и нагрузкой. Какая сетевая инфраструктура позволит мгновенно перебрасывать ресурсы туда, где возникают пиковые запросы? Такая оперативная реакция требует аналитических решений, способных работать с большими массивами данных и предсказывать потребление в конкретных точках, но это означает и новую модель инвестиций в сетевые мощности. Стоит обратить внимание на решения класса SDN (software-defined networking), которые позволяют автоматизированно управлять сетевыми ресурсами.

Какова наша роль в обществе? Кризис ярко показал, что у телекоммуникационных компаний есть ряд важнейших социальных функций. От них зависит, смогут ли коллеги, родственники, друзья поддерживать связи, будет ли общество получать точную и своевременную информацию о кризисах, сможет ли мир безболезненно перейти к новым моделям организации труда и рабочего времени, насколько жизнеспособной окажется телемедицина, и многое другое. Это ставит перед компаниями немало вопросов: что они могут и что должны делать, чтобы общество не потеряло темп развития? Что эта «социальная» нагрузка означает для будущего бизнеса и как она может повлиять на сегодняшние бизнес-модели? С какими организациями и институтами имеет смысл вступить в стратегические партнерства?

И, возможно, самое главное: перемены вокруг происходят столь стремительно, что телекоммуникационным компаниям нужна принципиально новая, гораздо более гибкая организационная структура. Это структура, а также культура, которая позволяет быстро менять приоритеты всей компании, пересматривать продукты, перебрасывать ресурсы на более перспективные направления. Именно такой реорганизацией, которая опирается на agile-принципы, цифровые процессы, продвинутую аналитику, сегодня и стоит заняться. И тогда ответить на перечисленные выше вопросы тоже будет проще.

Об авторе. Владимир Кулагин — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company