Семь способов, которые помогут выжить вместе в
трудные времена

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Такие кризисы, как пандемия COVID-19, ясно дают понять, что для долгосрочного финансового успеха необходимо налаживать совместную работу. В кризис организациям особенно важно объединять усилия экспертов, обладающих уникальными, разносторонними взглядами, чтобы решать быстро меняющиеся сложные проблемы, которые могут привести к долгосрочным последствиям. Разнообразие опыта позволяет коллективу смотреть на риски и возможности под разными углами и благодаря этому находить новые решения и динамично адаптироваться к меняющейся ситуации. 

Но исследования показывают, что во время кризиса тревога побуждает людей сильнее опасаться рисков, в результате чего они менее склонны интересоваться чужими точками зрения. Они тяготеют к действиям и решениям, которые срабатывали в прошлом. Исследователи называют это «ригидность в ответ на угрозу». Стремление взять все под контроль может также заставлять нас действовать в одиночку. А поскольку ресурсы (деньги, возможности трудоустроиться, даже материальные ценности) во время кризиса иссякают, люди часто сосредотачиваются на самосохранении. В результате сотрудничество между разными частями организациями может распасться. Однако наше исследование, проведенное во время финансового кризиса 2008 года, демонстрирует, что сотрудничество ведет к устойчивому повышению производительности. В этой статье мы предлагаем семь стратегий, с помощью которых лидеры могут создать в компании обстановку, благоприятную для совместной работы.

Мы обработали накопленные за десять лет данные о совместной работе и финансовых показателях десятков компаний, в том числе фирм, оказывающих профессиональные услуги, финансовых учреждений и медицинских организаций. Во время интервью мы задавали некоторым из участников исследования открытые вопросы о том, как они организуют работу во время кризиса. Проявились совершенно разные паттерны сотрудничества. На предложенном ниже графике отражены финансовые результаты одной юридической фирмы. Они типичны для многих изученных нами компаний. 

Отчетность из проектной и финансовой баз данных показывала, как партнеры работали до, во время и после кризиса, и каких результатов достигали. Чтобы избежать резко выдающихся значений, мы исключили тех, у кого всегда самые высокие и самые низкие показатели, а также тех, кто относится к группам, склонным процветать во время экономического спада, например, специализирующимся на банкротствах или реструктуризации. Мы разделили более 400 оставшихся партнеров на децили по соотношению работы, выполненной ими в сотрудничестве с коллегами и самостоятельно. Затем для каждой группы построили график дохода, полученного за определенный период. 

Результаты получились однозначные. Партнеры, сотрудничавшие с коллегами активнее других, — верхние 10% — расширили свой бизнес во время кризиса и продолжили двигаться по восходящей траектории и впоследствии. Результативность средней группы (второй и третий децили) слегка понизилась во время кризиса, но их доходы начали восстанавливаться в течение года. Люди в третьей группе (нижние 70%) затаились и существенно урезали сотрудничество с коллегами. Они охраняли своих клиентов и «запасали» работу. Доход, полученный этой группой, уменьшился во время кризиса и все еще не восстановился через пять лет после окончания рецессии. Мы видели похожие паттерны и в организациях других профилей. 

Почему люди действовали именно так? Когда неопределенность и стресс усилились во время кризиса, те, кто привык сотрудничать, изменили свой подход к развитию бизнеса и выполнению работы. Они расширили круг общения, выйдя за границы своего подразделения и даже отрасли, и привлекли к совместной работе еще больше сотрудников. Они были готовы присоединиться к чужим проектам. Они обсуждали, как это сделать, по мере развития кризиса и нарастания напряжения. Они объединялись с проверенными коллегами, чтобы выявлять и использовать новые возможности, даже если из-за этого им доставалось меньше наград за каждый проект. В результате они стали взаимодействовать с широким спектром клиентов или проектов, фактически делая ставки на самые разнообразные возможности. Они не всегда попадали мячом в ворота, но получили больше шансов ударить по нему. 

