«А они вообще работают?»: что делать с кризисом доверия в
2021 году

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Примерно треть сотрудников одного регионального банка уже вернулись в офис. Банк раз в неделю проводит общие видеоконференции, на которых президент или другие топ-менеджеры отвечают на анонимные вопросы сотрудников. В последние полтора месяца их все чаще спрашивают: «Вы уверены, что те, кто до сих пор работают из дома, вообще работают?» Некоторые даже предлагали использовать специальные технологии мониторинга, чтобы следить за экранным временем и занятиями удаленных сотрудников.

Каждую неделю президент заверяет коллектив, что дела идут хорошо, а метрики продуктивности — например, число выданных кредитов — превосходят ожидания. «Но это бесполезно, — говорит он. — Как бы я ни пытался их убедить, ничего не получается, даже если я использую цифры и другие доказательства. Казалось бы, если я вам доверяю, то уж вы тем более можете доверять друг другу? Но нет».

Все больше компаний сталкиваются с такими кризисами доверия. Напряжение удаленной работы бьет по корпоративной культуре и по доброжелательности сотрудников. В начале пандемии мы слышали множество историй о корпоративном героизме: например, как компании раздавали сотрудникам ноутбуки, чтобы тем было удобнее работать из дома. Какое-то время все давали друг другу кредиты доверия и шли на компромиссы — например, прощали проваленные дедлайны, если человеку нужно было заниматься обучением ребенка или решать какие-то другие новые вопросы.

За прошедшие восемь месяцев мы консультировали и изучали десятки компаний из самых разных отраслей (профессиональные услуги, нефтегаз, финансы и страхование, здравоохранение, телекоммуникации, автомобили, технологии), которые тоже борются с этой проблемой. Все они уже перешли от оптимистичного «Мы научились работать из дома!» к осознанию проблем с доверием: доверием к людям, отношениям и к самой компании. Кроме того, компании все чаще используют электронный мониторинг, и это означает, что менеджеры тоже не уверены, что понимают ситуацию. Например, компания Hubbstaff, поставщик инструментов отслеживания времени при удаленной работе, сообщила о четырехкратном увеличении числа клиентов в Великобритании с февраля 2020 года; в пять раз выросло количество клиентов у Sneek, предлагающей программу, которая с регулярными интервалами делает снимки с веб-камер сотрудников и пересылает их коллегам.

Очень важно, чтобы руководители постарались восстановить и поддерживать доверие — как свое доверие к сотрудникам, так и доверие среди них. Те, кому это не удастся, рискуют не только подорвать моральный настрой в компании, но и усугубить отток сотрудников, потерять продуктивность и замедлить инновации.

Откуда взялся кризис доверия?

Компании экспериментируют с удаленной работой уже много лет. Что же изменилось сейчас? Во-первых, теперь удаленно работают все. Раньше компании позволяли работать из дома лишь некоторым сотрудникам — тем, кому особо доверяли, или тем, чья работа позволяла менеджерам измерять их результаты и контролировать их ответственность. А сейчас из дома работает каждый — вне зависимости от задач или прошлых успехов.

Во-вторых, когда весь мир перешел на работу из дома, люди оказались втянуты в нее не по своей воле, хотя у многих нет ни нужной техники, ни навыков, ни желания. Раньше сотрудники переходили на удаленку добровольно, а теперь многим сложно сконцентрироваться, потому что у них появились новые семейные обязательства или потому, что другие члены их семей тоже работают из дома.

В-третьих, экономическая неопределенность и нестабильность работы вызывает у людей тревожность — и поэтому им хочется делать свою работу в одиночку, а к другим они относятся настороженно.

Наконец, при удаленной работе могут возникать разнообразные проблемы (технические неполадки, изменения рабочих норм, противоречия между рабочими и домашними обязательствами), а значит, люди чаще нарушают свои обязательства, что ведет к дальнейшей утрате доверия. Важно отметить, что факторы, снижающие наше доверие, не сводятся только к последствиям COVID-19, а связаны с общими тенденциями в устройстве нашей работы и организаций. Чтобы создать устойчивую систему, в которой люди будут доверять друг другу, лидерам нужно решить глубинные проблемы.

