Pixar: сила коллективного творчества | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Pixar: сила
коллективного творчества

«Мы выпускаем один блокбастер за другим, — говорит президент компании Pixar, — потому что все проблемы решаем сообща».

Автор: Кэтмулл Эд

Pixar: сила коллективного творчества

читайте также

Не до грибов

Марина Иванющенкова

Как среднему бизнесу пережить 2021 год: пять задач для HR-директора

Дина Перро,  Робин Форман Поллак

Четыре причины, из-за которых вы ничего не добьетесь

Томас Чаморро-Премузик

Задавайте правильные вопросы

Ариели Дэн

Несколько лет назад я обедал с директором одной из крупнейших киностудий, и он сказал мне, что для него самое главное — гениальная идея, а не гениальные люди. С тех пор, выступая перед разными аудиториями, я спрашиваю слушателей, согласны ли они с этим. Мнения почти всегда разделяются поровну. Меня это удивляет, потому что сам я совершенно не согласен с тем, что ядро творческого процесса — это удачная идея и без нее не создать ничего стоящего. Такая позиция, кроме всего прочего, говорит о неумении справляться с проблемами, которые неизбежно возникают при создании гениальных фильмов.

Если говорить о выдающихся картинах и уникальных решениях, как в сфере технологий, так и в области искусства, то тут компании Pixar, наверное, нет равных. В начале 1990-х наша фирма считалась пионером в области компьютерной анимации. Мы постоянно совершенствовали свои технологии, и в 1995 году выпустили «Историю игрушек» — первый в мире полнометражный мультфильм, полностью смоделированный на компьютере. За следующие 13 лет мы сделали еще восемь картин («Приключения Флика», «История игрушек-2», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй», «ВАЛЛ·И»), каждый из которых стал блокбастером. В отличие от большинства других студий, мы не покупаем сценарии или идеи фильмов у внешних авторов. Все наши истории, миры и персонажи родились в стенах компании. Кроме того, мы постоянно расширяем свои технологические возможности и уже запатентовали десятки изобретений в сфере компьютерной анимации.

Я не буду утверждать, что мы никогда не ошибаемся, и не считаю, что своим успехом мы обязаны исключительно везению, — не настолько я самонадеян. Наоборот, я убежден: все дело в том, как управлять творческим коллективом и как решать проблемы. Pixar — настоящее сообщество в прямом смысле этого слова. Мы ценим продолжительные отношения и считаем, что талант — это редкий дар. Вот наши основные принципы: задача руководства не в том, чтобы не допустить провала, а в том, чтобы обеспечить быстрое восстановление коллектива после неудачи; руководители должны создать такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду; нужно следить за тем, чтобы наши решения не противоречили культуре компании. После того как в 2006 году мы слились с Walt Disney Company, оказалось, что эти принципы вполне жизнеспособны и подходят не только нашей организации. Сразу после заключения сделки генеральный директор Disney Роберт Айгер попросил меня, креативного директора Джона Лассетера и нескольких других руководителей Pixar заняться возрождением Disney Animation Studios. И у нас все получается! Окрыленный успехом, я решил рассказать о своих правилах построения эффективной творческой организации.

Что такое творческий процесс?

Многие считают, что творчество — это некое таинство, в котором участвует только один человек и в результате которого рождается идея (нечто вроде: «Это будет фильм об игрушках, или о динозаврах, или о любви»). Однако в киноиндустрии — как и в других сферах, где разработка продуктов представляет собой комплексный процесс, — в акт созидания вовлечено множество людей: все вместе они решают миллионы сложнейших вопросов и устраняют миллионы постоянно возникающих проблем. Так что разработка основной концепции фильма — всего лишь один этап в сложнейшем процессе, длящемся 4—5 лет.

На самом деле в каждой картине — десятки тысяч идей. Они во всем: в каждой реплике, в каждой интонации, в образах персонажей, в оформлении сцен, фона, в расположении камер, в цветах, в освещении, в ритме. И авторы этих идей — не только режиссер и другие руководители проекта, но и все 200—250 членов команды, работающей над фильмом. Творческие решения должны предлагать сотрудники всех подразделений — как технических, так и художественных. Руководители анализируют эти предложения и отбирают те, которые вписываются в общую канву сюжета. Это невероятно трудная задача — нечто вроде археологических раскопок: вы не знаете, что ищете и найдете ли что-нибудь вообще. За такую работу даже страшно браться!