Зацикленные на себе люди, не приспособленные к сотрудничеству, выбрали иной подход. Они окружили свои проекты высокими стенами, оттолкнули от себя коллег, стали пристально следить за собственным бизнесом и клиентами и копить работу. В результате эгоистичного поведения их круг общения сузился. Они остались без «племени», которое могло бы помочь им воспользоваться существующими возможностями и выявить новые. В одной медицинской организации, например, от уменьшения грантового финансирования страдали одиночки, поскольку они не участвовали в достаточном количестве исследовательских проектов и не могли привлечь деньги в свои лаборатории.

Очевидный вывод: процветание компаний и людей во время кризиса существенно зависит от их вовлеченности в сотрудничество с другими компаниями и людьми.

Вот несколько советов лидерам, которые хотят создать в своей организации условия, благоприятные для сотрудничества. 

1. Поощряйте наивные вопросы и конструктивную критику. В McKinsey, где когда-то работала одна из нас (Хайди), это называлось «обязательство не соглашаться». Нужно не только считать приемлемым то, что коллеги оспаривают чужие умозаключения и предлагают новые идеи, но и ожидать этого. В таком случае никто не опасается, что будет выглядеть глупо, если попросит членов команды, пришедших из других подразделений, разъяснить ход своих мыслей или дать определение техническому термину. Привлечение людей с широким спектром навыков к решению новых и сложных проблем может помочь группе увидеть потенциальные риски или решения, до которых не додумались бы отдельные эксперты, — особенно если поощрять пытливость ума и дотошность. 

2. Опасайтесь накопительства. Используйте самые неожиданные источники данных, которые могут выявить поведенческие паттерны в вашей организации. Почти все лидеры, с которыми мы работали, с удивлением узнали, что у них есть доступ к разным видам данных, демонстрирующих паттерны сотрудничества. Например, базы данных по управлению проектами можно использовать для отслеживания грантового финансирования или развития проектов, а СRM-системы — для получения сведений о процессе продаж. 

Если такие данные недоступны, используйте экспресс-опросы, чтобы люди сами рассказывали о своих действиях. Качественный опрос из трех пунктов можно пройти всего за несколько минут — при этом он позволяет понять, в какие моменты сотрудники ведут себя как индивидуалисты. Например, можно спросить, насколько они согласны или не согласны (по пятибалльной шкале, где 1 = совершенно не согласен, а 5 = совершенно согласен) со следующими утверждениями: 1) у коллектива есть общая цель; 2) в коллективе высокая степень доверия; 3) коллеги регулярно приписывают себе чужие заслуги.

3. Поддерживайте связь с рядовыми сотрудниками. Общайтесь лично с людьми, находящимися на более низких ступенях корпоративной лестницы, чтобы получать достоверную информацию об их действиях и психологическом настрое. (Это особенно важно при удаленной работе.) Это поможет вам понять, как сотрудники справляются со стрессом, выявить области деятельности, в которых более вероятно индивидуалистическое поведение, и наладить связь между людьми, чтобы они могли лучше поддерживать друг друга. Арлин Залайет, топ-менеджер компании Liberty Mutual, возглавляющая отдел из 1800 человек, недавно начала проводить 18 летучек в месяц по видеосвязи для разных групп, в том числе для начинающих специалистов. Во время одного из таких совещаний сотрудник административного отдела рассказала, как COVID-19 влияет на ее афроамериканскую общину. Это привело к важном разговору о том, что компания стремится сохранять этнокультурное разнообразие персонала и о том, как она планирует поддерживать разные группы сотрудников во время кризиса. 

4. Постоянно обозначайте цели и задачи вашего бизнеса. Если люди верят, что их работа способствует достижению высшей цели, это побуждает их мыслить и действовать более слаженно, быть открытыми для сотрудничества. Четкое понимание целей компании позволяет работникам видеть, как их знания помогают удовлетворить (но не полностью!) сложные потребности бизнеса. Руководители должны сделать так, чтобы люди почувствовали себя увереннее и начали общаться с коллегами. Поэтому если даже цели организации не изменились, необходимо регулярно об этом напоминать, ведь мир-то изменился, и работникам надо знать, что направление, указанное им раньше, по-прежнему остается верным. 