Потеря информации снижает доверие

Основа доверия — предсказуемость. Мы готовы быть уязвимыми, то есть открыться потенциальному риску, но только когда у нас есть основания верить, что человек не воспользуется этим и не разочарует нас, и только в тех случаях, когда мы можем предсказать чужое поведение. Один из авторов этой статьи, Хайди Гарднер, изучила более 3 тыс. высокопоставленных работников умственного труда и описала две разновидности доверия, необходимые для эффективной совместной работы. Во-первых, мы должны быть уверены, что человек качественно выполнит свои обязательства (доверие компетентности). Во-вторых, мы должны быть уверены, что другие действуют честно и с наилучшими намерениями (межличностное доверие). Чтобы доверять коллегам по обоим аспектам, нам нужно видеть четкие и ясные сигналы: что они делают (действия), зачем (мотивация) и продолжат ли они это делать (надежность).

В последние десятилетия из-за перехода к удаленной работе и постоянных кадровых изменений получить такую информацию стало сложнее. Мы проводим меньше времени за общением друг с другом, а значит, нам сложнее заметить, что наш коллега приносит на каждую встречу заранее подготовленные заметки и диаграммы, чтобы разговор получился более продуктивным. Кроме того, стало меньше неформального общения, которое создает симпатию и межличностное доверие. Наконец, мы лишились контекста — например, не видим в офисе коробки из-под пиццы и не можем догадаться, что вчера коллеги работали всю ночь. Поэтому нам сложно начать доверять друг другу: у нас нет данных, которые бы помогали нам предсказывать чужое поведение. Поддерживать доверие тоже сложнее, ведь мы лишились постоянного притока новой информации. Есть и еще одна причина, почему на изоляции мы меньше доверяем коллегам: мы подсознательно интерпретируем отсутствие физических контактов как признак ненадежности.

При виртуальной работе возникает множество недоразумений и коммуникационных ошибок. Таким образом, возникает идеальный шторм: у нас меньше новой информации, чтобы установить доверие; меньше поддерживающей информации, чтобы сохранить его, и больше «нарушений», которые разрушают даже то, что есть. А восстановить потерянное доверие очень сложно. Но вот несколько рекомендаций (и одно предостережение), которые стоит иметь в виду руководителям, чтобы вернуть доверие в свои отношения с сотрудниками и в их отношения друг с другом.

Слежка не решит проблему

Менеджеры все чаще борются с отсутствием доверия, вводя более строгий мониторинг. Но каким бы образом ни проводилась слежка — технологически (например, записью нажатий на клавиши) или процессуально (например, с помощью ежедневных проверок), — как правило, она контрпродуктивна.

Во-первых, мониторинг никогда не работает. Если вы думаете, что можете знать все, что делают ваши удаленные сотрудники, вы себя обманываете. В любой системе мониторинга есть свои дыры. Во-вторых, сотрудники работают на метрики, а не на достижение реальных целей. Обычно бывает несложно догадаться, как получить нужные показатели, и часто больше внимания может уделяться попыткам перехитрить систему, а не работе как таковой. В-третьих, мониторинг не просто неэффективен, а даже усугубляет проблему. Один опрос показал, что при высоком уровне мониторинга 49% сотрудников подвержены острой тревожности (а при низком уровне — только 7%). Кроме того, мониторинг усугубляет выгорание и неудовлетворенность сотрудников, а также бьет по моральному настрою в компании.

Если вы следите за человеком, то ясно даете понять, что не доверяете ему.

Доверие: научная точка зрения

Слежка не работает, потому что она подходит к проблеме не с той стороны. При слежке менеджеры пытаются устранить пространство, где люди могут быть уязвимыми. Намного лучше было бы сохранить это пространство, но снизить вероятность, что люди будут злоупотреблять этой возможностью (и вашим доверием). Не нужно слепо верить другим — используйте научные данные и постарайтесь выстроить систему с минимальным уровнем риска.

