Искусство инноваций | Большие Идеи

・ Инновации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» #Классика HBR


Искусство инноваций

Сколько в инновациях вдохновения, а сколько упорного труда? Питер Друкер считает, что инновации — это настоящая работа и ею можно и нужно управлять, как и любой другой корпоративной функцией. Материал выходит в рамках серии «Классика HBR».

Автор: Питер Друкер

Искусство инноваций
Питер Друкер / Фото: AESE Business School

читайте также

Три правила руководства Уоррена Баффетта

Брайан Тайан,  Дэвид Ларкер

От бездельника - до ударника

Елена Куликова

Почему Twitter нуждается в Индии

Майзек Пискорски

Революционные идеи 2006

Сегодня много говорят о «предпринимательской личности», но мало кто из предпринимателей, с которыми я работал за последние 30 лет, обладал такими личностными качествами. Но в моем окружении было много людей — продавцов, хирургов, журналистов, ученых, даже музыкантов, — которые обладали таким типом личности, не будучи при этом предпринимателями ни в коей мере. Всех успешных предпринимателей, с которыми я встречался, объединяет не определенный тип личности, а их стремление планомерно заниматься инновационной деятельностью.

Инновационная деятельность — это специфическая функция предпринимательства, будь то существующий бизнес, государственное учреждение или стартап, запущенный одиночкой на своей кухне. Это средство, с помощью которого предприниматель либо создает новые ресурсы, производящие богатство, либо увеличивает потенциал существующих ресурсов создавать большую ценность.

Сегодня есть большая путаница в определении понятия «предпринимательство». Некоторые наблюдатели используют этот термин для обозначения всех малых предприятий; другие — для всех новых предприятий. На практике, однако, очень многие фирмы со стажем и стабильным положением занимаются весьма успешным предпринимательством. Таким образом, этот термин относится не к размеру или возрасту предприятия, а к определенному виду деятельности. В ее основе лежат инновации: усилия по созданию целенаправленных, активных изменений в экономическом или социальном потенциале предприятия.

Источники инноваций

Конечно, есть инновации, которые возникают в результате неожиданных гениальных идей. Однако большинство инноваций, особенно успешных, являются результатом сознательного, целенаправленного поиска инновационных возможностей, которые встречаются лишь в ограниченном количестве ситуаций. Внутри компании или отрасли существуют четыре области возможностей: неожиданные происшествия, несоответствия, технологические нужды, изменения в отрасли и на рынке.

Три дополнительных источника возможностей существуют вне компании, в ее социальной и интеллектуальной среде: демографические изменения, изменения восприятия и новые знания.

Эти источники пересекаются, хотя и отличаются друг от друга по характеру рисков, трудностей и своей сложности; инновационный потенциал вполне может быть заложен сразу в нескольких областях. Именно в их совокупности лежит подавляющее большинство всех инновационных возможностей.

1. Неожиданные события

Сначала рассмотрим самый простой и легкий источник инновационных возможностей: неожиданности. В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую современную счетно-аналитическую машину, которая предназначалась для банков. Но банки в 1933 году не покупали новое оборудование. Спасло компанию, согласно истории, которую часто рассказывал Томас Уотсон — старший, основатель и многолетний генеральный директор компании, то, что она воспользовалась неожиданной возможностью: Нью-Йоркская публичная библиотека захотела купить вычислительное устройство IBM. В отличие от банков, у библиотек в те ранние дни «Нового курса» были деньги, и Уотсон продал библиотекам более сотни своих устройств, которые по-другому не продавались.

15 лет спустя, когда все считали, что компьютеры предназначены только для глубокой научной работы, бизнес неожиданно проявил интерес к устройству, способному заполнять платежные ведомости. Компания Univac, у которой была самая продвинутая версия, отвергла коммерческое применение своего устройства. Но IBM сразу же поняла, что ее ждет неожиданный успех, переделала устройство, которое, по сути, была аналогом агрегата от Univac, для таких рутинных задач, как начисление зарплаты, и за пять лет стала лидером компьютерной индустрии, который сохраняет свои позиции до сих пор.

