Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как не нужно ставить цели
Дик Грот
В 2002 году профессора Эдвин Лок и Гэри Лэтем, два самых известных исследователя проблем целеполагания, написали статью для журнала American Psychologist, обобщающую их тридцатипятилетний опыт работы. Среди выводов Лока и Лэтема стоит отметить следующие:
постановка конкретных сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;
высокая планка целей порождает большие усилия со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствует самый высокий уровень усилий и результатов;
жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;
публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;
не так важно, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или только руководителем. Ее достижение от этого почти не зависит.
Казалось бы, дискуссии о стратегических целях после этого можно было бы прекратить. Нужно ставить конкретные сложные цели с жесткими дедлайнами. Не стоит слишком беспокоиться о том, поставлена ли цель подчиненным совместно с менеджером или начальник просто представил сотруднику список целей, которых нужно достигнуть, да еще с жестким дедлайном в придачу. Кроме того, необходимо рассказать всем вокруг о том, какие у вас цели. Предсказуемый результат этих действий — большие усилия, повышенная настойчивость и лучшие результаты.
Но многие организации не следуют советам Лока и Лэтема. Более того, есть три распространенных техники, которые противоречат их выводам. Это так называемый метод SMART (аббревиатура, обозначающая конкретность — S, specific; измеримость — M, measurable; достижимость — A, attainable; значимость или актуальность — R, relevant и ограниченность во времени — T, time-bound — прим. ред.), каскадирование целей и использование процентно-весовых коэффициентов для обозначения относительной важности цели.
Метод SMART
Кажется, с акронимом SMART знакомы уже во всех организациях. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными по срокам. Есть много разных вариантов применения метода SMART, но суть остается неизменной.
Однако SMART может быть реальной помехой в успешном целеполагании, при этом очень часто сотрудники в организациях пользуются именно этой техникой. Разумеется, проверка на соответствие SMART может быть полезным вспомогательным механизмом, если вам нужно убедиться, что при формулировании цели были использованы правильные слова. Это действует примерно так же, как проверка орфографии в текстовом документе. Однако SMART совершенно не помогает определить, хороша ли цель в принципе. Другими словами, цель может сто раз соответствовать методу SMART, но при этом не быть разумной.
Еще хуже то, что метод SMART способствует постановке заниженных целей. Самые слабые из подчиненных могут использовать прилагательные, скрывающиеся в акрониме за буквами A и R («достижимые» и «реалистичные»), для оправдания целей, о которых иначе чем «проще пареной репы» не скажешь. Но именно высокая планка (труднодостижимые цели, требующие упорства и напряжения) порождает самый высокий уровень усилий и результатов.
Что делать: вместо того, чтобы использовать акроним SMART как способ определения разумных и достойных целей, применяйте его лишь как тест на правильность формулировки цели.