Впрочем, в нашем деле всегда должно быть хотя бы немного страшно. Каждый раз, идя в кинотеатр, зрители ждут чего-то нового — а это значит, мы должны рисковать. Наше последнее творение — «ВАЛЛ·И» — история любви роботов в постапокалиптическом мире, заваленном мусором. А предыдущий фильм — «Рататуй» — рассказ о французской крысе, мечтающей стать шеф-поваром. Правда, необычные истории? Принимаясь за эти картины, мы вовсе не были уверены в успехе. Но поскольку наша задача — создавать неожиданные сюжеты, мы просто взяли за основу чью-то идею и решили попытать счастья.

Чтобы работать, как мы, необходимо преодолевать естественное стремление минимизировать любые риски. Но проще сказать, чем сделать. В киноиндустрии, да и не только в ней, инстинкт самосохранения часто заставляет руководителей копировать чужие удачные проекты, вместо того чтобы создавать что-то новое. Именно поэтому выходит так много практически одинаковых фильмов. По этой же причине качество многих картин оставляет желать лучшего. Если вы хотите сделать нечто действительно оригинальное, вам придется переступить через себя и пойти наугад. И конечно, нужно уметь восстанавливаться после неудач. А что требуется для восстановления? Талантливые сотрудники! Что бы ни говорил упомянутый мною директор киностудии, найти таких людей совсем не просто.

Не менее трудно научить их сотрудничать друг с другом. Взаимное доверие и уважение, необходимые для коллективной работы, формируются постепенно, а не по приказу начальства. Единственное, что мы можем сделать, — способствовать созданию атмосферы, позволяющей раскрыть творческий потенциал каждого. Если нам это удается, в компании формируется потрясающий коллектив, который состоит из ярких личностей, преданных друг другу и общей идее, ощущающих себя частью единого целого. Достижения этих людей и их энтузиазм привлекают талантливых выпускников и специалистов из других компаний. Я понимаю, что такая система не соответствует господствующему в киноиндустрии принципу работы со «свободными художниками». Ну и что с того? Я абсолютно убежден: главное — коллектив.

Корни нашей культуры

В том, что я уверен: люди важнее идеи, — нет ничего удивительного. Мне посчастливилось работать с замечательными людьми, стоявшими у самых истоков компьютерной графики.

Я учился в аспирантуре Университета штата Юта с Джимом Кларком — соучредителем Silicon Graphics и Netscape, с Джоном Варноком — соучредителем Adobe, с Аланом Кеем, основоположником объектно-ориентированного программирования. У нас было все в порядке с финансированием (благодаря Управлению перспективных исследований Министерства обороны США), преподаватели предоставляли нам свободу действий, нас переполняли идеи, и мы постоянно обменивались ими.

В Нью-Йоркском технологическом институте, где я возглавлял новую лабораторию компьютерной анимации, одним из моих первых сотрудников был Элви Рей Смит — разработчик новаторских графических редакторов. Тогда я впервые понял: ничего страшного, если подчиненные умнее начальника.

Затем Джордж Лукас, создатель знаменитых «Звездных войн», пригласил меня на пост вице-президента своей компании Lucasfilm. Он тогда начинал применять компьютерную графику и другие цифровые технологии в кино (позже — и в играх), и я должен был отвечать за это. Заниматься подобными вещами в кинокомпании, которая шла впереди всех, было невероятно интересно. Джордж не «зажимал» свои технологии, и мы могли публиковать статьи и поддерживать связь с научным миром. Благодаря этому к нам переходили самые талантливые специалисты в нашей области, среди них, например, Джон Лассетер — аниматор из Disney, которого заворожили новые возможности компьютерной анимации.

И вот, наконец, в 1986 году Стив Джобс приобрел компьютерное подразделение Lucasfilm. Так появилась независимая компания Pixar.

