Новые партнерства изменят мир | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Новые партнерства
изменят мир

Объединив усилия, корпорации и социальные предприниматели будут преобразовывать отрасли и решать труднейшие мировые проблемы.

Авторы: Будинич Валерия , Дрейтон Билл

Новые партнерства изменят мир

читайте также

Стартап без стресса: как добиться успеха, перестав жертвовать всем

Кэтлин Стетсон,  Триш Коттер

Как сказать «нет», не сжигая мостов

Холли Уикс

Восемь проверенных способов прочитать больше книг

Нил Пасрич

Корпоративный актив

Дымшиц Михаил

На наших глазах появляются абсолютно новые способы решения проблем общества, новые принципы работы предприятий и новые бизнес-модели. Благодаря сотрудничеству корпораций и социальных предпринимателей рынки могут формироваться и расширяться с таким размахом, какого не видывали со времен Промышленной революции. Эти рынки появятся везде, но главное — они охватят 4 млрд человек, которым до сих пор нет места в официальной мировой экономике. На этих рынках будут продаваться новые удивительные товары и в самых разных отраслях — образовании, транспорте, финансах — будут предлагаться услуги самого широкого спектра.

Вы, возможно, отнесетесь к такому прогнозу скептически, и это понятно. Уже давно считается, что гражданскому сектору — так мы называем миллионы групп, созданных в разных странах и управляемых активистами, которые берутся за важнейшие проблемы общества, — не хватает людей, да и функционирует он неэффективно. Но времена изменились. Мы работаем примерно с тремя тысячами социальных предпринимателей всего мира. Последние 30 лет гражданский сектор рос, становился все эффективнее, больше, распространялся по миру и по этим параметрам уже догнал коммерческий сектор. В социальные организации идут талантливые и творческие люди, и благодаря им изменяются правила игры в столь значимых отраслях, как энергетика и здравоохранение.

Сейчас у бизнеса есть возможность сотрудничать с организациями гражданского сектора (ОГС) и сообща решать такие масштабные задачи, к которым ни первые, ни вторые не могли бы и подступиться в одиночку. Силу подобному партнерству дают взаимодополняющие преимущества сторон. Бизнес — это масштаб, производство, управление, финансы. Общественные предприниматели и организации — это низкие издержки, мощные социальные сети, хорошее знание потребителей и местных сообществ.

Но, чтобы эффективно работать вместе, надо повернуть реальную экономику лицом к обществу, то есть в бизнесе руководствоваться соображениями социальной ответственности. Этого, как мы считаем, новые партнеры могли бы добиться, отладив так называемые гибридные цепочки создания стоимости (ГЦСС), в которых максимально полно используются взаимодополняющие преимущества обоих секторов.

Эта тенденция развивается уже не один год, и мы участвовали в экспериментальных проектах, результаты которых весьма впечатляют. Сейчас ГЦСС можно обнаружить во многих отраслях и странах. Сотрудничество корпораций и ОГС переходит на новый уровень: оно становится нормой. И мы уверены, что, если сегодня вы не отнесетесь серьезно к такому партнерству, завтра вас упрекнут в стратегической близорукости.

Гражданский сектор вступает в свои права

Прежде чем говорить о функционировании гибридных цепочек создания стоимости, полезно вспомнить, как мы пришли к этой идее. Бизнес стал предпринимательским в XVIII столетии. Тогдашние стартапы изобретали более быстрые и эффективные способы производства продукции, что в итоге привело к Промышленной революции. Внедряя одно новшество за другим, бизнес стремительно преображал мир. Если тысячу лет до того доход на душу населения на Западе не менялся, то в XVIII веке он вырос на 20%, в XIX — на 200%, а в XX — на 740%. Но пока коммерческий сектор быстро набирал обороты, гражданский хирел. Он практически не испытывал давления рынка и очень зависел от государственного финансирования, а власти, как и монополии, боялись конкуренции. Создавать инновации ОГС было в общем-то незачем. В результате гражданский сектор сильно отстал от коммерческого по части эффективности, производительности, заработной платы, по напору и репутации.