Неожиданная неудача может стать не менее важным источником инновационных возможностей. Все слышали о Ford Edsel, самом крупном провале нового автомобиля в истории автомобилестроения. Однако мало кто знает, что за провалом Edsel последовала череда успешных нововведений. Ford планировал, что Edsel, самый тщательно спроектированный на тот момент автомобиль в истории американского автомобилестроения, положит начало полному модельному ряду, с которым компания сможет конкурировать с General Motors. Когда продажи автомобиля с треском провалились, несмотря на все планирование, исследования рынка и дизайн, которые были вложены в него, Форд понял, что на автомобильном рынке происходит нечто, противоречащее основным предположениям, на основе которых GM и все остальные разрабатывали и продавали автомобили. Рынок больше не был сегментирован по группам доходов; новым принципом сегментации стало то, что мы сейчас называем «стилем жизни». Ответом Ford стал Mustang — автомобиль, который придал компании ярко выраженную индивидуальность и вернул ей статус лидера отрасли.

Неожиданные успехи и неудачи являются продуктивными источниками инновационных возможностей, потому что большинство компаний их не замечают, игнорируют и даже болезненно относятся к ним. Немецкий ученый, который в 1905 году синтезировал новокаин, первый наркотик, не вызывающий привыкания, предполагал использовать его при серьезных хирургических операциях, таких как ампутация. Однако хирурги предпочитали полную анестезию при таких операциях, да и сейчас предпочитают. Вместо этого новокаин быстро стал популярным у стоматологов, а его изобретатель провел оставшиеся годы своей жизни, посещая стоматологические факультеты один за одним и произнося речи, в которых запрещал стоматологам «неправильно использовать» его благородное изобретение в тех областях, для которых он его не предназначал.

Это, конечно, утрированная ситуация, но она прекрасно иллюстрирует отношение руководителей к неожиданностям: «Этого не должно было случиться». Корпоративные системы отчетности еще больше укрепляют эту реакцию, поскольку отвлекают внимание от непредвиденных возможностей. В любом ежемесячном или ежеквартальном отчете на первой странице обычно перечислен список проблем — то есть областей, где результаты не соответствуют ожиданиям. Такая информация, конечно, необходима, чтобы помочь предотвратить ухудшение показателей. Но она также препятствует распознаванию новых возможностей. Обычно раньше всего признают наличие потенциальных возможностей там, где компания превзошла ожидания. Таким образом, у настоящих предпринимателей есть две «первые страницы» — страница проблем и страница возможностей, и руководители уделяют одинаковое время обеим.

2. Несоответствия

Компания Alcon Laboratories стала показательным примером из 1960-х годов, потому что Билл Коннер, соучредитель компании, использовал парадоксы медицинских технологий. Операция по удалению катаракты — третья или четвертая по распространенности хирургическая процедура в мире. За последние 300 лет врачи систематизировали ее до такой степени, что единственным «старомодным» шагом осталось рассечение связок. Глазные хирурги прекрасно научились разрезать связку, но эта процедура настолько отличалась от остальной части операции и была настолько несовместима с ней, что врачи часто боялись ее, что просто нелепо.

Врачи уже 50 лет знали о существовании энзима, способного растворять связки без разреза. Все, что сделал Коннер, — добавил в этот фермент консервант, который обеспечил составу срок годности в несколько месяцев. Глазные хирурги сразу же приняли новый состав на вооружение, и Alcon оказалась мировым монополистом. 15 лет спустя компания Nestlé купила Alcon по баснословно высокой цене.

Несоответствие логике или цикличности процесса — это лишь один из возможных вариантов возникновения инновационных возможностей. Другой источник — несоответствие между экономическими реалиями. Например, когда у отрасли постоянно растет рынок, но падает норма прибыли — как, например, в сталелитейной промышленности развитых стран в период с 1950 по 1970 год, — возникает несоответствие. Инновационный ответ: мини-заводы.

Несоответствие между ожиданиями и результатами также может открыть возможности для инноваций. Почти всю первую половину XX века судостроители и судоходные компании усердно работали над тем, чтобы сделать суда быстрее и снизить расход топлива. Но чем успешнее они повышали скорость и снижали потребление топлива, тем хуже становилась экономика грузовых перевозок. Примерно к 1950 году такие суда стали отмирать, если совсем вымерли.

