Год потерь: как пережить
горе вместе

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

20 лет после того, как отец перенес первый сердечный приступ, я боялся, что он умрет, когда меня не будет рядом, и я не смогу ни утешить его, ни попрощаться. Однажды так и случилось.

Он умер внезапно одним сентябрьским утром. В тот день я прилетел домой. Он все еще был там, но в то же время его уже не было. Вокруг собрались близкие, я вошел и обнял его, стараясь удержать то, чего мне будет больше всего не хватать. Отец умел обниматься лучше всех. А я опоздал.

На следующей неделе закрутилось. Дни были безумные. Ритуалы, визиты, приготовления, часы интенсивного общения и горя. Ночи были тихие. Когда суматоха утихала, я садился за отцовский стол, открывал ноутбук и погружался в работу. Это, как и скорое возвращение в офис, успокаивало. Обязательства, дедлайны и коллеги одновременно помогали мне отдохнуть и почувствовать присутствие отца. В конце концов, именно в работе он черпал силы. И именно на работе я всегда мог его найти.

Я часто вспоминаю те времена в эти дни, полные утрат — дорогих людей, работы, близости, привычного образа жизни. В этом году горе повсюду, и хотя о нем много писали и много его обсуждали, к концу года оно будет ощущаться еще острее. На днях один человек сказал мне, что праздничная песенка довела его до слез. Не удивительно. Слова «Все, чего я хочу на Рождество — это ты» звучат совсем иначе, когда ты кого-то потерял.

Да, в этом году горе повсюду, но нам негде горевать, кроме как в онлайне. Из-за того, что работа и социальная жизнь переместились в виртуальное пространство, многие потеряли возможность исполнить привычные обычаи, собраться вместе и сделать все, как заведено, что раньше могло стать утешением. Нам трудно справиться с этими потерями, и нам надо научиться ими управлять. Иным способом, чем мы привыкли.

Долгая работа горя

Горе — это личный опыт потери. Горевание — это процесс, в ходе которого, получая помощь от окружающих, мы учимся признавать утрату, преодолевать ее и медленно возвращаться к жизни. В прошлом году, после прочтения пронзительной книги «Grief Works», я взял интервью у ее автора, британского психотерапевта Джулии Сэмюэл, для статьи, которую писал совместно с оксфордским профессором Салли Мэйтлис о горевании в офисе. Сэмюэл помогла мне понять, до какой степени утрата — это физический опыт. Мы горюем телом и душой вместе друг с другом. Этот процесс требует выдержки и времени.

Она также пояснила, что для многих людей, как когда-то и для меня, работа — и рабочее пространство — могут стать одним из факторов, которые помогают справиться с горем. Работа дает ощущение стабильности и предсказуемости, офис — утешение и передышку. Рутина успокаивает. Помощь заботливых коллег может оказаться не менее ценной, чем помощь членов семьи, к тому же, в отличие от последних, коллеги часто менее требовательны. Мы обнимаем коллег, потерявших близкого человека; мы собираемся всей командой, когда теряем одного из своих; или просто тихо работаем рядом с другими и тем самым даем себе передышку от горя.

А что происходит сейчас, когда мы сталкиваемся с горем и при этом вот уже многие, многие месяцы живем и работаем на расстоянии друг от друга? «Большая его часть просто “заморозится”, потому что людям будет не хватать поддержки и ритуалов, чтобы как следует погоревать», — сказала Сэмюэл. В нынешних обстоятельствах нормальный и здоровый процесс горевания может превратиться в «затяжную реакцию горя». Этот термин означает, что острая боль, апатия и дезориентация будут еще долго сопровождать нас после утраты. Симптомы истощения, тревоги и онемения теперь будут проявляться и на рабочем месте. Их часто воспринимают как симптомы выгорания после всплеска панической продуктивности на первых порах этого длящегося вот уже девять месяцев кризиса. Однако в год, полный потерь и разъединения, эти переживания вполне могут быть признаком коллективной затяжной реакции горя.

Подозреваю, что даже те из нас, кто предпочитает работать виртуально, тяжело переносят виртуальное горевание. Например, недавно я узнал, что, по данным LinkedIn, нравы меняются. В 2020 году люди стали гораздо чаще обсуждать свои потери в соцсетях. По словам Билла Корнелла, американского психотерапевта и автора, специализирующегося на телесной природе взаимоотношений и потерь, виртуальное общение может быть трогательным, но оно все равно не трогает так, как реальный контакт. Корнелл ратует за использование слова «удаленная», а не «виртуальная» работа, чтобы напомнить себе, что такая работа связана с потерей физической близости.