К 1980 году разрыв между коммерческим и общественным секторами стал чудовищным (у нас отличные телевизоры, но никуда не годное образование). Во всем мире (кроме тех стран, власти которых помешали этому) появились новые возможности, и гражданский сектор перестроился: он стал предпринимательским по духу и конкурентоспособным. Он быстро нарастил производительность и масштаб, себестоимость его продуктов и услуг снизилась, приблизившись к себестоимости продуктов коммерческого сектора.

С тех пор гражданский сектор создает рабочие места почти в три раза быстрее, чем бизнес стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития. В Бразилии за последние 20 лет количество ОГС выросло с 36 тысяч до без малого 1 млн. В США с 1982 года их стало больше на 300%. Сейчас в миллионах ОГС работают талантливые люди, которые хотят заниматься чем-то интересным, прибыльным и в то же время — отвечающим их собственным целям и ценностям.

Пример тому — Дэвид Грин, основатель индийской НКО Aurolab, которая производит искусственные хрусталики для развивающихся стран. Работая по новой технологии и реструктурировав свои производственные издержки, Aurolab удалось резко снизить стоимость хрусталика: прежде он стоил $300, теперь — меньше $10. Aurolab — производственное подразделение индийской Aravind Eye Hospitals, в которой оплату с пациентов взимают согласно их доходам. Ей принадлежит около 8% мирового рынка искусственных хрусталиков, и ежегодно она продает примерно 1,5 млн этих линз в 109 странах. Вместе с Ashoka, International Agency for the Prevention of Blindness и Deutsche Bank Грин основал еще и $15-миллионный ссудный фонд Eye Fund. Благодаря его помощи офтальмологические больницы могут развиваться гораздо быстрее, чем полагаясь только на собственные силы, и эффективнее бороться со слепотой.

Или вспомним Родриго Баджио. В беднейших районах Латинской Америки и Азии он создал сеть общественных компьютерных школ. Родриго обивал пороги самых разных организаций, уговаривая их не выкидывать списанные компьютеры, а отправлять в школы. Он убедил тысячи обитателей трущоб самим основывать школы и управлять ими. Сейчас эти учебные заведения окончило около 700 тысяч человек.

Подобные примеры можно приводить до бесконечности. Главное, что социальные предприниматели уже есть, их много, и они изменяют мир, а бизнес их словно и не замечает. Раньше гражданский сектор можно было игнорировать, слишком он был мал и непроизводителен. Теперь все иначе. Компании, которые работают с ОГС и учатся у них, займут новые крупные рынки. Кроме того, новые экономические модели и выгоды, которые дает статус первопроходца, обеспечат им конкурентное преимущество.

Оба сектора уже в равной мере создают инновации, а значит, они готовы для сотрудничества. Вместе они могут преобразить мир так же, как в свое время это сделала Промышленная революция.

Гибридные цепочки создания стоимости

Гибридные цепочки создания стоимости — результат принципиально нового характера взаимодействия бизнеса и ОГС. Они сотрудничают, качественно по-новому определяя ценность того, что они предлагают потребителю, причем каждая сторона хорошо понимает (и принимает) возможные риски и выгоду.

Вот пример: строительство жилья. Сейчас шестая часть населения Земли живет в трущобах или сквотах. Это — миллиард человек, обойденных официальным рынком жилья. Предположим, ваша компания производит цемент, плитку, кирпич или вы банкир, строитель, владелец коммунального предприятия. Подумайте: если бы вам удалось выйти на рынок жилья стоимостью $1 трлн, что бы это значило для вашей компании? Еще недавно такое было практически невозможно, ведь сам бизнес — с его структурой издержек, с плохим знанием местных рынков — был не в состоянии охватить потребителей этого рода. А правительства и ОГС не понимали, как обслуживать их. Но смотрите, что произошло, когда коммерческий производитель керамической плитки нашел общий язык с латиноамериканскими ОГС.