Однако все дело было в несоответствии между аксиомами, принятыми в отрасли, и ее реалиями. Реальные затраты возникали не от выполнения работы (то есть нахождения в море), а от невыполнения работы (то есть простаивания в порту). Как только менеджеры поняли, где на самом деле происходит рост затрат, инновации стали очевидны: ввести в эксплуатацию суда с горизонтальной погрузкой/выгрузкой и контейнеровозы. Эти решения, которые уже 30 лет использовались в железнодорожных и автомобильных перевозках и в которых использовались старые технологии, просто применили к океанским грузовым судам. Изменение точки зрения, а не технологии, полностью изменило экономику морских перевозок и превратило их в одну из основных отраслей роста за последние 20—30 лет.

3. Технологические нужды

Тот, кто хоть раз был в Японии, знает, что в стране нет современной системы автомобильных дорог. Ее дороги все еще проходят по тропам, проложенным в X веке для телег. Однако систему адаптировали для легковых и грузовых автомобилей с помощью зеркал-отражателей, подобных тем, что используют на американских дорогах с начала 1930-х годов. Отражатель позволяет каждому автомобилю видеть, какие машины приближаются к нему с любого направления. Это небольшое изобретение, позволяющее движению транспорта быть плавным и с минимальным количеством аварий, использовало технологическую потребность.

То, что мы сегодня называем средствами массовой информации, возникло благодаря двум инновациям, разработанным около 1890 года в ответ на технологические потребности. Одной из них была строкоотливная наборная машина (линотип) Оттмара Мергенталера, который позволил быстро и в больших объемах выпускать газеты. Другая — социальная инновация, современная реклама — была изобретена первыми настоящими газетными издателями — Адольфом Охсом из New York Times, Джозефом Пулитцером из New York World и Уильямом Рэндольфом Херстом. Реклама позволила им распространять новости практически бесплатно, а прибыль получали за счет маркетинга.

4. Изменения в отрасли и на рынке

Руководители могут считать, что отраслевые структуры — непреложная божественная истина, но эти структуры могут измениться в одночасье, что часто и происходит. Такие изменения создают огромные возможности для инноваций.

Один из самых показательных примеров американского бизнеса последних десятилетий — брокерская компания Donaldson, Lufkin & Jenrette, недавно приобретенная Equitable Life Assurance Society. Компания DL&J была основана в 1960 году тремя молодыми людьми, выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые поняли, что структура финансовой отрасли меняется по мере усиления доминирования институциональных инвесторов. У этих молодых людей практически не было капитала и связей. Однако уже через несколько лет их фирма стала лидером перехода на договорные комиссионные для брокеров и одним из самых успешных игроков на Уолл-стрит. Она первая зарегистрировалась как корпорация и вышла на биржу.

Аналогичным образом изменения в структуре отрасли создали широкие инновационные возможности для американских поставщиков медицинских услуг. За последние 10—15 лет по всей стране открылись независимые хирургические и психиатрические клиники, центры неотложной помощи и организации медицинского обеспечения. Аналогичные возможности возникли в сфере телекоммуникаций вслед за коренными изменениями в отрасли, которые касались передачи данных (с появлением MCI и Sprint в сфере междугородней связи) и оборудования (с появлением таких компаний, как Rolm, в производстве частных АТС).

Когда отрасль быстро развивается — критическая отметка, судя по всему, находится в районе 40% роста за десять лет или меньше, — ее структура меняется. Устоявшиеся компании, сосредоточившись на защите того, что у них уже есть, как правило, не предпринимают никаких контратак, когда новичок бросает вызов их господству. Действительно, когда структура рынка или отрасли меняется, традиционные лидеры раз за разом игнорируют самые быстрорастущие сегменты рынка. Новые возможности редко соответствуют тому, как отрасль всегда подходила к рынку, определяла его или самоорганизовывалась. Поэтому у новаторов есть все шансы надолго остаться в одиночестве.

