Стратегия сильной руки | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегия
сильной руки

Существуют всего две модели ведения бизнеса, и любая компания преуспевает либо в одной, либо в другой — все зависит от ее глубинных особенностей. Понимая это, вы сможете принимать правильные стратегические решения.

Автор: Мур Джефри

Стратегия сильной руки

читайте также

Зачем управленцам математика?

Дейвенпорт Томас

Сердце бизнеса

Нэнси Кэн

Генеральный директор INTUIT о том, как IT-компания поставила дизайн во главу угла

Смит Брэд

Мои электронные университеты: учиться только у лучших

Евгения Чернозатонская

«МУЖЧИНЫ ЖЕНЯТСЯ ОТ УСТАЛОСТИ; женщины выходят замуж из любопытства. И те и другие испытывают разочарование», — писал Оскар Уайльд. Его слова подходят и для мира бизнеса, точнее, для стратегических слияний, только в этом случае мужчин и женщин нужно заменить на поглощающую и поглощаемую компанию, а к разочарованным причислить и инвесторов.

Всем известно, что подавляющее большинство слияний не оправдывает ожиданий: нет желаемого синергетического эффекта, не прибавляется конкурентных преимуществ, не создается новая акционерная стоимость. Снова и снова творцы бизнес-стратегий устремляют свои взоры на новые, казалось бы, плодородные территории — и каждый раз их надежды на обильный урожай не оправдываются.

Именно так развивались события после слияния производителя персональных компьютеров Compaq с поставщиком мейнфреймов Digital Equipment Corporation, империю Charles Schwab с банком U.S. Trust или гиганта индустрии развлечений Time Warner с интернет-корпорацией America Online. А ведь каждый раз сделка поначалу казалась более чем заманчивой. Руководство компаний нацеливалось на рынки с более мощным потенциалом (и кому-то удалось преуспеть на них). Просто эти рынки и эти компании не подходили друг другу. После слияния Compaq, Schwab и Time Warner лишились многих конкурентных преимуществ.

Наилучшая та стратегия, которая подкрепляет, а не дополняет бизнес-модель компании. То есть нужно делать свое дело, хорошо понимая его суть. Можно выразить эту мысль и так: компаниям следует развивать ту руку, которой они владеют лучше, «правшам» — правую, «левшам» — левую. Эта аналогия верна по двум причинам. Во-первых, как я объясню ниже, выбирать приходится только из двух «рук» — иного не дано. Во-вторых, людей, одинаково владеющих обеими руками, очень мало. То же самое можно сказать и про организации.

Две модели бизнеса

Мы поймем, почему организациям так важно делать упор на то, в чем они особенно сильны, если рассмотрим две диаметрально противоположные модели бизнеса. Компании первого типа придерживаются модели комплексных систем. Это IBM, Cisco и SAP; Goldman Sachs, Swiss Re и World Bank; Boeing, Tektronix и Honeywell; Bechtel, Accenture и IDEO; Apache, Halliburton и Burlington Northern и другие. Компании второго типа — Nestle, Procter & Gamble и Nike; Dell, Apple и Sony Hertz, Hilton и United Airlines; Microsoft, Adobe и Electronic Arts; eBay Google и Amazon — выбрали модель объема операций.

Если компании первого типа ориентированы прежде всего на крупные предприятия, то второго — на рядового потребителя. Поставщики, работающие по модели комплексных систем, стремятся создать клиентскую базу из нескольких тысяч компаний. С каждой они заключают лишь несколько сделок в год (иногда и одну в несколько лет), но средняя стоимость сделок выражается в шести- и семизначных числах. Если тысяча компаний ежегодно отдает по миллиону долларов, то вместе они приносят миллиардный доход. Напротив, у поставщиков, доходы которых зависят от количества операций, — миллионы клиентов, с каждым в год совершаются десятки и даже сотни сделок средней стоимостью в несколько долларов. Благодаря десяти миллионам потребителей, ежемесячно тратящим около $8, поставщик зарабатывает в год тот же миллиард долларов. Это принципиальное различие, конечно, не могло не отразиться на структуре компаний двух типов: одна приспособлена для развития отношений, другая — для систематизации сделок (см. врезку «Две модели организации»). Поэтому не удивительно, что инновации здесь происходят по-разному. Фактически полярная противоположность двух моделей проявляется почти на любой стадии создания стоимости. Мы увидим это, если проследим все семь фаз классической цепочки создания стоимости и посмотрим, насколько каждая модель соответствует потребностям компаний определенного типа (см. врезку «Разные цепочки создания стоимости»).