Colcerámica (колумбийская дочерняя компания одного из крупнейших в Латинской Америке продавцов строительных материалов Corona) хотела побольше разузнать о рынке дешевых керамических изделий и товаров для дома. Мы представили руководство Colcerámica Хайди Даку, соучредителю Kairos — эта изначально правозащитная организация работала с людьми, потерявшими жилье в результате военных действий. Две компании вместе изучили рынок и составили бизнес-план.

Colcerámica со своей стороны предоставила кафельную плитку Iberica, а также свои технические и экономические ноу-хау (в частности, методы реализации и маркетинга). Kairos за вознаграждение набрала продавщиц и согласилась руководить ими. Прежде безработные женщины получили источник дохода, а плитка, вместо того чтобы лежать на полках магазина, дожидаясь своего часа, попала прямо в руки потенциальных потребителей. Издержки Colcerámica на реализацию сократились на треть, и компания смогла выплачивать проценты от прибыли и продавщицам, и партнерам из Kairos. Другие местные ОГС за проценты от прибыли взяли на себя административные функции; полученные деньги были вложены в проекты сообщества.

Программа — сейчас она называется Viste Tu Casa («Укрась свой дом») — стартовала в 2006 году. В 2009-м объем продаж достиг почти $12 млн, так как Viste Tu Casa развернулась в пяти из шести крупнейших городов Колумбии — благодаря партнерским отношениям Colcerámica с пятью ОГС. 28 тысяч семей улучшили свои жилищные условия, а 179 продавщиц стали зарабатывать по $230 в месяц.

В Индии Ashoka вместе с ипотечными банками, застройщиками коммерческого жилья и местными ОГС пытается создать рынок жилья, на котором продавались бы квартиры, доступные «неформальным» трудоспособным потребителям. Как правило, у этих людей есть постоянный источник дохода, но они не могут подтвердить его стабильность, а потому их не жалуют банки, предоставляющие ипотечные кредиты. Индии не хватает, по самым скромным оценкам, примерно 24,7 млн домов — это, наверное, крупнейший в мире потенциальный рынок жилья. Но и этого явно недостаточно, так как более 700 млн индийцев перебираются из деревень в города. ОГС, участвующие в гибридной цепочке создания стоимости, могут взять на себя разные функции, например, выяснять объем спроса, направлять группы потребителей к коммерческим застройщикам или же на правах полноценных партнеров участвовать в разработке проектов и инвестировании. Уже строится более 2500 домов, и по прогнозам в ближайшие полтора года будет возведено еще 7500. Продажа этого жилья принесет свыше $100 млн.

Еще один рынок, которому выгодны гибридные стоимостные цепочки, — сельское хозяйство. Пример тому — распространение систем капельного орошения в Мексике. Более 2 млн мелких мексиканских фермеров живут в лучшем случае на $2 в сутки и обрабатывают в среднем менее пяти гектаров земли. Большинство компаний считает, что обслуживать этих бедняков нерентабельно. Но представители Ashoka и местные общественные группы убедили фирму Amanco, производящую оборудование для орошения, в обратном. Теперь Amanco рассматривает мелких фермеров как потенциально прибыльный сегмент и перестраивает свою экономическую модель: зарабатывать компания будет на небольших трансакциях. Важнейшую роль в этом играют ОГС. Они организуют фермеров в группы заемщиков, рекламируют новые системы орошения и даже устанавливают их. Кроме того, они помогают крестьянам, которым не хватает денег на оборудование Amanco, получать потребительский кредит. Объем этого принципиально нового рынка составляет, по приблизительным оценкам, $56 млн в год. Те, кто купил системы орошения, преуспевают: они получают (с большей гарантией) более высокие урожаи разнообразных культур. Доходы у некоторых после установки систем Amanco выросли в три раза.

Выигрывают все

Коммерческие предприятия, участвующие в гибридных цепочках создания стоимости, получают дивиденды трех видов.