5. Демографические изменения

Из всех внешних источников инновационных возможностей демографические показатели являются наиболее надежными. Демографические события происходят с известной периодичностью; например, каждый человек, который будет входить в состав американской рабочей силы к 2000 году, уже родился. Но поскольку политики часто пренебрегают демографическими показателями, те, кто следит за ними и использует их в своих интересах, могут получить большие выгоды.

Японцы лидируют в робототехнике, потому что обратили внимание на демографию. Примерно в 1970 году все жители развитых стран наблюдали бум рождаемости и большой рост образования; около половины или даже больше молодых людей стали получать высшее образование. Следовательно, к 1990 году число людей, занятых традиционным ручным трудом на производстве, должно было сократиться и стать недостаточным. Все это знали, но только японцы взяли это на вооружение, и сейчас они уже лет на 10 опережают мировое развитие робототехники.

То же самое можно сказать и об успехе Club Mediterranee в туристическом и курортном бизнесе. К 1970 году внимательные наблюдатели могли заметить появление большого количества обеспеченных и образованных молодых людей в Европе и Соединенных Штатах. Эти молодые люди, которых не устраивал тот вид отдыха, которым наслаждались их родители из рабочего класса — пару недель летом в Брайтоне или Атлантик-Сити, — были идеальными клиентами для новой экзотической версии своих подростковых «тусовок».

Давно известно, что демография имеет большое значение, но всегда считали, что статистика населения меняется медленно. Однако в XX веке ситуация изменилась. Действительно, инновационные возможности, открывающиеся благодаря изменениям численности населения, его возрастного распределения, образования, профессий и географического положения, являются одними из самых выгодных и наименее рискованных в предпринимательской деятельности.

6. Изменение восприятия

«Стакан наполовину полон» и «стакан наполовину пуст» — описания одного и того же явления, но они имеют совершенно разный смысл. Изменение восприятия стакана с наполовину полного на наполовину пустого открывает большие возможности для инноваций.

Все фактические данные свидетельствуют о том, что за последние 20 лет здоровье американцев улучшалось с беспрецедентной скоростью — будь то показатели смертности новорожденных, выживаемости пожилых людей, заболеваемости раком (кроме рака легких), излечение от рака или прочее. Тем не менее, нация охвачена коллективной ипохондрией. Никогда раньше не наблюдалось столько беспокойства и страха по поводу здоровья. Вдруг кажется, что все вызывает рак, дегенеративные заболевания сердца или преждевременную потерю памяти. Стакан явно наполовину пуст.

Вместо того чтобы радоваться значительным улучшениям состояния здоровья, американцы, похоже, подчеркивают, как далеко им еще до бессмертия. Такой взгляд создал множество возможностей для инноваций: рынки для новых журналов о здоровье, для физических упражнений и оборудования для бега трусцой, а также для всех видов здоровой пищи. Самым быстрорастущим новым бизнесом в США в 1983 году стала компания, производящая тренажеры для занятий спортом в помещении.

Изменение восприятия не меняет фактов. Но оно меняет их значение, причем очень быстро. Потребовалось менее двух лет, чтобы компьютер превратился из угрозы и предмета, которым пользуются только крупные компании, в вещь, которую покупают для уплаты подоходного налога. Экономика не обязательно диктует такие перемены; более того, экономическая составляющая может не иметь особого значения. То, что определяет восприятие полноты или пустоты стакана, — это скорее настроение, чем факт, а изменения настроения часто не поддаются количественной оценке. Но настроение — не «неведома зверушка». Оно конкретно. Его можно определить. Его можно протестировать. И его можно использовать для инновационных возможностей.

7. Новые знания

Среди инноваций, вошедших в историю, те, что основаны на новых знаниях — научных, технических или социальных, — занимают первое место. Это суперзвезды предпринимательства; они получают известность и деньги. Именно их обычно имеют в виду, когда говорят об инновациях, хотя не все инновации, основанные на знаниях, являются важными.