Мы мечтали создавать компьютерные мультфильмы — Стив предоставил нам отличную материальную базу и помог сформировать замечательную команду руководителей. Порой мне кажется, что Pixar вобрала в себя все лучшее из того, что было на моих предыдущих работах. Почти все мы сотрудничали друг с другом не один год, вынашивая мечту о компьютерных мультфильмах, — и до сих пор мы получаем огромное удовольствие от совместной работы.

Мой подход к формированию творческого коллектива и управлению им окончательно сложился после кризиса, разразившегося во время работы над картиной «История игрушек-2». Это случилось в 1996 году. Тогда, занимаясь «Приключениями Флика», нашим вторым фильмом, мы взялись за продолжение «Истории игрушек». Технических руководителей у нас хватало — тут проблем не было, а вот все проверенные люди, которые отвечали бы за художественную часть, были заняты в «Приключениях Флика». А ведь как раз они и делали первую «Историю игрушек»: режиссер Джон Лассетер, сценарист Эндрю Стэнтон, редактор Ли Анкрих и ныне покойный Джо Рэнфт, главный по сюжету. Поэтому нам нужно было собрать новую команду из людей, никогда до этого не руководивших созданием фильмов. Мы не видели в этом ничего страшного. В конце концов для Джона, Эндрю, Ли и Джо «История игрушек» тоже стала первым полнометражным фильмом.

Disney, в то время занимавшаяся распространением и частичным финансированием наших картин, считала, что «История игрушек-2» должна сразу выйти на видео, без предварительного кинопроката. Это была обычная практика Disney (так компания поддерживала «жизнь» персонажей популярных фильмов), при этом предполагалось, что затраты на продолжение, так же как и его качество, будут ниже, чем у первого фильма. Однако мы быстро поняли, что не можем снижать планку качества, и Disney с готовностью согласилась выпустить «Историю игрушек-2» в прокат. Получается, что концепция изменилась, а художественное руководство осталось прежним, и это создавало проблемы.

На начальном этапе работы над мультфильмом мы готовим так называемую раскадровку (иллюстрированный сценарий фильма, нечто вроде комиксов), а потом корректируем сюжет, диалоги и музыку. Первые версии получаются очень грубыми, приблизительными, однако они позволяют выявить неувязки, которых поначалу всегда хватает. Мы старательно редактируем раскадровку, и ее качество постепенно улучшается. В случае с «Историей игрушек-2» все вышло не совсем обычно: у нас была хорошая идея, однако к началу анимационного процесса раскадровка все еще не устраивала нас и ее качество не улучшалось. Ситуацию усугубляло и то, что руководители и постановщики никак не могли найти общий язык.

Наконец съемки «Приключений Флика» закончились, и Джон, Эндрю, Ли и Джо смогли взяться за «Историю игрушек-2». В тот момент проект был на такой стадии, что завершить его можно было не раньше чем через полтора года — да и то если сильно напрячься. У нас же было всего восемь месяцев. Творческий коллектив понимал, что от него во многом зависит будущее компании, и все работали не покладая рук. В итоге нам удалось уложиться в срок. Джон и его команда буквально спасли фильм.

Как же у них это получилось? Слабое место фильма было вовсе не в концепции — ее мы как раз сохранили. Главного героя, игрушечного ковбоя Вуди, похищает коллекционер, чтобы отправить его в японский музей игрушек. В критический момент Вуди должен решить, ехать в Японию или сбежать к Энди — мальчику, которому он принадлежал. Всем ясно, что раз это фильм Pixar и Disney, то Вуди должен вернуться. Но если можно так легко предсказать развитие сюжета, то в нем не остается никакой загадки. Поэтому мы должны были заставить зрителя поверить: перед Вуди стоит по-настоящему трудный выбор. Первые руководители так и не придумали, как это сделать.