Прибыль. Гибридные цепочки создания стоимости открывают немыслимые прежде возможности для роста. В частности, Ashoka и консалтинговая фирма Hystra, вместе проведя исследование, выявили существование $553-миллионного рынка безопасной «зеленой» энергии, доступной для потребителей с низкими доходами. Более того, если предприятие может благодаря участию в ГЦСС зарабатывать прибыль, обслуживая малоимущих, то, как правило, ему удается предложить те же услуги и более состоятельным потребителям.

Знания. Компании, которые первыми наладят гибридные цепочки создания стоимости, будут быстро набираться опыта и по производительности оставят конкурентов далеко позади. А приобретя опыт, они смогут применить его и в другой среде. Вот какую мысль высказали Джеффри Иммельт, Виджей Говиндараджан и Крис Тримбл в статье «“Книгу перемен” пишет GE» (HBR — Россия, январь — февраль 2010 года): «Именно от успеха компании в развивающихся странах зависит прочность ее бизнеса в развитых». GE выступает за «обратную инновацию» на развивающихся рынках, так как «товары, предназначенные для развивающихся стран, могут сформировать в богатых государствах совершенно новые рынки — за счет низкой цены или новых областей применения». Гибридные цепочки создания стоимости, если они правильно выстроены, тоже могут стать неисчерпаемым источником «подрывных» решений.

Кадры. Отлаживать ГЦСС под силу предпринимателям, которые хорошо чувствуют зарождающиеся тенденции и умеют пользоваться моментом, находить творческие решения и сотрудничать с самыми разными партнерами. То есть благодаря ГЦСС компании получают шанс выявлять в своих рядах талантливых руководителей и продвигать их. К тому же ГЦСС — дело прогрессивно мыслящих людей, которые трудятся не за страх, а на совесть, считая, что работать на передовых рубежах бизнеса хотя и трудно, но интересно и благородно.

Организации гражданского сектора выигрывают не меньше. Прежде всего они получают доступ к дешевому капиталу. По оценкам McKinsey, средства благотворительных фондов на самом деле достаются не даром: если учесть, во что обходятся гранты, то окажется, что те, кто их добивается, платят за них от 25% до 40% от выданной им суммы. Капитал коммерческих финансовых фирм стоит обычно 2—5%, и, как ни странно, эти кредиторы гораздо более терпеливы. ОГС, особенно первопроходцы, отберут долю рынка у других ОГС, не способных предоставлять такие же товары или услуги, и благодаря этому смогут увеличивать свой масштаб и еще больше сокращать издержки. Прибыль, заработанную гибридной цепочкой создания стоимости, можно реинвестировать в общий бизнес или потратить на субсидирование тех, у кого нет денег, чтобы полностью оплатить услугу или товар. В ОГС пойдут талантливые люди, которые хотели бы работать на благо человечества. И, что немаловажно, ОГС заметно улучшат жизнь тех, ради кого они и создаются.

Гибридные цепочки создания стоимости очень выгодны и потребителям. Люди смогут дешево покупать качественную продукцию — от строительных материалов до медицинского диагностического оборудования.

Конечно, иногда можно обойтись и без ГЦСС. Такая бизнес-стратегия особенно уместна в трех ситуациях.

Существует большой и быстрорастущий гражданский сектор. Потенциал глобального рынка здравоохранения для бедных Ashoka оценивает сейчас в $202 млрд, но он будет расти экспоненциально, поскольку инновации в бизнесе и гражданском секторе будут появляться постоянно. Глобальный дешевый рынок продуктов питания еще больше: $3,6 трлн. У какого предпринимателя не перехватит дух при мысли о таких возможностях!