Инновации, основанные на знаниях, отличаются от всех остальных временем, которое на них тратят, количеством жертв, предсказуемостью, а также теми проблемами, которые они ставят перед предпринимателями. Как и большинство суперзвезд, они могут быть буйными, капризными и трудно управляемыми. Например, у них самое длительное время ожидания среди всех инноваций. Между появлением новых знаний и их переработкой в пригодную для использования технологию проходит длительный промежуток времени. Затем проходит еще один длительный период, прежде чем эта новая технология появляется на рынке в виде продуктов, процессов или услуг. В целом время появления новой технологии составляет около 50 лет — цифра, которая не уменьшалась на протяжении всей истории развития человечества.

Инновации, основанные на знаниях, могут быть буйными, капризными и трудно управляемыми.

Чтобы стать эффективными, инновации такого рода обычно требуют не одного вида знаний, а многих. Рассмотрим одну из самых мощных инноваций, основанных на знаниях: современное банковское дело. Теория предпринимательского банка, то есть целенаправленного использования капитала для экономического развития, была сформулирована графом де Сен-Симоном еще в наполеоновскую эпоху. Несмотря на исключительную известность графа Сен-Симона, только через 30 лет после его смерти в 1825 году два его ученика, братья Якоб и Исаак Перейр, основали первый предпринимательский банк Credit Mobilier и положили начало тому, что мы сегодня называем финансовым капитализмом.

Однако братья Перейр не знали современных коммерческих банков, которые развивались примерно в то же время в Англии, по другую сторону пролива Ла-Манш. Credit Mobilier бесславно провалился. Несколько лет спустя двое молодых людей — американец Джей Пи Морган и немец Георг Сименс — объединили французскую теорию предпринимательского банковского дела и английскую теорию коммерческого банка и создали первые успешные современные банки: J.P. Morgan & Company в Нью-Йорке и Deutsche Bank в Берлине. 10 лет спустя молодой японец Сибусава Эйити адаптировал концепцию Сименса для своей страны и тем самым заложил основу современной японской экономики. Так всегда работают инновации, основанные на знаниях.

Возьмем еще один пример — компьютер, появление которого потребовало знания как минимум шести отдельных областей:

  • двоичной системы счисления;

  • концепции вычислительной машины, разработанной Чарльзом Бэббиджем в первой половине XIX века;

  • перфокарты, изобретенной Германом Холлеритом для переписи населения США в 1890 году;

  • трехэлектродной трубки — электронного переключателя, изобретенного в 1906 году;

  • символической логики, разработанной в 1910—1913 годах Бертраном Расселом и Альфредом Нортом Уайтхедом;

  • а также знание концепции программирования и обратной связи, возникшие в результате неудачных попыток разработать эффективные зенитные орудия во время Первой мировой войны.

Хотя все необходимые знания были доступны к 1918 году, первый действующий цифровой компьютер появился только в 1946 году.

Длительное время ожидания и необходимость конвергенции различных видов знаний объясняют своеобразный ритм новаторства, основанного на знаниях, его привлекательность и опасность. Во время длительного периода «созревания идеи» много говорят и мало делают. Затем, когда все элементы внезапно сходятся, возникают огромное волнение, активность и огромное количество предположений. Например, в период с 1880 по 1890 год в развитых странах было основано почти 1000 компаний по производству электрических приборов. Затем, как всегда, последовал крах и вытеснение мелких производителей с рынка. К 1914 году в живых осталось только 25 компаний. В начале 1920-х годов в США существовало от 300 до 500 автомобильных компаний, а к 1960 году их осталось всего четыре.

Может быть и сложно, но инновации, основанные на знаниях, управляемы. Для достижения успеха необходим тщательный анализ различных видов знаний, необходимых для реализации инновации. И Джей Пи Морган, и Георг Сименс анализировали информацию, когда создавали свои банковские предприятия. Братья Райт тоже делали это, когда создали первый рабочий самолет.