А вот Джон, Эндрю, Ли и Джо решили проблему. Они ввели в картину несколько сюжетных линий, чтобы показать: игрушки могут чувствовать и бояться, как люди. Одна из этих линий — история куклы Джесси, девочки-ковбоя, которую вместе с Вуди должны отправить в музей. Джесси с нетерпением ждет предстоящего путешествия и объясняет Вуди, почему она хочет поехать в Японию. Свою историю она рассказывает зрителям в печальной песне «Когда она меня любила». Оказывается, когда-то Джесси была любимой куклой одной девочки, а потом хозяйка забыла про нее. Все дети когда-то вырастают, жизнь меняется, поэтому нельзя все время думать о прошлом, нужно смотреть вперед. Зрители понимают, что это действительно так, они видят, что Вуди должен сделать серьезный выбор, и начинают ему сопереживать. Вот так наша лучшая команда добавила фильму недостающую изюминку.

Фильм «История игрушек-2» был высоко оценен критиками и публикой. Этот коммерчески успешный проект стал важнейшей вехой в истории Pixar и очень многому нас научил. Мы тогда поняли, что люди важнее идей. Посредственная команда может загубить даже самую прекрасную задумку, а талантливая команда — улучшить или зарубить на корню посредственную задумку (в последнем случае она предложит новую гениальную идею).

После «Истории игрушек-2» мы усвоили еще один урок: все наши фильмы должны быть одинаково качественными — двойных стандартов быть не может. Все, кто участвовал в создании картины, пожертвовали ради нее очень многим. Мы заморозили остальные проекты и часто просили людей работать сверхурочно, отчего у них порой случались нервные срывы. Отвергая то, что недотягивало до нашего эталона, даже если это обходилось нам очень дорого — в прямом и переносном смысле, — мы дали всем понять, что никогда не согласимся снизить планку: все, что мы создаем, должно быть прекрасно. И речь не только о фильмах — и DVD, и дополнительные материалы, и игрушки, и потребительские товары, связанные с нашими персонажами, должны быть высочайшего качества.

Конечно, о ценности талантливых людей и высоких стандартах любят рассуждать многие руководители — тут я, пожалуй, не оригинален. Однако многие ли из них понимают, насколько важно создать среду, в которой эти люди могли бы раскрыться и плодотворно сотрудничать, среду, в которой формировались бы настоящие творческие коллективы? Как раз к этому мы и стремимся. И сейчас я расскажу вам, что мы для этого делаем.

Вся власть — творческому коллективу

Решения, касающиеся творческой составляющей фильма, должны принимать художественные руководители. Кажется, что это очевидное правило, тем не менее многие кинокомпании (и, думаю, не только они) все время его нарушают. Мы считаем, что художественный замысел, определяющий успех картины, — плод творчества одного-двух сотрудников, а не руководства компании и не отдела развития. Вот наш принцип работы: найти талантливых творческих людей, достойных безграничного доверия, предоставить им полную свободу и поддержку и создать такие условия, чтобы они могли искренне оценивать и критиковать работу и предложения друг друга.

После выхода «Истории игрушек-2» мы пересмотрели функции отдела развития. Теперь от него не ждут идей для новых фильмов (как в большинстве киностудий), его задача — формировать небольшие творческие коллективы, которые бы помогали режиссерам доводить их задумки до такой кондиции, чтобы Джон и другие руководители поверили: все получится! В состав такой команды обычно входят режиссер, сценарист, несколько художников и специалистов по раскадровке. Отдел развития должен подобрать людей, которые будут максимально плодотворно работать друг с другом. На этом этапе невозможно оценивать результаты труда этих коллективов: материал еще совсем сырой, да и проблем и вопросов остается еще слишком много. Зато уже можно понять, будет ли команда сплоченной, сможет ли решать возникающие проблемы. За их работой следит как высшее начальство, так и руководители по развитию.

Творческий замысел для нас очень важен, поэтому создатели фильмов — наши путеводные звезды. Самые главные люди в нашем деле — режиссер и продюсер. Они тесно взаимодействуют и отвечают не только за создание отличных фильмов, но и за то, чтобы вписываться в отведенные рамки по срокам, бюджету и человеческим ресурсам (творческие люди тоже понимают необходимость ограничений). На производственном этапе мы передаем бразды правления руководителям проекта — их решения мы никогда не анализируем и не подвергаем сомнению.