Кардинальное изменение рынка. Из-за негибкости нынешних экономических моделей на рынке энергетики, чистых технологий и т. п. потребителям часто приходится многим жертвовать. Благодаря гибридным цепочкам создания стоимости организации смогут облегчить участь многих людей. К примеру, жители некоторых районов Индии для обогрева домов и приготовления пищи используют печи, которые топят дровами или керосином. Это вредно и для них, и для окружающей среды. По совету С.К. Прахалада ВР, объединившись с местными бизнесменами и двумя партнерами индийской Ashoka (это Мутху Велайутам и Према Гопалан), начала производить и продавать биотопливо для печей. Расходы потребителей на энергию резко сократились, а в помещениях не стало опасного для здоровья дыма. Предприятие пока еще делает первые шаги, но по планам к 2020 году оно охватит 20 млн хозяйств в сельских районах Индии. ВР решила выйти из парнерства, сочтя, что оно плохо вписывается в ее основной бизнес. Перенять эстафету намерены местные индийские компании вместе с ОГС и сельскими ретейлерами.

Благотворительные фонды и «бесплатные услуги» можно заменить полноценными рынками. Благодаря инновационным принципам ценообразования и новым методам работы могут появиться как традиционные, так и новые продукты и услуги. Тут уместно вспомнить о микрокредитовании. Grameen Bank и подобные ему кредитные организации разных стран дают микрозаемщикам возможность основывать собственные предприятия (и тем самым стимулируют экономический рост в их сообществах) — и в то же время формируют многомиллиардную финансовую отрасль.

Выстраивание гибридной цепочки создания стоимости

Основываясь на собственном опыте формирования гибридной цепочки создания стоимости и работы с встроенными в нее организациями, мы можем дать несколько советов руководителям, уже готовым создавать свои ГЦСС.

Смело задавайте неудобные вопросы о происходящем в бизнесе. Идея цепочки создания стоимости, выдвинутая в 1980-х годах Майклом Портером и консультантами McKinsey, пришла на смену концепции «системы для решения коммерческих задач», в рамках которой продукт разрабатывался, производился и продавался. Цепочка создания стоимости — это выбор ценного для потребителя предложения, производство соответственного продукта или услуги, пропаганда его плюсов. В этом случае менеджеры и стратеги должны исследовать взаимосвязь потребительской ценности продукта и его цены. А руководство — понять, что для потенциальных покупателей означает цена. Что они учитывают прежде всего — стоимость покупки или расходы на содержание приобретенного в течение всего срока его службы? Насколько важна цена для тех или иных потребительских сегментов? Насколько эластичен спрос? Будущему организатору гибридной цепочки создания стоимости надо будет ответить на все эти очень важные вопросы. Предприятиям, подумывающим о выстраивании ГЦСС, необходимо выработать целостный взгляд на свою бизнес-стратегию и отрасль.

Переосмыслите суть своего ценностного предложения и найдите новые рынки. Зародившаяся в Ashoka коммерческая организация Healthpoint Services, которая объединяет индийские предприятия, ОГС и социальные фонды, предоставляет современное (соответствующее требованиям доказательной медицины) медицинское обслуживание жителям сельских районов Индии. В сети ее поликлиник — E Health Points — применяются видеотехнологии и электронные медицинские карты. Пациентам не надо пускаться в долгий путь, занимающий день, а то и два (и при этом жертвовать возможностью заработать деньги), чтобы посетить врача.

Услуги в этих медпунктах обходятся дешево — благодаря современным технологиям диагностирования «на месте», применению дженериков и тщательному подбору персонала. Консультация стоит всего $1, многие анализы — меньше 50 центов, ни одна из услуг не стоит дороже $4. В поликлиниках можно купить чистую питьевую воду. За это взимается ежемесячная плата, и вода ежедневно обходится одной семье примерно в 5 центов. Люди приходят за водой, и медперсонал рассказывает им о различных заболеваниях и способах их профилактики. Когда стало ясно, что это начинание пользуется успехом, министр финансов Пенджаба попросил E Health Points построить в штате еще 600 поликлиник.

Подобные модели можно применять в разных странах, в том числе и в развитых — и дефицит сменится изобилием. Healthpoint уже планирует открыть экспериментальные медпункты в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. На целевом рынке Healthpoint потребность в ее медицинских услугах была обусловлена дефицитом: у большинства крестьян нет времени и возможности добраться до врачей. Когда Healthpoint открыла поликлиники в сельских районах и с помощью особой технологии приблизила врачей к пациентам, латентный спрос проявился в полной мере и оказалось, что даже люди с невысокими доходами готовы платить за качественные услуги.