Исследования. Результаты рыночных исследований, проводимых в рамках модели комплексных систем, всегда грешат неточностью, потому что каждый потребитель и есть своего рода рынок. Скажем, подразделения коммерческих авиалиний в Airbus и Boeing имеют дело примерно с 200 клиентами из разных стран мира. Делать статистические обобщения о них бессмысленно — слишком незначительно это количество. Поэтому обе компании стараются побольше узнать о каждом клиенте — их интересуют его прошлое, нынешние обстоятельства, особенности бизнеса или корпоративной культуры, а не математические корреляции. Уповать на цифры глупо — они мало чего расскажут. Понять клиента, скорее, помогут захватывающий рассказ о борьбе за рыночное преуспевание, удачная метафора или прогноз развития. Напротив, модель объема операций предполагает однотипные, воспроизводимые операции. Чтобы окупить затраты на научно-исследовательскую деятельность, Palm или HP нужно продать миллион карманных электронных устройств, а значит, им не обойтись без количественного анализа. Тут нужно полагаться только на сухие цифры и воздерживаться от ярких историй или образов. Разработчики или маркетологи слишком часто совершенно неправильно представляют себе, что на самом деле нужно потребителям, и слишком часто ошибаются, идя на поводу у своих фантазий. Поэтому не стоит слепо доверять творческим озарениям: нужно с помощью тщательно продуманных и статистически репрезентативных экспериментов тестировать даже лучшие интуитивные идеи. Это и есть главная цель исследований «объемной» модели.

Разработка. Комплексные системы предназначены для решения сложных задач (представьте себе инвестиционный портфель или компьютерный информационный центр): у «комплексных» компаний не бывает двух одинаковых клиентов, значит, им каждый раз приходится разрабатывать единственное в своем роде решение, из независимых подсистем создавать некую уникальную конструкцию — интегрировать модули. Напротив, цель компаний второго типа — найти решение, которое можно воспроизводить, практически ничего в нем не изменяя. Когда все компоненты стандартны и все варианты их сочетаний хорошо известны, работа по заказу сводится к индивидуальной комплектации или сборке. Представьте себе осеннюю коллекцию одежды в магазинах Gap или электронную технику в Best Buy. Чем больше модулей одного продукта, по определению лишенного индивидуальности, тем легче его подстроить под разнообразные требования массового потребителя.

Поставки. Модель комплексных систем предполагает использование самых редких, а модель объема операций — самых дешевых компонентов. Перерасход средств у компаний первого типа чаще всего происходит не из-за затрат на хранение запасов, а из-за несоблюдения графика. График корректируется с помощью системных тестов, но завершить их невозможно до тех пор, пока поставщик не установит последний компонент. Задержка с установкой даже незначительного элемента может дорого обойтись компании-поставщику, поэтому здесь приветствуется сокращение сроков, скажем более быстрая доставка продукта заказчику. Напротив, в «объемных» компаниях поощряется снижение затрат на приобретение и доставку самых ходовых, то есть часто покупаемых элементов. Осторожность тут плохой советчик: делать слишком большие запасы товаров так же опасно, как и слишком маленькие. В первом случае дорого обойдется их хранение, во втором — не будет удовлетворен спрос. Чтобы застраховать себя от таких проблем, нужно приобретать автоматизированные системы контроля поставок и налаживать не менее сложные процессы. В этой модели очень важно держаться золотой середины и не допускать перекосов.

Производство. В модели комплексных систем не бывает полностью воспроизводимых процессов, двух одинаковых комплектов оборудования или одинаковых проектов. Последовательность, предсказуемость и надежность достигается за счет целостной методологии, которую в компаниях вроде Lockheed Martin, Bechtel или Accenture приспосабливают к конкретным ситуациям. Модель объема операций, при которой производятся типовые продукты, наоборот, основывается на однажды заданных, четко зафиксированных процессах. И эта модель допускает определенные изменения, но цель состоит не в том, чтобы приспособиться к ним, а в том, чтобы их заранее предусмотреть. Производственная система Toyota, интернет-телефония с 99,999-процентной доступностью, апробированные лабораторные методы в фармацевтике — все это опирается на механический статистический контроль качества. А для управления комплексной моделью нужно совсем другое: знания и суждения специалистов.

