В поисках идей: новые исследования зарубежных ученых | Большие Идеи

・ Исследования
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

В поисках идей: новые исследования
зарубежных ученых

Научные работы о вреде извинений, варягах у руля компании и скрытой информации

В поисках идей: новые исследования зарубежных ученых
иллюстрация: Adam Quest

читайте также

Пора валить!

Владимир Рувинский

Как распознать настоящего лидера

Маршалл Голдсмит

Несекретные секреты

Гладуэлл Малкольм

Алексей Шмелев: Культурный код шутки

Евгения Чернозатонская

ОДНИХ ИЗВИНЕНИЙ НЕДОСТАТОЧНО

Золотое правило сервиса: если что-то пошло не так — извинись. Нередко извинения приносятся неоднократно: сотрудник всячески старается выразить свое сочувствие и неравнодушие. Новое исследование доказывает: существует опасность переборщить. Если извинения не ограничиваются первыми секундами разговора, удовлетворенность клиентов снижается. В этой ситуации правильнее будет демонстрировать энергию и креативность в поиске решения проблемы: это произведет лучшее впечатление, чем сочувствие и понимание.

Исследователи пришли к этому выводу благодаря эксперименту, позволившему подробно изучить общение сотрудника службы поддержки и недовольного клиента. Многие компании записывают такие разговоры, однако из соображений конфиденциальности не делятся ими. Однако группе исследователей под руководством Джагдипа Сингха из Университета Кейс Вестерн Резерв удалось получить и проанализировать 111 видео, снятых у стоек обслуживания в британских и американских аэропортах для использования в реалити-шоу (продюсеры попросили клиентов подписать отказ от конфиденциальности). Эти записи показывают взаимодействие клиентской службы с пассажирами, которые потеряли багаж, опоздали на рейс или столкнулись с иными сложностями.

«Мы впервые смогли получить не материалы исследований или постфактум-интервью, а непосредственные записи происходящего», — утверждает Сингх.

Исследователи закодировали слова и фразы сотрудников и таким образом определили их главный фокус: выстраивание отношений (выражали сочувствие, извинялись) или решение проблемы (искали выход из ситуации). Они изучили и выражение лиц: демонстрировал ли сотрудник положительные эмоции (улыбался). Исследование привело ученых к двум выводам. Если сотрудник выражал эмпатию или выглядел довольным, пассажир реагировал плохо, особенно если эмоции выливались на него долго. При этом для клиента было важнее даже не то, решалась ли его проблема (быстро ли нашелся багаж), а то, как с ним разговаривали. «Решение важно не как результат, а как процесс», — поясняет Сингх.

Чтобы объяснить этот феномен, ученые напоминают об исследовании, показывающем, что более участливый человек воспринимается как менее эффективный. Они предполагают, что и в сфере услуг чем больше заботы проявляет сотрудник, тем менее компетентным он кажется. При анализе видео исследователи разделили взаимодействие с клиентами на три фазы: вникание (сотрудник задает вопросы, чтобы лучше понять ситуацию), поиск (сотрудник ищет и анализирует варианты решения) и урегулирование (сотрудник совместно с клиентом определяет оптимальное решение). Очень часто сотрудники продолжают извиняться или «разряжать атмосферу» на протяжении всех трех фаз — однако это лишь раздражает клиентов.

«Если вы скажете: “Мне так жаль — недавно у моей сестры была такая же ситуация”, — клиент решит, что его проблему просто забалтывают», — говорит Сингх. Согласно результатам исследования, извинения после седьмой секунды разговора наверняка дадут обратный эффект.

После расспросов сотрудник должен сосредоточиться на энергичном и изобретательном поиске вариантов решения проблемы. Именно фаза поиска определяет мнение клиента, поэтому чем больше активности проявит сотрудник, тем лучше.

