Мотивация измерением | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Мотивация измерением

Автор: Фредерик Райххелд

Мотивация измерением

читайте также

Шесть смертельных ошибок переговорщика

Джеймс Себениус

Как критиковать подчиненных

Как грамотно мотивировать свою команду

Эми Галло

Три приема «Лестера»: как победить, когда тебя считают слабаком

Джон Дойл,  Пол Боттомли,  Роб Энгелл

Как привлечь на борт своего корпоративного судна нужных людей, которые будут дружно грести в правильном направлении? Этот вопрос терзал организации с древних времен, когда самый распространенный инструмент мотивации оставлял на спинах работников кровавые рубцы. Руководители нынешних корпораций используют не столь жестокие методы, но их по-прежнему волнует вопрос: как превратить команду, обслуживающую клиентов, в сообщество целеустремленных и ответственных профессионалов?

Недавно несколько фирм вновь обратились к этой проблеме: они решили поставить вознаграждение работников в зависимость от производительности подразделения, определять которую будут не столько руководители, сколько клиенты и сами сотрудники. В числе первопроходцев есть известные глобальные игроки вроде Enterprise Rent-A-Car и менее известные фирмы, например сеть американских ресторанов Applebee и сеть ирландских магазинов Superquinn. И во всех этих компаниях производительность обслуживающего персонала определяется не только собственно результатами работы, но и оценками потребителей и коллег. Показатели, которые при этом используются, просты, их можно применять при решении вопросов компенсации и продвижения по службе.

Поощряйте выдающихся сотрудников. В Entreprise, одном из крупнейших концернов по прокату автомобилей, поощрение менеджеров зависит от того, как обслуживают клиентов их подчиненные. Менеджер может рассчитывать на повышение, только если уровень обслуживания клиентов в его отделе будет не ниже среднего для аналогичных подразделений. Показателем успешности работы подразделения служит индекс качества обслуживания Entreprise, он измеряется процентом клиентов, оценивших работу подразделения высшим баллом — «пятеркой». Если индекс качества обслуживания в подразделении оказывается ниже среднего по компании, весь коллектив лишается шанса на повышение. Многие подразделения используют дополнительную процедуру «Голосование» — сотрудники открыто обсуждают друг друга и измеряют вклад каждого члена коллектива в обслуживание потребителя. Личная ответственность за успех всей команды способствует повышению качества обслуживания.

Не упускайте ни единой возможности. Чтобы добиться еще большей отдачи даже от лучших работников, необходимо ставить перед ними четкие цели. Это должны быть конкретные, личностные цели, а не призыв повысить общую прибыль компании. В супермаркетах Superquinn премиальные сотрудников зависят от объемов покупок клиентов. Недавно перед персоналом пекарни в одном из супермаркетов сети поставили задачу увеличить количество семейных клиентов (подсчет велся с помощью карты клиента Superquinn), пообещав в качестве награды вертолетную экскурсию по окрестностям. Посовещавшись, работники установили при входе в магазин автомат по изготовлению пончиков и устроили дегустацию своей продукции, подчеркивая ее свежесть. В результате доля семейных клиентов, делавших покупки в пекарне, выросла с 75% до 90%, и все 20 сотрудников отправились на вертолетную экскурсию.

Берегите лучших. Применяемые в компаниях системы измерения позволяют понять, кто из сотрудников отлынивает от работы. Хитрость состоит в том, чтобы на основании объективных показателей выявить тех, кто не соответствует общей культуре, и перевести их в другое место, не демотивируя остальных сотрудников. Бонусы управляющих ресторанами Applebee определяются, исходя из сочетания финансовых показателей, «клиентских оценок», выставляемых постоянными посетителями, а также «оценки персонала» (показатель текучести кадров в подразделении). В сегменте недорогих ресторанов, в котором действует Applebee, текучесть кадров достигает 200% (то есть за год штат может дважды полностью обновиться). В Applebee

подошли к проблеме дифференцированно, текучесть стали измерять, разделив сотрудников на три категории: 20% самых высокопроизводительных сотрудников, 60% работающих со средней производительностью и 20% — низкопроизводительных. Руководителей поощряют, если им удается сохранить 80% производительных сотрудников, и не наказывают, если уходит кто-то из плохих. Это мотивирует менеджеров помогать не слишком усердным подчиненным либо исправиться, либо найти другую работу. В результате с 2000 года текучесть кадров среди почасовых работников упала со 146% до 84%. Это лучший показатель в отрасли и свидетельство того, что менеджеры теперь больше заинтересованы в сохранении своих работников, а коллектив стал более стабильным. В прошлом году средний объем продаж в каждом ресторане Applebee вырос на 4,8 процентного пункта.