Маркетинг. В комплексных системах ни один участник цепочки создания стоимости не может произвести все конечные продукты или полностью предоставить все услуги. Поэтому здесь очень важно наладить взаимодействие с партнерами, не говоря уже о клиентах. Например, установить ERP-систему SAP невозможно без прямого участия Hewlett-Packard, Accenture, Oracle и косвенного — Cisco, EMC и Microsoft, а также тесного сотрудничества с разными подразделениями компании-клиента. Понятно, что в этом случае самый ценный рыночный актив компании — связи, которые она устанавливает благодаря такому сотрудничеству и которые позволяют ей стать первой среди равных. Совсем иначе работают на рынке «объемные» компании. Их предложение представлено в виде пакета, вся цепочка создания стоимости крупнее, конечный потребитель один, а единственная переменная, которой нужно управлять, — это выбор потребителя. Характерный пример — Apple, добившаяся успеха сначала с Macintosh, а недавно и с iPod. Самое главное для компаний этого типа — завоевать каждого потребителя, а их самый ценный рыночный актив — брэнд.

Продажа. Торговый цикл «комплексных» компаний длится несколько месяцев: нужно приложить немало усилий и потратить немало времени, чтобы все службы клиента, от которых зависит решение о покупке, пришли к единому мнению. Вспомните, сколько усилий требует выбор поставщика систем управления персоналом. Напротив, покупки в рамках модели объема операций — это простые сделки, они не требуют вмешательства продавца. Здесь главное — сам процесс покупки, бросающиеся в глаза упаковка и реклама в магазинах.

Обслуживание. В модели комплексных систем значительная часть бюджета сделки — от 50 до 80% — приходится на обслуживание приобретения, идет ли речь о покупке гостиницы или торжественном приеме в ней. Эта модель предполагает пред- и послепродажные услуги: до того как клиент совершил покупку, поставщик помогает ему оценить ситуацию и грамотно сделать инвестиции, а после покупки — получить максимальную отдачу. В модели объема операций, напротив, услуги — это и есть предложение (скажем, фотоуслуги или поиск в интернете), иногда их оказывают и после сделки (ремонт и возврат), причем на условиях поставщика.

Ясно, что предприятия, работающие на основе разных моделей, по-разному подходят к общей для всех цели — созданию стоимости. И понятно, почему одна организация не может добиться успеха одновременно в двух моделях. У каждого типа компаний собственная цепочка создания стоимости, которая связывает все необходимые для получения дохода функции. Переход от одной модели к другой или поиск некоего среднего варианта сулит немало трудностей.

Трава всегда зеленее на другом берегу

К сожалению, конкуренция заставляет компании заниматься не только тем, в чем они наиболее сильны, приходится развивать и слабую «руку». Фактически эволюция многих рынков выталкивает «комплексные» компании в зону «объемных». Такая эволюция начинается, когда компании первого

типа создают какое-то новое решение для потребителя. Поначалу оно уникально, ни о каких объемных операциях и речи не идет. Но по мере развития этого единственного в своем роде решения часть уникальной системы стандартизируется, и ее уже может заимствовать модель объема операций. К примеру, воздушный лайнер — индивидуальный и сложный продукт, но часть его оборудования (крылья или кресла) будет такой же, как и у других моделей.

На этом этапе между компаниями двух типов складываются симбиотические отношения. «Комплексным» компаниям, чтобы получать прибыль, нужно постоянно сокращать издержки, и для этого они пользуются элементами модели объема операций, а «объемные» — рыночными возможностями, созданными «комплексными» компаниями. Однако со временем конкурентные преимущества неизбежно получают те, кто ставит на объем операций. Подсистемы поставляемых ими компонентов быстро совершенствуются и начинают заменять уникальное предложение «комплексных» компаний. Поначалу качество этих «заменителей» невысокое, но у них есть большой плюс — низкая цена, и они привлекают клиентов, которые не могут купить дорогие продукты «комплексных» компаний. «Объемные» компании совершенствуют свой продукт и постепенно вытесняют «комплексных» поставщиков, которые сами были их клиентами. Как пишет Клейтон Кристенсен в «Дилемме инноватора» (Альпина Бизнес Букс, 2004), «комплексные» компании выводят на рынок все более качественные предложения в расчете на клиентов, готовых заплатить высокую цену. Таких клиентов мало, поэтому самые крупные поставщики консолидируются, а производители недорогих товаров набирают обороты.

