Как не нужно ставить цели | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как не нужно
ставить цели

Три метода постановки целей, от которых лучше отказаться

Автор: Дик Грот

Как не нужно ставить цели
Фото: Clem Onojeghuo / Unsplash

читайте также

Не хватает мотивации? Пусть кто-нибудь наблюдает за вами

Айелет Фишбах,  Янина Штайнмец

Победить прокрастинацию

Крис Бэйли

Осторожно, манипуляторы: что делать, если ваши сотрудники действуют нечестно

Рон Каруччи

Подрыв без подрыва: как найти удачные идеи там, где их никто не видит

Хуан Пабло Васкес Сампере

В 2002 году профессора Эдвин Лок и Гэри Лэтем, два самых известных исследователя проблем целеполагания, написали статью для журнала American Psychologist, обобщающую их тридцатипятилетний опыт работы. Среди выводов Лока и Лэтема стоит отметить следующие:

  • постановка конкретных сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;

  • высокая планка целей порождает большие усилия со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствует самый высокий уровень усилий и результатов;

  • жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;

  • публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;

  • не так важно, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или только руководителем. Ее достижение от этого почти не зависит.

Казалось бы, дискуссии о стратегических целях после этого можно было бы прекратить. Нужно ставить конкретные сложные цели с жесткими дедлайнами. Не стоит слишком беспокоиться о том, поставлена ли цель подчиненным совместно с менеджером или начальник просто представил сотруднику список целей, которых нужно достигнуть, да еще с жестким дедлайном в придачу. Кроме того, необходимо рассказать всем вокруг о том, какие у вас цели. Предсказуемый результат этих действий — большие усилия, повышенная настойчивость и лучшие результаты.

Но многие организации не следуют советам Лока и Лэтема. Более того, есть три распространенных техники, которые противоречат их выводам. Это так называемый метод SMART (аббревиатура, обозначающая конкретность — S, specific; измеримость — M, measurable; достижимость — A, attainable; значимость или актуальность — R, relevant и ограниченность во времени — T, time-bound — прим. ред.), каскадирование целей и использование процентно-весовых коэффициентов для обозначения относительной важности цели.

Метод SMART

Кажется, с акронимом SMART знакомы уже во всех организациях. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными по срокам. Есть много разных вариантов применения метода SMART, но суть остается неизменной.

Однако SMART может быть реальной помехой в успешном целеполагании, при этом очень часто сотрудники в организациях пользуются именно этой техникой. Разумеется, проверка на соответствие SMART может быть полезным вспомогательным механизмом, если вам нужно убедиться, что при формулировании цели были использованы правильные слова. Это действует примерно так же, как проверка орфографии в текстовом документе. Однако SMART совершенно не помогает определить, хороша ли цель в принципе. Другими словами, цель может сто раз соответствовать методу SMART, но при этом не быть разумной.

Еще хуже то, что метод SMART способствует постановке заниженных целей. Самые слабые из подчиненных могут использовать прилагательные, скрывающиеся в акрониме за буквами A и R («достижимые» и «реалистичные»), для оправдания целей, о которых иначе чем «проще пареной репы» не скажешь. Но именно высокая планка (труднодостижимые цели, требующие упорства и напряжения) порождает самый высокий уровень усилий и результатов.

Что делать: вместо того, чтобы использовать акроним SMART как способ определения разумных и достойных целей, применяйте его лишь как тест на правильность формулировки цели.

Каскадирование целей

Ответственным за постановку целей менеджерам часто советуют спускать их от высшей точки в организации к ее нижней точке. Процесс начинается с президента, который ставит свои цели. Затем вице-президенты устанавливают себе задачи, которые помогут достичь целей президента. Затем директора определяют свои цели, ориентируясь на задачи вице-президентов, а дальше очередь доходит до менеджеров, супервизоров и наконец сотрудников, находящихся в самом низу организационной «пищевой цепи».

Разумеется, никто не должен ставить себе цели, которые противоречат целям тех, кто находится над ним в организационной иерархии. Но если концепцию каскадирования целей применить слишком тщательно во всей организации, практическим последствием станет то, что никто не сможет начать процесс постановки целей до тех пор, пока его руководитель не определится со своими целями. В конце концов это дело может растянуться до бесконечности — и в этих проволочках каждый будет винить того, кто стоит на ступень выше.

Также существует риск, что важные цели, характерные для уникальной работы конкретного сотрудника, могут вообще остаться без внимания, если у них нет очевидной связи с целями вышестоящих должностных лиц.

Что делать: перестаньте требовать строгого соответствия целей сотрудников целям их начальника и ограничивать их только теми областями, в которых руководство обозначило свои цели. Цели, поставленные непосредственным руководителем, являются важным источником информации о том, что будет логично сделать своей целью подчиненному. Однако они никогда не должны ограничивать постановку целей последнего.

Использование процентно-весовых коэффициентов

Разумеется, одни цели важнее других, но приписывать им процентно-весовые коэффициенты, чтобы обозначить их относительную важность, контрпродуктивно.

Невозможно четко определить относительную важность какой-либо цели — к примеру, значением 5%. Как понять, должна ли эта конкретная цель занимать 20% от целого или 25%? И от какой другой задачи «отнять» эти дополнительные 5%? Эти метания контрпродуктивны.

Использование коэффициентов для обозначения важности цели создает еще более серьезную проблему при оценке эффективности. Если каждой цели приписан некий весовой коэффициент, люди, ставящие оценки, склонны анализировать личные результаты сотрудников так, как будто они решают арифметическую задачу. При процентном коэффициенте каждой цели и пятибалльной шкале у оценивающих есть большое искушение (или даже указание) умножать весовой коэффициент цели на балл, полученный за ее выполнение. После того, как эта процедура будет проделана с каждой целью, нужно вывести среднее арифметическое и так определить отметку по эффективности работы (с точностью до десятых или сотых). Этот подход, возможно, точен математически, но больше напоминает нонсенс. Оценка эффективности не заключается в математических вычислениях. Она заключается в разумном суждении руководителя.

Что делать: не приписывайте весовые коэффициенты целям. Вместо этого обозначьте их важность как высокую, среднюю или низкую или просто перечислите их в порядке значимости, чтобы было ясно, как они соотносятся друг с другом.

Легко поверить, что есть некая волшебная методика, которая поможет сделать постановку целей простой и непринужденной, но на самом деле ее просто не существует. Однако, как показали исследования Лэтема и Лока, если не пожалеть времени и раздумий для постановки целей, можно получить весьма неплохой урожай. Остерегайтесь слепого следования методике SMART, будьте осторожны с каскадированием целей, избегайте весовых коэффициентов — и вы получите правильные цели.