Семь способов, которые помогут выжить вместе в трудные времена | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Семь способов, которые помогут выжить вместе в трудные времена

Иван Матвяк , Хайди Гарднер
Семь способов, которые помогут выжить вместе в трудные времена
Фото: Tim Mossholder / Unsplash

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Такие кризисы, как пандемия COVID-19, ясно дают понять, что для долгосрочного финансового успеха необходимо налаживать совместную работу. В кризис организациям особенно важно объединять усилия экспертов, обладающих уникальными, разносторонними взглядами, чтобы решать быстро меняющиеся сложные проблемы, которые могут привести к долгосрочным последствиям. Разнообразие опыта позволяет коллективу смотреть на риски и возможности под разными углами и благодаря этому находить новые решения и динамично адаптироваться к меняющейся ситуации. 

Но исследования показывают, что во время кризиса тревога побуждает людей сильнее опасаться рисков, в результате чего они менее склонны интересоваться чужими точками зрения. Они тяготеют к действиям и решениям, которые срабатывали в прошлом. Исследователи называют это «ригидность в ответ на угрозу». Стремление взять все под контроль может также заставлять нас действовать в одиночку. А поскольку ресурсы (деньги, возможности трудоустроиться, даже материальные ценности) во время кризиса иссякают, люди часто сосредотачиваются на самосохранении. В результате сотрудничество между разными частями организациями может распасться. Однако наше исследование, проведенное во время финансового кризиса 2008 года, демонстрирует, что сотрудничество ведет к устойчивому повышению производительности. В этой статье мы предлагаем семь стратегий, с помощью которых лидеры могут создать в компании обстановку, благоприятную для совместной работы.

Мы обработали накопленные за десять лет данные о совместной работе и финансовых показателях десятков компаний, в том числе фирм, оказывающих профессиональные услуги, финансовых учреждений и медицинских организаций. Во время интервью мы задавали некоторым из участников исследования открытые вопросы о том, как они организуют работу во время кризиса. Проявились совершенно разные паттерны сотрудничества. На предложенном ниже графике отражены финансовые результаты одной юридической фирмы. Они типичны для многих изученных нами компаний. 

Отчетность из проектной и финансовой баз данных показывала, как партнеры работали до, во время и после кризиса, и каких результатов достигали. Чтобы избежать резко выдающихся значений, мы исключили тех, у кого всегда самые высокие и самые низкие показатели, а также тех, кто относится к группам, склонным процветать во время экономического спада, например, специализирующимся на банкротствах или реструктуризации. Мы разделили более 400 оставшихся партнеров на децили по соотношению работы, выполненной ими в сотрудничестве с коллегами и самостоятельно. Затем для каждой группы построили график дохода, полученного за определенный период. 

Результаты получились однозначные. Партнеры, сотрудничавшие с коллегами активнее других, — верхние 10% — расширили свой бизнес во время кризиса и продолжили двигаться по восходящей траектории и впоследствии. Результативность средней группы (второй и третий децили) слегка понизилась во время кризиса, но их доходы начали восстанавливаться в течение года. Люди в третьей группе (нижние 70%) затаились и существенно урезали сотрудничество с коллегами. Они охраняли своих клиентов и «запасали» работу. Доход, полученный этой группой, уменьшился во время кризиса и все еще не восстановился через пять лет после окончания рецессии. Мы видели похожие паттерны и в организациях других профилей. 

Почему люди действовали именно так? Когда неопределенность и стресс усилились во время кризиса, те, кто привык сотрудничать, изменили свой подход к развитию бизнеса и выполнению работы. Они расширили круг общения, выйдя за границы своего подразделения и даже отрасли, и привлекли к совместной работе еще больше сотрудников. Они были готовы присоединиться к чужим проектам. Они обсуждали, как это сделать, по мере развития кризиса и нарастания напряжения. Они объединялись с проверенными коллегами, чтобы выявлять и использовать новые возможности, даже если из-за этого им доставалось меньше наград за каждый проект. В результате они стали взаимодействовать с широким спектром клиентов или проектов, фактически делая ставки на самые разнообразные возможности. Они не всегда попадали мячом в ворота, но получили больше шансов ударить по нему. 

Зацикленные на себе люди, не приспособленные к сотрудничеству, выбрали иной подход. Они окружили свои проекты высокими стенами, оттолкнули от себя коллег, стали пристально следить за собственным бизнесом и клиентами и копить работу. В результате эгоистичного поведения их круг общения сузился. Они остались без «племени», которое могло бы помочь им воспользоваться существующими возможностями и выявить новые. В одной медицинской организации, например, от уменьшения грантового финансирования страдали одиночки, поскольку они не участвовали в достаточном количестве исследовательских проектов и не могли привлечь деньги в свои лаборатории.

Очевидный вывод: процветание компаний и людей во время кризиса существенно зависит от их вовлеченности в сотрудничество с другими компаниями и людьми.

Вот несколько советов лидерам, которые хотят создать в своей организации условия, благоприятные для сотрудничества. 

1. Поощряйте наивные вопросы и конструктивную критику. В McKinsey, где когда-то работала одна из нас (Хайди), это называлось «обязательство не соглашаться». Нужно не только считать приемлемым то, что коллеги оспаривают чужие умозаключения и предлагают новые идеи, но и ожидать этого. В таком случае никто не опасается, что будет выглядеть глупо, если попросит членов команды, пришедших из других подразделений, разъяснить ход своих мыслей или дать определение техническому термину. Привлечение людей с широким спектром навыков к решению новых и сложных проблем может помочь группе увидеть потенциальные риски или решения, до которых не додумались бы отдельные эксперты, — особенно если поощрять пытливость ума и дотошность. 

2. Опасайтесь накопительства. Используйте самые неожиданные источники данных, которые могут выявить поведенческие паттерны в вашей организации. Почти все лидеры, с которыми мы работали, с удивлением узнали, что у них есть доступ к разным видам данных, демонстрирующих паттерны сотрудничества. Например, базы данных по управлению проектами можно использовать для отслеживания грантового финансирования или развития проектов, а СRM-системы — для получения сведений о процессе продаж. 

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Привлечь  и заразить
Кавасаки Гай
Равнение на середину
Дихтвалд Кен,  Морисон Роберт,  Эриксон Тамара