Если же у производственной бригады возникают какие-то проблемы, мы всеми силами стараемся помочь руководителям, не подрывая при этом их авторитет. Например, режиссер может обратиться за поддержкой в наш «творческий фонд взаимопомощи» (это ядро нашей уникальной системы создания фильмов — я еще об этом подробно расскажу). Если советы фонда не спасают, мы иногда расширяем съемочную команду — вводим в нее нового сценариста или сорежиссера, который владеет необходимыми навыками или может помочь усовершенствовать творческие процессы.

Каким должен быть наш режиссер? Прежде всего, конечно, — мастером своего дела: он должен уметь так рассказать историю, чтобы из нее получился превосходный фильм. А для этого нужно увидеть картину целиком — так, чтобы тысячи идей гармонично вплетались в ткань повествования, а затем — точно сформулировать задания для технической команды. Режиссеры должны предоставлять коллегам всю информацию, необходимую для правильного выполнения заданий, но не диктовать им, как работать. Каждому члену команды нужно предоставить свободу для творчества — даже самую крошечную задачу все должны решать самостоятельно.

Хорошие режиссеры не только сами обладают превосходными аналитическими навыками, но и умело используют аналитические способности и опыт своих подчиненных. Они умеют слушать, для них важно уяснить логику каждой идеи. Они рады любым предложениям, от кого бы они ни исходили, и самые удачные всегда пускают в дело.

Культура коллегиальности

Наши сотрудники на всех уровнях всегда поддерживают друг друга. Это отличает нас от большинства других студий. В нашей компании все искренне стремятся помочь друг другу выполнить свою работу на пять с плюсом. Для нас девиз «Один за всех и все за одного!» — не пустые слова. Именно поэтому у нас есть «творческий фонд взаимопомощи», и поэтому же мы ежедневно просматриваем готовые материалы.

Творческий фонд взаимопомощи. В этот фонд входят Джон и еще восемь человек: Эндрю Стэнтон, Брэд Берд, Пит Доктер, Боб Петерсон, Бренда Чапмен, Ли Энкрич, Гари Ридстром и Брэд Льюис. Когда режиссеру или продюсеру нужна помощь, они встречаются с представителями фонда (и другими сотрудниками, которые, по их мнению, могут помочь) и показывают свою работу. Затем все вместе часа два обсуждают, что и как можно улучшить. Никто не думает о своих интересах. Никто не сдерживается и не пытается быть вежливым. И у нас все получается, ведь участники этих совещаний уважительно и с доверием относятся друг к другу. Все понимают: гораздо лучше услышать о проблемах от коллег, пока еще есть время что-то исправить, чем от зрителей, когда будет уже слишком поздно. Наш фонд решает самые сложные вопросы, и я всякий раз завороженно наблюдаю за его работой.

Затем режиссер фильма вместе со своей командой думают, как воспользоваться полученными советами. Рекомендации фонда вовсе не обязательно выполнять, ведь у него, по сути, нет никаких полномочий. Это принципиальный момент. Осознание этого раскрепощает членов фонда (они могут откровенно оценивать работу коллег) и самого режиссера (он не боится обратиться за помощью и внимательно относится к каждой рекомендации). Мы не сразу пришли к такому формату. Когда мы попытались создать подобный фонд в технической среде, то сначала у нас ничего не получилось. В какой-то момент я понял, почему: мы позволили членам фонда принимать решения. Как только мы заявили: «Пусть это будет просто встреча коллег», — эти собрания стали гораздо более продуктивными.

А началось все с «Истории игрушек». Решая проблемы, возникавшие при работе над фильмом, Джон, Эндрю, Ли и Джо очень сблизились — оказалось, что эти на редкость талантливые люди гармонично дополняют друг друга. В сложившейся атмосфере полного доверия они вели ожесточенные споры: все понимали, что дело не в личных взаимоотношениях, а в судьбе фильма. Постепенно к обсуждениям примкнули люди из других коллективов, и «творческий фонд» приобрел свой теперешний вид: он стал сообществом киношников, которые объединяются, чтобы помогать друг другу.

Ежедневные просмотры. Традиция коллективной работы очень важна для нашей культуры, тем более что она не сводится исключительно к помощи режиссерам и продюсерам. Как я уже говорил, мы ежедневно смотрим отснятые материалы, и члены съемочной группы регулярно получают отклики на проделанную работу. С этим методом Джон познакомился в Disney и в Industrial Light & Magic (ILM) — подразделении Lucasfilm по спецэффектам — и принес его к нам в доработанном и усовершенствованном виде.