Доверие взаимно. Осознайте и используйте этот факт. Когда мы говорим о доверии, мы зачастую концентрируемся на попытках его завоевать. Но нельзя забывать, что это двустороннее и взаимное чувство. Согласно исследованиям, чем больше вы кому-то доверяете (и показываете это своими действиями), тем больше и этот человек будет доверять вам в ответ. Важно понимать, что эти факторы зависимы друг от друга: чтобы повысить общий уровень доверия в своем круге, сначала постарайтесь показать, что вы и сами надежный человек. Если вам будут больше доверять, то общая неопределенность в коллективе снизится и обстановка станет более стабильной и уверенной. В более макиавеллиевских терминах можно сказать, что так вы добьетесь большего в ответ: чем больше вам доверяют, тем меньше вероятность, что вас обманут (вспомните доктрину взаимного гарантированного уничтожения времен холодной войны). Речь идет не о том, чтобы создавать ситуации, когда вас смогут использовать, — напротив, это стратегический прием, который поможет вам устранить риски. И помните: одна из немногих вещей, которые вы контролируете, — это сигналы вашего собственного поведения.

Постройте лестницу доверия. Из многочисленных исследований (реформ поведения, изменения культуры и т. д.) можно сделать один четкий вывод: лучший способ создать долгосрочные изменения — маленькие постепенные устойчивые шаги. И если вы хотите выстроить доверие, вам тоже нужны постоянные подтверждения и подкрепления. Еще один способ повысить доверие к себе — вместе поработать над несложным заданием, где вы сможете продемонстрировать свою компетентность и надежность. Например, предложите вместе организовать серию презентаций за обедом, на которых вы (и другие сотрудники!) смогут показать свои навыки. Вам нужны ситуации, которые требуют минимальных инвестиций, ситуации с низкими издержками и низкой стоимостью ошибок. Докажите свою надежность в таком контексте, а затем постепенно переходите к более масштабным и важным демонстрациям, чтобы укрепить создавшееся доверие.

Сообщайте сотрудникам, что ничего не изменилось. Лидеры знают, что очень важно держать сотрудников в курсе изменений. Но сейчас, когда меняется все и всегда, нужно уделять внимание также вещам, которые остаются прежними. Предсказуемость — важнейший аспект доверия, поэтому сотрудники должны понимать, на что они все же могут рассчитывать. Это снизит неопределенность и создаст необходимое чувство стабильности.

Поймите, что люди не одинаковые. С разными людьми нужно по-разному выстраивать, поддерживать и восстанавливать доверие. Можно выделить две главные категории: те, кто доверяет автоматически, и те, кому нужны подтверждения.

• У первой категории сразу возникает некоторое доверие к новому человеку, и они доверяют ему, пока он каким-либо образом не нарушит это доверие. Это не слепая вера, а скорее готовность дать некоторый кредит. На таких людей почти не влияет недостаток информации, на основе которой мы выстраиваем доверие. Зато если их ожидания будут обмануты, это ударит по их самовосприятию, так что негативная реакция будет сильнее и дольше.

• Люди второй категории по умолчанию не доверяют никому и избегают рисков, пока человек не докажет, что ему можно доверять. На удаленной работе, в отсутствие подтверждений, им намного сложнее выстраивать доверие. Зато когда информация накопится и доверие будет установлено, только серьезные нарушения смогут существенно нарушить или отменить его.

Главное — не думайте, что доверие у всех образуется так же, как у вас. Постарайтесь понять как свой собственный подход, так и подход другого человека и постарайтесь к нему адаптироваться. Если вы доверяете людям по умолчанию, а вашему коллеге нужны подтверждения, то не торопитесь и постарайтесь дать ему постоянные, устойчивые свидетельства вашей предсказуемости и надежности. И наоборот: если вы еще не накопили достаточно информации, а коллега сразу дает вам кредит доверия, то будьте осторожны и постарайтесь не делать ничего такого, что может показаться ему нарушением.

Скорее всего, мы еще какое-то время продолжим работать удаленно. Руководители, которые хотят поддержать моральный настрой в команде и избежать негативных результатов (например, оттока кадров), должны принять меры, чтобы установить (или вернуть) доверие среди своих сотрудников.

Об авторах

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационной структуры и новых способов работы и руководства.

Хайди Гарднер (Heidi K. Gardner) — почетный научный сотрудник Гарвардской школы права, председатель ученого совета по программам менеджерского образования. Сооснователь компании Gardner & Co.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.