Постепенно стороны начинают завидовать друг другу. «Объемные» компании мечтают об огромной прибыли и открытом рынке «комплексных» предприятий, которые, в свою очередь, не прочь были бы обрести операционную гибкость и эффективность, а также технологичность «объемных» компаний. Поскольку границы между их рынками размыты, обе стороны, имея достаточно средств для выгодных проектов, начинают вторгаться на территорию друг друга.

Кроме того, компании обоих типов стремятся «выжать» максимум из своих инвестиций в технологии. Скажем, подразделения Xerox, Kodak и HP, занимающиеся печатными и копировальными устройствами, производят и дорогое промышленное оборудование, и дешевую потребительскую продукцию. И хотя для этого им приходится выстраивать две почти независимые цепочки создания стоимости с двумя принципиально разными моделями валовой прибыли, невозможно устоять перед соблазном побольше заработать на существующей технологии.

Наконец, нельзя забывать, что, когда компания делает то, что она отлично умеет делать, со стороны все кажется очень просто. Вот аналогия: когда левша пишет письмо или играет на гитаре, кажется, что в этом нет ничего трудного. Но попробуйте сами — и убедитесь, что это не так.

Правило рукопожатия

Когда компания (не важно «объемная» или «комплексная») начинает работать не по своей модели, возникают на первый взгляд незаметные, но весьма болезненные проблемы. Хотя сотрудники считают, что работают как единый коллектив, они берутся за дело с разных концов. К примеру, суть «комплексной «стратегии — в создании уникальных предложений, которые можно было бы сделать и максимально прибыльными. У «объемных» компаний диаметрально противоположная стратегия: они разрабатывают максимально выгодное предложение и затем пытаются придать ему неповторимость, которая выделила бы его на общем фоне.

Понятно, что у компаний, придерживающихся столь непохожих стратегий, разные представления об идеальной структуре и расходах. На создание действительно уникального продукта «комплексная» компания тратит огромные средства — только так она может добиться своей феноменальной эффективности. Напротив, «объемные» компании при первой же возможности сокращают инвестиции и развивают самые простые решения, даже если тем самым они обрекают клиентов на некоторые неудобства.

Как и следовало ожидать, в компаниях двух типов работают разные люди. Сотрудник «комплексной» компании, чем бы он ни занимался, должен иметь гибкий, аналитический склад ума, поскольку в любой задаче может быть что-то новое. Напротив, для сотрудников «объемных» организаций самое важное — не рассуждать, а строго следовать правилам. Здесь гибкость достигается благодаря правилам: изменяются правила, а не сотрудники, поэтому возникает разделение труда между рабочими и менеджерами, устанавливающими правила. Любая «объемная» стратегия упор делает на систематизацию и автоматизацию, а предприятия, работающие по модели комплексных систем (даже очень крупные) могут не предпринимать особых усилий в этом направлении.

В целом наладить взаимопонимание и взаимодействие сотрудников организаций двух типов очень трудно. Кажется, будто они говорят на одном языке, но за их словами стоит разный смысл — именно такой феномен описывает Джон Грэй в книге «Мужчины с Марса, женщины с Венеры» (М.: София, 2005). Скажем, понятие «близость к клиенту» в модели комплексных систем означает глубокое знание отрасли и тесные отношения с руководителями компании-клиента, а в модели объема операций — что-то вроде ощущения псевдоблизости, интимности, которое появляется, скажем, у человека, зашедшего на портал My Yahoo, читающего книжные аннотации на Amazon.com или получившего радостное сообщение AOL: «Вам письмо!»

Еще один термин с разным наполнением — «ценообразование». Ценообразование — главная движущая сила модели объема операций, и успех зависит прежде всего от того, насколько компании удается, управляя розничной ценой, преодолевать определенные ценовые барьеры. Управлению ценообразованием посвящено бесчисленное количество научных работ, для него созданы сложнейшие алгоритмические системы.