Раньше в Disney готовые материалы ежедневно отсматривали только топ-менеджеры. Деннис Мюрен, легендарный постановщик спецэффектов ILM, решил, что к этому нужно привлекать всех специалистов по спецэффектам. (Джон, который присоединился к нашей компьютерной группе в Lucasfilm после ухода из Disney, смотрел с нами все анимационные материалы к фильму «Молодой Шерлок Холмс».)

Сформировав в начале 1990-х коллектив для создания «Истории игрушек», Джон решил воспользоваться методом Disney и ILM. Вся команда ежедневно показывает друг другу результаты своей работы, и, хотя решения принимает только режиссер, любые замечания и комментарии остальных участников всячески приветствуются.

Эти просмотры очень нам помогают. Во-первых, когда люди не боятся показывать всем свою незавершенную работу, их творческий потенциал раскрывается полнее. Во-вторых, режиссер и другие художественные руководители доносят важные мысли до всех сразу.

В-третьих, люди учатся друг у друга и вдохновляют друг друга — видя талантливые творения коллеги, остальные становятся требовательнее к себе. В-четвертых, мы ограждаем себя от неприятных сюрпризов на финальной стадии проекта. Если работа завершена, значит, она действительно завершена. Конечно, многие предпочитают довести свою работу до логического конца, прежде чем показывать ее другим, но это увеличивает риск того, что она не будет соответствовать требованиям режиссера. Ежедневный просмотр материалов позволяет не расходовать свои силы впустую.

Технологии + Искусство = Магия

Сотрудничать и общаться на равных должны не только коллеги по цеху, но и люди разных специальностей. И все же добиться этого не так просто. Что этому мешает? Ну, во-первых, деление на белую и черную кость — одни подразделения всегда считаются важнее других. Во-вторых, профессиональный жаргон — представители разных профессий часто говорят на разных языках. В-третьих, территориальная удаленность одних подразделений от других. В бизнесе, связанном с творчеством, такие барьеры существенно затрудняют работу, поэтому наша задача — устранить их любыми способами.

Уолт Дисней прекрасно все это понимал. Он считал: если организация постоянно изменяется и совершенствуется, а технологии идут рука об руку с искусством, рождается подлинное волшебство. Рассуждая о первых годах работы компании Disney, все обычно восхищаются работой художников. А вот о технологических изобретениях Диснея не вспоминает никто. Между тем именно Дисней создал первый звуковой и первый цветной мультфильмы. Это он впервые совместил анимацию с живыми съемками и применил ксерографию в мультфильмах. Его всегда привлекали наука и технологии.

Мы тоже считаем, что между искусством и технологиями должна быть тесная взаимосвязь, и постоянно улучшаем технические приемы, используемые на всех этапах производства. Джон Лассетер как-то сказал: «Технологии вдохновляют искусство, а искусство подстегивает технологии», — и эта фраза стала у нас крылатой. Дело в том, что для нас это не пустые слова: они отражают наш подход к жизни, наши принципы, которые мы сами создали и которые требуют постоянного усовершенствования. Главные в нашей компании — режиссеры и продюсеры, то есть фактически у нас царит меритократия, и мы признаем, что не все люди одинаково талантливы. Несмотря на это, мы придерживаемся следующих правил.

Все сотрудники должны свободно общаться друг с другом. Руководство руководством, а общение общением. Сотрудники любых подразделений должны иметь возможность свободно, без бюрократической волокиты, обращаться за помощью к сотрудникам других подразделений. А руководителям следует понимать, что они не всегда должны все новости получать первыми: не случится ничего страшного, если они узнают что-то, скажем, на совещании. Стремление держать все под контролем вполне объяснимо — особенно в такой сложной индустрии, как наша, но предвидеть все проблемы невозможно по определению. Поэтому самый эффективный способ устранять их — довериться людям и не заставлять их каждый раз обращаться за разрешением к начальству.