Также необходим тщательный анализ потребностей и, прежде всего, возможностей предполагаемого пользователя. Может показаться парадоксальным, но инновации, основанные на знаниях, в большей степени зависят от рынка, чем любые другие виды инноваций. Британская компания De Havilland разработала и построила первый пассажирский самолет, но она не проанализировала, что нужно рынку, и поэтому не определила два ключевых фактора. Одним из них была конфигурация — то есть подходящий размер и полезная нагрузка для маршрутов, на которых самолет даст авиакомпании наибольшее преимущество. Второй фактор был столь же обыденным: как авиакомпании смогут финансировать покупку такого дорогого самолета? Поскольку de Havilland не смогла провести адекватный анализ пользователей, две американские компании, Boeing и Douglas, перехватили инициативу в производстве коммерческих реактивных самолетов.

Принципы инноваций

Целенаправленные, плановые инновации начинаются с анализа источников новых возможностей. В зависимости от контекста источники будут иметь разное значение в разное время. Например, демографические факторы могут не иметь большого значения для новаторов фундаментальных промышленных процессов, таких как выплавка стали, хотя линотип стал успешным в первую очередь потому, что не хватало квалифицированных наборщиков для удовлетворения массового рынка печати. Точно так же новые знания могут мало значить для тех, кто разрабатывает социальный инструмент, чтобы удовлетворить потребность, возникшую в результате изменения демографической ситуации или налогового законодательства. Но какова бы ни была ситуация, новаторы должны анализировать все источники возможностей.

Поскольку инновации — это одновременно и концепция, и восприятие, потенциальные новаторы также должны заниматься поиском информации, задавать вопросы и слушать. Успешные новаторы используют как правое, так и левое полушарие мозга. Они аналитически решают, какой должна быть инновация, чтобы удовлетворить возможности. Затем изучают потенциальных пользователей, чтобы понять их ожидания, ценности и потребности.

Эффективная инновация должна быть простой и предметной. Она должна делать только одно дело, иначе будет сбивать людей с толку. Бесспорно, самая большая похвала, которую может получить инновация, — это когда люди говорят: «Это же очевидно! Почему я до этого не додумался? Это так просто!» Даже те инновации, которые создают новых пользователей и новые рынки, должны быть направлены на конкретное, четкое и тщательно продуманное применение.

Эффективные инновации начинаются с малого. Они не грандиозны. Новое решение может дать возможность транспортному средству получать электроэнергию во время движения по рельсам — новшество, которое привело к появлению электрического трамвая. Или это может быть элементарная идея класть в спичечный коробок одинаковое количество спичек (раньше их было 50). Эта простая идея позволила автоматически заполнять спичечный коробок и обеспечила шведам мировую монополию на спички на полвека. В отличие от таких простых решений, большие амбиции о том, что «произведет революцию в отрасли», вряд ли сработают.

На самом деле никто не может предсказать, станет ли та или иная новая идея в итоге крупным бизнесом или скромным достижением. Но даже если результаты окажутся скромными, успешная инновация с самого начала стремится задать новый стандарт, определить направление развития новой технологии или новой отрасли, создать бизнес, который идет — и будет идти — впереди всех. Если инновация с самого начала не нацелена на лидерство, она вряд ли будет достаточно инновационной.

Прежде всего, новаторство — это труд, а не гениальность. Оно требует знаний и изобретательности. И сосредоточенности. Безусловно, есть люди, которые являются более талантливыми новаторами, но их таланты лежат в четко определенных областях. Действительно, новаторы редко работают более чем в одной сфере. При всех своих постоянных новаторских достижениях Томас Эдисон работал только в области электротехники. Новатор в финансовой сфере, например Citibank, вряд ли возьмется за инновации в здравоохранении.

Инновации требуют знаний, изобретательности и, прежде всего, сосредоточенности.

В новаторстве, как и в любом другом деле, есть талант, есть изобретательность и есть знания. Но когда все сказано и сделано, остается только усердно, целенаправленно и предметно работать. Если не хватает усердия, настойчивости и целеустремленности, талант, изобретательность и знания не помогут.

Конечно, предпринимательство — это нечто большее, чем постоянные инновации, нужны и отдельные предпринимательские стратегии и принципы управления предпринимательской деятельностью, которые одинаково необходимы и устоявшимся компаниям, и структурам государственной службы, и стартапам. Но в основе предпринимательства лежит плановое систематическое новаторство.

Версия этой статьи была опубликована в августовском номере Harvard Business Review за 2002 год.