Напротив, в модели комплексных систем цена — критерий частный, тут многое зависит от клиента. Цена определяется ситуацией, а не ситуация — ценой. Стратегия ценообразования необходима, но это вопрос качества, а не количества.

Подобных примеров не счесть, и все они подтверждают один вывод: подразделения «одноруких» организаций естественным образом создают синергетический эффект. Они ориентированы на единый принцип создания стоимости, которым определяются и общие ценности. Напротив, в «двуруких» организациях то и дело вспыхивают ссоры: поводом для них часто становится посягательство на принцип создания стоимости. Все взаимосвязанные процессы должны учитывать и ассимилировать ценности обеих сторон конфликта. Нельзя сказать, что это недостижимая цель, но обсуждение занимает время, а результат — всегда компромисс, который не устраивает ни одну из сторон полностью. Именно поэтому сотрудники «двуруких» компаний не любят пересматривать уже заключенные соглашения и обновлять однажды установленные связи. Такая инертность мешает обновлению.

Вот почему стратегические слияния так часто приносят разочарование. Если «скрестить» организации с разными принципами создания стоимости, то преобладать будет компания-покупатель, а продавец окажется в невыгодном положении. Производительность приобретенной компании — а она и без того переживает трудный период испытательного срока — снижается еще больше, поскольку ей нужно соответствовать чужим стандартам. Если это не удается, руководство компании-покупателя вмешивается в ее работу, пытаясь найти причину неудачи, что ведет к дальнейшему разрушению тех самых процессов и ценностей, ради которых и совершалась сделка. В итоге начальники подразделений перестают понимать друг друга и возникает полная неразбериха. Правильнее всего не решать эту проблему, а отказаться от нее. Компаниям, планирующим стратегическое слияние, мы посоветовали бы держаться «правила рукопожатия»: «праворукие» компании нужно объединять с «праворукими», а «леворукие» — с «леворукими».

Возьмемся за руки

Если вы объединяете компании одной модели, то вероятность добиться желаемого заметно повышается, а если разных, то, наоборот, вы рискуете столкнуться с непредсказуемыми последствиями. Проблема в том, что порой у компаний просто нет выбора — они вынуждены объединять «леворукую» и «праворукую» модели в одной цепочке создания стоимости.

Рассмотрим две отрасли — производство полупроводников и фармацевтику. Intel или AMD, Pfizer или Merck разрабатывают, производят, распространяют и обслуживают продукты, созданные по модели объема операций. Но на рынке эти продукты продаются по принципу комплексных систем. В частности, компания, занимающаяся полупроводниками, поставляет свою микросхему нескольким производителям, чтобы они использовали ее в системах нового поколения. На налаживание связей уходят годы, а все затраты на разработку несет только она. Производитель лекарств обречен на еще более длительные и дорогостоящие маркетинговые мытарства: сначала ему нужно получить разрешение Управления по контролю за продуктами и лекарствами США, затем — одобрение страховщиков, потом добиться, чтобы препарат включили в фармакологические справочники и врачи начали выписывать его пациентам.

Какой модели придерживаются производители лекарств или полупроводников? Обеих. Они действуют на двухуровневом рынке, и, чтобы работать с потребителями по модели объема операций, им приходится налаживать контакты с посредниками по принципу комплексных систем. С подобными сложностями сталкиваются страховщики и поставщики дополнительных льгот сотрудникам компаний. Продавая свои программы, они используют подход комплексных систем, а реализуют их в соответствии с моделью объема операций.

Когда объединяются «праворукие» и «леворукие» компании, повреждаются некоторые звенья цепочек создания стоимости их отраслей. В частности, переход от «объемного» производства к «комплексному» маркетингу требует выработки согласованных правил игры, которые оказываются неудобными обеим сторонам. Чтобы «объемное» производство было эффективным, ему нужны предсказуемость и линейность. Но слишком непостоянный «комплексный» маркетинг не отвечает этим условиям. Он подразумевает создание индивидуальных решений, а именно этого не могут позволить себе компании, работающие по модели объема операций. Стороны пытаются обуздать друг друга, но ни одной это не удается.