Чтобы полнее оценить результаты анализа видео, ученые провели дополнительный лабораторный эксперимент с 568 участниками. Каждый прослушал запись разговора между клиентом и службой поддержки по поводу потерянного багажа или пропущенного рейса. Во всех случаях исход был неблагоприятный (например, пассажиру сообщают, что чемодан не успеют доставить и поэтому он не сможет подготовиться и переодеться к интервью), но сценарии были разными: одни сотрудники выражали сочувствие, другие просто решали проблему. Участников эксперимента просили дать оценку качества обслуживания клиентов (по шкале от 1 до 7) от имени пассажира. Результаты доказали: лучше, если сотрудник предлагает несколько вариантов решения (например, разные способы доставки чемодана клиенту), даже если ни одно не идеально.

Все это должно побудить службу поддержки акцентировать внимание не на эмпатии, а на умении быстро находить решения. Недавнее исследование СЕВ выявило семь типов сотрудников клиентской службы, и наиболее эффективным оказался тип «контролер» — открытый, имеющий на все собственное мнение, активно подталкивающий клиента в полезном направлении (см. статью «Клиентский сервис на отлично», «HBR — Россия», август 2017 г.). Исследование Сингха идет дальше, постулируя, что компаниям было бы выгоднее не набирать людей с развитой эмпатией, а обучать сотрудников предлагать решения клиентам.

Работа Сингха и его коллег возбудила интерес у отельеров, рестораторов и туристических компаний — отраслей, где проблемы не редкость, а их последствия для бизнеса могут быть значительными. Сингх отмечает, что компании обращаются к нему с просьбами указать, какие именно слова и фразы нужно произносить, чтобы клиент понял: его проблему энергично решают. Однако, считает он, создать универсальный скрипт невозможно: каждая проблема уникальна, и сложность сервисной поддержки именно в необходимости импровизировать. Поэтому сотрудников надо обучать не конкретным выражениям, а поискам конструктивных решений. «Просто погрузитесь в задачу и предлагайте осмысленные варианты — в этом секрет успеха», — советует Сингх.

Об исследовании: «Frontline Problem-Solving Effectiveness: A Dynamic Analysis of Verbal and Nonverbal Cues», Detelina Marinova, Sunil K. Singh, Jagdip Singh («Journal of Marketing Research», готовится к выходу)

Фото: James Horan

«КЛИЕНТАМ НУЖНЫ РЕШЕНИЯ, А НЕ ИЗВИНЕНИЯ»

В ведении Боба Истона, гендиректора отделения Accenture по Австралии и Новой Зеландии, много функций: от стратегического консалтинга до аутсорсинга бизнес-процессов. Все они предполагают встречи с клиентами. Истон рассказал HBR о дозировании эмпатии. Вот несколько отредактированных выдержек из разговора.

Чем это исследование вас заинтересовало?

В Accenture я уже 20 лет, занимаюсь обслуживанием крупнейших клиентов.

Выводы ученых применимы не только к сотрудникам колл-центров или стоек аэропортов, но и к любому, кто общается с клиентами и решает их проблемы. Я топ-менеджер, но активно в это вовлечен, поэтому решил поэкспериментировать с выводами исследования в своей работе.

Каким же образом?

Всех нас учат извиняться при возникновении проблем — по сути, это выходит почти автоматически. Однако в последнее время я решил избегать слов вроде «извиняюсь» и «сожалею».

Вместо этого я стал говорить: «Я признаю проблему, и, поскольку вам нужно решить ее быстрее, давайте сразу рассмотрим варианты». Парадоксально но факт: эта тактика доказала свою эффективность. Клиенты не слишком-то ждут извинений — их интересует, насколько быстро и эффективно их проблема будет решена.

Исследование показало, что удовлетворенность клиентов зависит не столько от самого решения, сколько от усилий и изобретательности при его поиске. Стало ли это для вас сюрпризом?