«Признав свою удаленность, мы можем попытаться понять ее влияние», — утверждает Корнелл. Например, усталость, которую мы чувствуем после видеоконференции, может быть вызвана тем фактом, что каждая встреча в Zoom незаметно напоминает нам, что даже если наши коллеги очень даже живы, мы все равно в чем-то потеряли друг друга. Сэмюэл напомнила мне, что с потерей духа товарищества и рутины офисной жизни наши отношения с работой и коллегами не заканчиваются. Но чтобы найти новые способы воссоздать атмосферу присутствия, терпимости и поддержки, необходимо дать место и горю.

Как высвободить место для горя

Многие потери необратимы, но работа снова может стать местом, где их можно будет оплакать. И в первую очередь помочь этому могут руководители. Те из них, кто сможет оказать поддержку сотрудникам перед лицом их потерь, будь то смерть, потеря работы или близкого окружения, помогут им оставаться здоровыми, лояльными и продуктивными.

Вот как это сделать

Во-первых, признайте, что люди будут тревожиться, они будут уязвимы и дезориентированы — и вы тоже. Не притворяйтесь, будто все в порядке: поделитесь личным опытом, предложите сотрудникам поделиться своим и покажите, что это нормально. Даже если вы просто расскажете, как скучаете по старым добрым дням в офисе и как изо всех сил стараетесь научиться справляться с новой реальностью, говорить станет легче.

Во-вторых, проявив сочувствие, дайте честную оценку ситуации. Вот данные. Вот с чем мы сейчас имеем дело. Пусть сотрудники задают вопросы. Это удовлетворит их потребность быть услышанными, даже если у вас нет ответов. Если сейчас сложно делать долгосрочные прогнозы, не делайте их. Например, сейчас будет честнее и полезнее поделиться информацией о ежемесячной выручке компании и своими планами по преодолению резкого спада, чем выступить с мотивирующей речью о том, каким ярким будет следующий квартал.

В-третьих, упростите работу. Сделайте процесс более понятным. Ясные и конкретные цели, а также понимание, чего ждать и какой объем действий считается достаточным, помогают работать в условиях тревоги и разобщения. Такая ясность приобретает еще большую значимость по мере того, как люди возвращаются на работу в офис, но не к прежней норме. Например, понимание, где, когда и сколько нужно работать, помогает успокоиться. Горе захватывает воображение и наполняет его катастрофическими проекциями. Горюющие сотрудники могут найти утешение в глубоком дыхании, еде и регулярной зарядке, а еще — в посильной работе. Горе стирает чувство контроля над собственной жизнью, а работа может помочь его восстановить. «Хорошо иметь задачу, которую вы можете выполнить даже на фоне собственного бессилия», — говорит Сэмюэл.

Все эти действия помогают утвердить коллег в реальности и переориентировать их на настоящее. Лучшее, что сейчас может предложить работа, — это напоминание о том, что мы существуем здесь и сейчас. Мы часто напутствуем лидеров и руководителей в том, что они должны изображать уверенность, зажигать воображение и фокусироваться на будущем. «Ориентация на будущее — это, конечно, хорошо, но она может трудно даваться, когда вы говорите с людьми, которые понятия не имеют, какой будет следующая неделя, не говоря уже о большем», — предупреждает Корнелл.

При всем том я не хочу сказать, что мы должны просто смириться с неопределенной «новой нормой». Это все равно, что сказать человеку, который потерял близкого, что он «это переживет». Так не бывает. Но быть в настоящем, держать в фокусе реальность неопределенности и отдаленности — все это может поддержать нас и помочь сохранить связь друг с другом, пока мы учимся жить с потерями и, возможно, постепенно преодолеваем их.

Однако чтобы руководители смогли дать сотрудникам возможность принять свои потери, они должны пережить собственную утрату — принципов и предписаний, которыми они так долго руководствовались. Совершая поворот от будущего к настоящему, от горящего воображения к сердечному принятию, от уверенности к заботе, руководитель помогает другим встать на ноги и начать медленно обретать надежду. Как сказано выше, отказ от старых практик помогает гуманизировать менеджмент. Так же, как эти месяцы, в течение которых мы постепенно теряли друг друга, в результате могут гуманизировать работу. Если мы вспомним, что нам нужно общее пространство, чтобы разделить и пережить свое горе, удаленная работа может даже сблизить нас. Это может стать обнадеживающим завершением года потерь.

Об авторе

Джанпьеро Петрильери (Gianpiero Petriglieri) — доцент и преподаватель организационного поведения в INSEAD, обладающий дипломом врача-психиатра. Джанпьеро возглавляет программу лидерского развития INSEAD и ведет семинары по лидерству для международных организаций.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.