Если вы работаете в отрасли, которая вынуждает вас осуществлять «разнорукие» объединения, то, чтобы добиться успеха, надо понять, по какой модели вы работаете, потому что именно это определяет вашу стратегию. Любые решения, касающиеся стратегии и преобразований, можно принимать, лишь глубоко оценив парадигму компании-приобретателя.

Часто лучший способ преуспеть в двух моделях — создать автономные организации. General Electric разделила подразделения, производящие электролампы и самолетные двигатели, Johnson & Johnson — подразделения фасованных товаров и медицинского оборудования, Cisco — промышленных и потребительских сетей, Canon — промышленных линз и любительских фотокамер. Со временем финансовые результаты одного направления начнут перевешивать, и корпорация может сделать его приоритетным. Структура холдинга сохранится, но определять последующие инвестиции будет более сильное направление. Похоже, что Nokia и Canon предполагают в будущем ориентироваться на объемную модель, а GE и J&J — на комплексную.

У компаний, которые работают по двум моделям, но не хотят создавать холдинг, есть единственный выход: пристально следить за процессами, развивающимися по законам своих моделей. Типичная ошибка происходит, когда одна модель навязывает свои правила другой: позже выясняется, что вместе они не могут соответствовать стандартам. Дело, видимо, в том, что эти стандарты годятся лишь для доминирующей модели. Научившись управлять холдингом «разноруких» компаний, вы получите весомые конкурентные преимущества. Если творчески подойти к делу и найти решение, благодаря которому сложное, неуклюжее объединение станет эффективным, то можно будет сократить циклы производства, упростить бизнес-процессы для клиентов. Кроме того, вам будет легче масштабировать производство и приспосабливаться к требованиям рынка. Но безопаснее всего работать по одной модели и развивать партнерство с компаниями противоположной модели. Благодаря нынешним универсальным коммуникационным сетям сделать это как никогда просто.

Полагайтесь на свою силу

Большинство предприятий должны придерживаться одной модели, несмотря на соблазн попытать счастья и с другой. Это хорошо поняли железнодорожные компании: оказалось, что перевозка пассажиров, осуществляемая по «объемной» модели, не приносит ожидаемой прибыли, хотя инфраструктуру, которая использовалась при этом, оплачивали потребители-фрахтовщики, а это направление бизнеса основывалось на комплексной модели. Другой пример: в 2004 году IBM продала свое «объемное» подразделение персональных компьютеров, которое закупало компоненты вместе с «комплексными» подразделениями и брало на себя часть издержек, поскольку его деятельность противоречила стремлению корпорации поставлять решения корпоративным клиентам. В обоих случаях оказались, что расширять категории товара менее выгодно, чем следовать единой модели создания.

Компании, пытающиеся работать по двум моделям, неизбежно конкурируют друг с другом, но никогда не посягают на основной бизнес соперников. На всякий случай в поисках источников дополнительного роста они вторгаются во владения друг друга, что часто приводит к стычкам. Sun спорит с Microsoft, eBay угрожает Christie's, Linux бросает вызов Windows. Но все это — лишь демонстрация силы. Одну модель нельзя полностью заменить другой: даже если удастся захватить чужую вотчину, то покорить ее сил уже не будет. Самое большее, что могут делать компании разных моделей, — бороться за разделяющую их нейтральную территорию.

И тут не нужно слишком церемониться: на нейтральных землях можно неплохо заработать. Стратегия объемных операций предполагает рост за счет завоевания территорий, раньше принадлежавших «комплексным» предприятиям, для которых важно до последнего сопротивляться этим вторжениям и максимально отсрочить неизбежное. Сдадитесь вы или нет — так вопрос не стоит. Важно понять, когда вы отступите. От этого зависят миллиардные доходы и прибыли. Ведущие «комплексные» компании стараются отражать удары с тыла. Однако опытный «комплексный» поставщик не связывает себя по рукам и ногам существующими категориями товара — он ищет новые территории, чтобы начать производственный цикл с нуля (см. врезку «Как остаться лидером»).