Да, я это понимаю. Не так давно у меня за 21 день было 16 перелетов. Во время предпоследнего, ночного, авиакомпания потеряла мой чемодан. Сотрудник клиентской службы, как мне показалось, палец о палец не ударил для меня. И хотя багаж прибыл рано утром (хороший результат), у меня остался осадок. Помню другой случай с потерей багажа — в тот раз сотрудница обошла со мной пол-аэропорта. Она явно очень старалась помочь. Багаж тогда прибыл намного позже (плохой результат), но на мое настроение это повлияло меньше.

Стоит ли в этой ситуации переучивать сотрудников или подбирать других?

Большинство людей поддается переобучению, однако здесь нужно нечто большее — а именно массивы данных и искусственный интеллект. Представьте, что ваш рейс задержан. Вы подходите к стойке, и вам говорят: «Я вижу, что вас уже трижды задерживали на этом маршруте, и в двух случаях из трех вы решили доехать до места назначения на автомобиле. Поэтому я на всякий случай уже заказал для вас машину напрокат. Одновременно я забронировал вам билеты на ближайший рейс сегодня и на завтрашний утренний, а также номер в отеле, где вы обычно останавливаетесь. Какой из вариантов вы выберете?».

Вот это называется изобретательным подходом к решению для клиента — но без прямого доступа к интеллектуальным системам он недостижим.

ВАРЯГИ МЕШАЮТ ИННОВАЦИЯМ

Одна из причин слабого роста бизнеса, — падение выхода от исследований и разработок (Research Quotient — RQ). Подсчитано, что за последние 40 лет RQ снизился в среднем на 65%. Опрашивая директоров по ИТ, исследователи нередко слышали: место НИОКР изменилось после прихода нового главы компании, пришедшего со стороны.

Чтобы разобраться в причинах и факторах падения НИОКР, исследователи собрали данные о разработках по широкой выборке американских компаний за 1992—2003 годы. Выяснилось, что RQ обычно резко снижается после назначения «внешнего» руководителя. Новый глава компании сокращает расходы на НИОКР, объясняя это заботой о финансовых показателях (окупаемость инвестиций), а не стратегией. Ученые также отметили, что важную роль играет прежний опыт CEO. Если раньше он руководил организацией или же трудился в фирме, ведущей интенсивные исследования, то коэффициент RQ снижается намного слабее. А вот назначение гендиректора из другой отрасли обычно приводило к значительному снижению продуктивности НИОКР.

«Результаты показывают, что внутренние руководители увереннее управляют инновациями, поскольку хорошо знают отрасль и умеют использовать НИОКР для развития бизнеса», — пишут авторы исследования.

Об исследовании: «Outside CEOs and Innovation», Trey Cummings, Annt Marie Knott (рабочий документ)

ПОТРЕБИТЕЛЮ НЕТ ДЕЛА ДО СКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИИ

Предположим, вам предстоит операция и вы ищете хирурга. В досье кандидатов есть данные о смертности их пациентов, но у одного такой информации нет. Это настораживает — но далеко не всех.

Серия экспериментов с 1700 участниками, которых просили оценить и выбрать лечащего врача, показала, что мы склонны закрывать глаза на отсутствие информации. Участники одного эксперимента изучали оценки врачей по отзывам их пациентов. Отсутствие оценки организаторы объясняли по-разному. Одним испытуемым сказали, что информацию случайно удалили,

другим — что доктор ее «не предоставил», третьим — что он «отказался ее предоставить». Обеспокоенность отсутствием данных выказала лишь третья группа. В рамках другого эксперимента люди, которым сказали, что врач отказался предоставить свою оценку, выбирали его чаще, чем те, кому сказали, что его оценка низкая.

Теория игр предсказывает, что отсутствующую информацию интерпретируют максимально негативно, но данные опровергают это. «Нельзя рассчитывать, что люди заметят нехватку данных и сделают из этого верные выводы, — пишут исследователи. — Поэтому мы рекомендуем обязывать продавцов товаров и услуг раскрывать любую информацию, важную потребителю».

Об исследовании: «Disclosure and the Dog That Didn’t Bark: Consumers Are Too Forgiving of Missing Information», Sunita Sah, Daniel Read (рабочий документ)