У каждого сотрудника должно быть право голоса. Мы каждый день устраиваем просмотры текущих материалов. На них должны ходить все сотрудники, вне зависимости от сферы деятельности и должности. При этом мы так составляем графики показов, чтобы каждую работу оценивали люди с «незамыленным» глазом. Мы делаем все возможное, чтобы никто не боялся высказывать критические замечания. В частности, мы просим всех присутствующих письменно формулировать, что им понравилось, что не понравилось и почему, и отправлять свои отзывы по электронной почте людям, отвечающим за художественную часть проекта.

Мы должны не отставать от научного прогресса. Мы призываем наших технарей публиковать свои исследования и участвовать в отраслевых конференциях. Конечно, таким образом мы делимся собственными идеями, но в то же время поддерживаем контакты с научным сообществом (что куда важнее). Связь с учеными позволяет нам привлекать самых талантливых специалистов и в очередной раз убеждает нас в том, что люди гораздо ценнее идей.

Есть и другие способы стирать границы между отраслями. Например, мы проводим корпоративные семинары в рамках проекта «Университет Pixar». Цель проекта — помочь сотрудникам освоить новые навыки, необходимые для карьерного роста. Кроме того, Университет предлагает факультативные курсы, на которых специалисты из разных отраслей, общаясь между собой, вникают в то, чем занимается каждый из них. Многие курсы, кстати, посещал и я. Одни из них (сценарное мастерство, рисование и лепка) непосредственно связаны с нашей работой, другие (пилатес и йога) — нет. На курсы лепки могут ходить как новички, так и скульпторы мирового уровня, стремящиеся усовершенствовать свои навыки. В университете Pixar становится понятно: все мы учимся, а учиться вместе особенно интересно.

Само наше здание — детище фантазии Стива Джобса — спланировано таким образом, чтобы сотрудники разных отделов чаще пересекались. Планировка большинства офисных зданий подчинена принципу функциональности, нашего — принципу общения. В его центре — огромный атриум с кафетерием, там же висят почтовые ящики, рядом — переговорные и туалеты. Естественно, в течение дня каждый сотрудник приходит туда не один раз. Невозможно даже описать, сколь ценными могут оказаться случайные встречи.

Как не сбиться с курса

Я не раз наблюдал за взлетом и падением компьютерных компаний и задумывался над их судьбой. Во многих из них работали потрясающие люди, которые создавали замечательные продукты. У них были лучшие инженеры, новые технологии, прекрасный менеджмент, их продукция пользовалась спросом. Однако, достигнув наивысшей точки развития, они вдруг принимали немыслимые решения — и тем самым перечеркивали всю предшествующую работу. Как умные люди могли так ошибиться, как могли они забыть об элементарных принципах выживания? Я не раз задавался вопросом: «Если мы когда-нибудь добьемся успеха, будем ли мы так же слепы?» Редко кто в этих компаниях анализировал потом причины краха. Когда Pixar обрела независимость, я дал себе слово, что у нас все будет иначе. Я понимал, что организациям очень сложно объективно оценивать свои действия. Руководители никогда не должны успокаиваться — даже когда компания переживает расцвет, нужно упорно выискивать потенциальные проблемы. Это, пожалуй, самые сложные задачи, о которых ни в коем случае нельзя забывать. Четко сформулированные ценности, постоянное общение и сотрудничество, ретроспективный анализ проектов, поиск новых сотрудников, которые подвергали бы сомнению существующие методики, — необходимые, но недостаточные меры. Нельзя недооценивать роль сильных руководителей: они должны следить за тем, чтобы ключевые ценности компании провозглашались не только на словах, чтобы общение и сотрудничество были действительно продуктивными, чтобы люди серьезно относились к технологическим процессам и не игнорировали идеи новых сотрудников. Вот что мы для этого делаем.

Ретроспективный анализ проектов. В отличие от первого разбора полетов (после выпуска «Приключений Флика»), следующие оказались далеко не такими полезными. И я стал думать, как повысить их эффективность. И вот, что я заметил: хотя подобный анализ помогает во многом разобраться, никто его не любит. Руководители на таких мероприятиях, пользуясь случаем, благодарят свою команду. Да и вообще все охотнее говорят о хорошем, чем о плохом. К тому же людям, потратившим несколько лет на один фильм, не терпится взяться за что-нибудь новое. Так что, если пустить все на самотек, никто не отнесется к делу серьезно и не станет говорить о неприятном.