• • •

Компании, как и люди, бывают «правшами» или «левшами». Одни по природе своей предрасположены к объемным операциям, другие — к комплексным. Тот, кто понимает эту закономерность, сможет более эффективно управлять ими, добиваться максимальной синергии там, где достаточно «одной руки», действовать очень осторожно в тех случаях, когда не обойтись без двух моделей, нанимать подходящих сотрудников и находить нужных партнеров. Ему лучше видно, когда обороняться, а когда — наступать, легче выявлять скрытые конкурентные преимущества, внятно формулировать и излагать цели компании — и это важнее всего. Компаний, которые хорошо знают свои сильные стороны и соответственно им выстраивают стратегические приоритеты, мало. Концепция «праворуких» и «леворуких» организаций позволит сильнее сплотить руководство.

Две модели организации

Компании подразделяются на две категории. Первая (диаграмма 1) поставляет индивидуальные решения требовательным и состоятельным клиентам. Вторая (диаграмма 2) создает (на основе своей технологической базы, не обязательно передовой) — стандартные продукты для массового рынка. Две конкурентные цели выстраивают совершенно разные бизнес-модели.

МОДЕЛЬ КОМПЛЕКСНЫХ СИСТЕМ

ЦЕЛЕВОЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ. Модель комплексных систем строится вокруг целевых потребителей — обычно это крупные предприятия. (Скажем, Boeing продает самолеты авиалиниям, а консалтинговая компания Accenture предоставляет профессиональные услуги клиентам — корпорациям из списка Fortune-1000.) С каждым «комплексная» организация заключает лишь несколько сделок в год (а иногда и одну сделку в несколько лет),но средняя стоимость сделок выражается в шести- и семизначных числах.

ПРОДАЖА РЕШЕНИЙ. Чтобы обхаживать немногочисленных и ценных клиентов, «комплексная» компания создает подразделение по продаже решений. Оно анализирует проблемы конкретного клиента и налаживает с ним долгосрочные и доверительные отношения.

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ. Подразделение, занимающееся продажей решений, опирается на рекомендации отдела консультирования и интеграции: его сотрудники лучше осведомлены о возможностях компании и о том, как с их помощью удовлетворить требования конкретного клиента. Например, в компании Fidelity менеджер по работе с клиентами из отдела, занимающегося крупными клиентами, будет взаимодействовать с группой специалистов в области инвестиционных продуктов. Они разъяснят ему, с помощью каких инвестиционных инструментов компании клиент сможет достичь своих целей.

АРХИТЕКТУРА РЕШЕНИЯ. Решение, которое получит каждый клиент, разработано специально для его потребностей. Как и проект небоскреба, архитектура решения описывает необходимые элементы и их взаимодействие.

ЭЛЕМЕНТЫ. Это модули, которые продает компания. SAP, например, создает решения для клиентов, которые пользуются не только ее программными модулями и которых обслуживают не только ее консультанты. Кроме того, клиент может потребовать, чтобы SAP включила в окончательный продукт даже те элементы, которые она сама не производит.

АРХИТЕКТУРА ТЕХНОЛОГИИ. Она не видна клиентам, но без нее компания не сможет поставлять эффективные решения. Архитектура технологии — это основа для взаимодействия, сочетаемости отдельных элементов. В области технологий это стандартные протоколы и интерфейсы, используемые поставщиками для совместимости. В консалтинговых фирмах такой основой служат общие методы, благодаря которым разные специалисты могут присоединяться к проектам на любой стадии и успешно выполнять свою работу.

ИНТЕГРАЦИОННАЯ ПЛАТФОРМА. Решение затрагивает сразу несколько операций клиента. Когда Ernst & Young проводит аудит в Intel, а Bechtel строит туннель Big Dig в Массачусетсе,

они создают что-то вроде буферной зоны, которая не дает «чужим» вмешаться в процесс работы.

НАСЛЕДИЕ. В любом решении есть что-то новое, и часто ему приходится сосуществовать с уже действующей системой. Возможно, она не оптимальна для нового подхода, но еще не слишком устарела, чтобы ее заменять. «Комплексные» компании должны сделать так, чтобы эти старые системы можно было поддерживать и чтобы они не мешали работе.

МОДЕЛЬ ОБЪЕМА ОПЕРАЦИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ. В модели объема операций потребителей воспринимают как общую массу. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей, которые сулят ощутимое преимущество. Так, Conde Nast запускает журнал за журналом, пользуясь своим издательским опытом на массовых рынках.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ. Цель — создать разнообразный набор предложений, которые можно продавать в больших количествах и при низких издержках. Основная технология определяет меню McDonalds, ассортимент Nike и услуги FedEx.