5. Попросите сотрудников оценить свой стиль работы. Руководителю также необходимо это сделать. В напряженной ситуации люди склонны не выходить из зоны комфорта, поэтому важно понимать, какое поведение для вас самое естественное. Когда давление нарастает, вы позвоните коллеге, чтобы выразить сочувствие и вместе найти выход из сложной ситуации, или отгородитесь ото всех и все решите сами? Вернитесь к анкете для оценки поведения, которую вы заполнили в прошлом году. И узнайте чужие точки зрения. Например, спросите людей, вместе с которыми вы укрываетесь от пандемии, какие особенности вашего поведения в стрессовой ситуации они заметили. Когда члены коллектива оценят поведение, они смогут подумать о том, как использовать свои склонности, чтобы эффективнее работать сообща. 

6. Сделайте ставку на свои сильные стороны. Вместо того чтобы пытаться скорректировать свои врожденные особенности, что практически невозможно во время стресса, вызванного кризисом, используйте их для укрепления сотрудничества. Если вы склонны работать в команде, используйте свой энтузиазм, чтобы поддерживать командный дух. Например, объявляйте всем о каждом достижении коллектива, даже самом незначительном. Укреплять вовлеченность и боевой дух — не легкая и не бессмысленная задача. Выполнив ее, можно добиться осязаемого роста производительности и бизнес-показателей. Мы убедились в этом, благодаря Джиллиан, топ-менеджеру аудиторской компании из Большой четверки. Она делает все, чтобы ее подчиненные доверяли друг другу и были уверены в том, что каждый член коллектива — настоящий специалист. Для этого она рассказывает всем о том, какими навыками они обладают, как их знания помогают достичь общих целей, и делится с окружающими историями успеха своей команды. Если вы, как Джиллиан, склонны к коллективной работе, не перестарайтесь и не присоединяйтесь к нескольким командам сразу. Будьте избирательны и фокусируйтесь на приоритетных проектах.

Если вы предпочитаете работать самостоятельно, воспользуйтесь этим и внесите вклад в командную работу — помогите людям лучше выполнять свои обязанности. Самир, финансовый директор компании — производителя ПО, которую мы изучали, получил прозвище «царь команды»: он лучше всех понимает, когда эффективнее работать сообща, а когда в одиночку. Его склонность делать все самостоятельно уравновешивает командную работу: члены коллектива сосредотачиваются на своей задаче и не погрязают в поиске консенсуса или непродуктивной групповой дискуссии. 

Необходимо понимать, что укреплению сотрудничества могут содействовать разные люди: разнообразие стилей поведения в компании — большое преимущество. Поэтому руководителям стоит «воспитывать» всех членов команды так, чтобы они сыграли свою роль в налаживании совместной работы с коллегами из других подразделений.

7. Хвалите команды, выполняющие коллективную работу, и их лидеров. У многих руководителей слова расходятся с делом: они заявляют о важности сотрудничества, а хвалят отдельных подчиненных за выполнение плана продаж или сверхурочную работу. Признавая успехи таких людей, не забывайте о команде, которая помогла каждому из них стать героем: рассказывайте, что она сделала, чтобы поддержать его, и как они вместе шли к общей цели. Если люди работают удаленно, особенно важно подчеркнуть роль «группы поддержки» — членов семьи, которые позволили сотрудникам работать продуктивно.

В какой-то момент руководителям стоит изучить и оценить организационные структуры вроде систем оплаты труда, материального поощрения и подбора кадров, чтобы понять, укрепляют ли они или подрывают культуру сотрудничества. Само собой, этим нужно будет заняться, когда кризис закончится. А пока попытайтесь применить на практике семь стратегий, перечисленных выше. Поддерживая межфункциональное сотрудничество, компания наверняка переживет тяжелые времена и добьется процветания, когда они закончатся. 

Об авторах

Хайди Гарднер (Heidi K. Gardner) — научный сотрудник юридического центра и заведующая программы ускоренного обучения руководителей в Гарвардской школе права. 

Иван Матвяк (Ivan Matviak) — сооснователь Gardner & Company, член управленческой команды Battery Ventures. Бывший исполнительный вице-президент State Street Bank.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.