Есть три простых способа заинтересовать людей и преодолеть проблемы, на которые я только что указал. Во-первых, анализ проектов можно каждый раз проводить по-новому. Основная цель этих встреч — уяснить что-то важное, но если их из раза в раз проводить по одному сценарию, то и выводы будут одинаковыми. Разве это правильно? Во-вторых, можно попросить собравшихся перечислить пять вещей, которые они сделали бы снова, и пять вещей, которые они постараются не повторять. Это уравновесит положительные и отрицательные эмоции, и люди будут чувствовать себя куда увереннее. Наконец, необходимо собрать как можно больше данных для анализа. Поскольку мы — творческая организация, многие полагают, что результаты нашей деятельности нельзя измерить или проанализировать. Но это не так. Многое из того, что мы делаем, можно выразить в цифрах. Например, скорость выполнения различных задач, частоту переделок, степень завершенности той или иной работы на момент ее передачи в другой отдел и так далее. Эти данные отражают реальное положение дел, служат отправной точкой для дискуссий и позволяют проверять корректность субъективных впечатлений и оценок.

Свежая кровь. Нанимая новых нестандартно мыслящих сотрудников, организации сталкиваются с двумя проблемами. Первая давно всем известна — это так называемый синдром чужих изобретений (люди, приходящие в компанию, приносят с собой идеи из других организаций). Вторую проблему часто упускают из виду — это синдром благоговения перед компанией, который поражает в основном молодежь.

Поскольку мы открыты для всего нового, первая беда нас, слава богу, обошла. Мы рады изменениям к лучшему и не боимся новых сотрудников. Некоторые из них, к слову сказать, оказали значительное влияние на нашу компанию (они приносили замечательные идеи и приводили талантливых людей). Среди таких новичков я бы назвал Брэда Берда, режиссера фильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»; Джима Морриса, исполнительного вице-президента по вопросам производства и продюсера «ВАЛЛ·И» — до прихода в Pixar он долгое время возглавлял компанию Industrial Light & Magic; Ричарда Холландера, руководителя проекта по усовершенствованию постановочных процессов, бывшего начальника отдела спецэффектов студии Rhythm & Hues.

Вторая проблема оказалась гораздо серьезнее. Вселить уверенность в молодых сотрудников так, чтобы они не боялись высказываться, — задача не из простых. И вот как я ее решаю: я всегда выступаю на собраниях для новичков и рассказываю им о наших прошлых ошибках и сделанных нами выводах. Я пытаюсь убедить их, что наша система не отлажена раз и навсегда и, если им кажется, что мы делаем что-то не так, нужно обязательно задавать вопросы. Мы не хотим, чтобы люди думали: коль мы добились успеха, мы не можем ошибаться. • • • Двадцать лет я шел к своей мечте — выпуску первого анимационного фильма, созданного с помощью компьютерной графики. Если честно, когда эта цель была достигнута — когда мы закончили «Историю игрушек», — я немного растерялся. Но потом понял: самое ценное, что я создал в своей жизни, — наш коллектив и царящая в нем атмосфера; без этого не было бы и мультфильма. Моей (и Джона) новой целью стало создание жизнеспособной студии, которая постоянно находилась бы в поиске гениальных откровений, благодаря которым и рождается подлинная магия. И мы очень рады, что, после того как Pixar слилась с Disney, у нас появилась еще одна задача — возродить Disney Animation Studios. Это невероятное удовольствие — наблюдать, как принципы и методы, разработанные нами в Pixar, приживаются на новой почве. Однако, чтобы понять, действительно ли мы с Джоном добились поставленной цели, придется заглянуть в будущее и узнать, будут ли Pixar и Disney по-прежнему создавать культовые анимационные фильмы и после того, как нас, основателей Pixar, уже не станет.

1. Все сотрудники должны свободно общаться друг с другом.

2. У каждого сотрудника должно быть право голоса.

3. Мы должны не отставать от научного прогресса.