ОБЩАЯ ИНФРАСТРУКТУРА. Максимальное снижение издержек в этой модели достигается экономией на масштабах за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Производя продукты под множеством брэндов, Procter & Gamble не создает для каждого из них свою цепочку поставок.

ДИСТРИБУЦИЯ. И масштаб модели, и розничная цена предложения подразумевают безличную дистрибуцию. Клиентам не обрывают телефон надоедливые менеджеры по связям — они видят лишь то, что лежит на полке магазина. Единственная задача дистрибуции — дать потребителю возможность сделать покупку.

БРЭНД/РЕКЛАМА. Клиентов «заманивают» с помощью брэнда и рекламы. На диаграмме два эти термина разделены специально, это означает, что брэнд может работать без рекламы, а реклама — без брэнда, но они усиливают воздействие друг друга.

ПОТРЕБИТЕЛИ. Когда десять миллионов клиентов ежегодно тратят по сто долларов и создают миллиардную прибыль, неудивительно, что фокус смещается в сторону взаимодействия с клиентами. Главное — не развитие связей, а систематизация сделок.

Как остаться лидером

Как выжить «комплексной» компании, когда ее уникальный продукт становится массовым товаром? Для этого не нужно менять модель. В этой игре нельзя выиграть — нечего и пытаться. Нужно просто отказаться от этого продукта и применить свои активы на новом уровне системной иерархии.

Этот вертикальный скачок возможен именно благодаря превращению продукта в массовый товар: компания теперь может использовать его в качестве компонента системы более высокого порядка. Например, в ситуации растущей популярности мейнфреймов IBM использует два самых мощных элемента «товаризации» — операционную систему Linux и персональные компьютеры как компоненты для суперкомпьютеров нового поколения, основанных на очень сложном программном обеспечении для создания кластеров. По мере распространения беспроводных карманных компьютеров и смартфонов компании вроде HP, Motorola и Symbol Technologies начинают использовать их как компоненты промышленных мобильных компьютерных систем для рабочих приложений нового поколения.

С развитием технологий возникает цикличная прогрессия, изображенная на диаграмме.

Черная синусоида обозначает рыночные успехи модели комплексных систем, красная — модели объема операций. Они находятся в противофазе. В рамках каждой пары циклов «комплексные» компании совершают очередной рывок и получают первые доходы, а «объемные» компании следуют за ними и получают оставшуюся прибыль.

Всякий раз, когда к системе добавляется новый уровень, наступает очередная фаза интеграции и начинается следующий рыночный цикл. Например, раньше компании покупали бухгалтерское ПО отдельно для дебиторской и кредиторской задолженности. По мере распространения этих систем их стали создавать для персональных компьютеров «объемные» компании — разработчики ПО: Peachtree, Great Plains и др. Постепенно «комплексные» поставщики — MSA и McCormack & Dodge — включили эти элементы в свои финансовые программы и получили от них наибольшую прибыль. Когда и этот продукт начали осваивать массовые производители программного обеспечения для персональных компьютеров, «комплексные» компании дополнили свои программы средствами управления материальными запасами и производством, в результате наибольшую прибыль получили компании ASK и Cullinet. Позднее к этим продуктам были добавлены средства обработки заказов, управления кредитом и логистикой, и в конце концов на свет появились ERP-системы, которыми прославились SAP и Oracle. Но обратите внимание на то, что в разное время на вершине оказывались разные «комплексные» компании. Действительно, не следует обольщаться и думать, что тот, кто преуспел в разработке и производстве некоего продукта, обязательно останется лидером и в категории следующего поколения: победители склонны цепляться за устаревающее преимущество. Но вероятно, что они останутся в игре, заняв средние позиции, чтобы в подходящий момент вырваться вперед. Digital обошла IBM в области миникомпьютеров, но IBM вновь стала лидером за счет PC. Сначала Sun обогнала конкурентов, создав рабочие станции на платформе Unix, а потом HP наладила производство клиентских серверов на этой же платформе и обошла Sun. Но вскоре Sun вновь стала лидером, на этот раз в обработке интернет-данных на основе Unix.