Ищите инновации в области ценообразования и финансов. Это исключительно важно. Гибридным цепочкам создания стоимости, как и отдельным предприятиям, на разных стадиях их жизненного цикла нужен капитал разного типа. Вероятно, им потребуется стартовый капитал, но в конце концов придется платить за него. И основателям ГЦСС надо будет искать подходящие финансовые решения. Можно заключить союз с необычными партнерами — скажем, с коммунальными компаниями, которые финансировали бы их через банки. Эти компании мало бы чем рисковали, поскольку потребители от них все равно не уйдут — им некуда деться. А можно взаимодействовать и с обычными партнерами, но необычным образом: индийская Selco продвинула на рынок свою систему освещения жилых домов, работающую на солнечных батареях и стоящую $400, благодаря тому, что смогла объяснить банкам и учреждениям, предоставляющим микрокредитование, плюсы использования солнечной энергии. Другие организации обращаются к лизинговым моделям.

Деятельность коммерческих фондов микрокредитования, хотя их совсем немного, доказывает, что в финансовой отрасли можно получать прибыль за счет прямого инвестирования в гражданский сектор. В отрасли уже работает от 120 до 150 больших, крепко стоящих на ногах банков микрокредитования, в ценные бумаги которых эти фонды могут совершенно безопасно вкладывать крупные суммы денег.

У финансовых учреждений появится немало выгодных возможностей для инвестирования в рынки, образованные гибридными цепочками создания стоимости. ГЦСС — настоящая находка для финансового сектора, и вот почему. Во-первых, ГЦСС — это предприятие, а значит, оно стабильно и его деятельность понятна бизнесменам. Во-вторых, ГЦСС с перспективной финансовой структурой может обеспечить финансовым учреждениям то, что они так любят, — миллионы займов с низкими трансакционными издержками и невысоким, от низкого до умеренного, уровнем риска. (Обычно подобные финансовые структуры сами по себе — ГЦСС: организации гражданского сектора выдают кредиты и продают их банкирам.) В-третьих, если финансовые компании будут предлагать ссуду пакетом, то у их клиентов появится возможность выбрать из нескольких социально значимых — и сулящих прибыль — проектов (от строительства жилья до образования) для разных регионов (от Бразилии до Польши). Во всяком случае, способность предоставить клиентам богатый выбор обеспечит конкурентное преимущество компаниям, которые первыми возьмутся выстраивать ГЦСС.

Пора финансовой отрасли придумать для своих клиентов разумные способы инвестировать в совершенствование мира и людей, желающих его изменить. Сейчас у этих инвесторов — один путь: в фонды, которые участвуют в «социальной благотворительности». Однако физическим лицам и организациям нужна возможность вкладывать деньги в финансовые продукты, которые приносят хорошую прибыль и благодаря которым люди могли бы орошать землю, перестраивать дома, учить детей, обеспечивать товарами рынки. Надо, чтобы инвесторы могли взвесить все за и против, учитывая, удастся ли им получить финансовую — и другую важную для них — выгоду.

Позаботьтесь о создании инноваций. При организации гибридной цепочки создания стоимости встают две проблемы: нужны хорошие идеи и бизнес-модели, которые позволят реализовать эти идеи в экономически оправданном масштабе. Идей, понятно, хватает везде, но в последнее время — их все больше на развивающихся рынках. Макеш Амбани, председатель и управляющий директор Reliance Industries, говорит так: «Через двадцать лет все забудут о гаражах Силиконовой долины. Все только и будут говорить о проектах, впервые опробованных в сельских регионах Индии и уже охвативших весь мир». Программа Ashoka-Lemelson Fellows выявила 100 предпринимателей-изобретателей, в основном из развивающихся стран, которые учредили «социальные предприятия» в самых разных областях — от экологически чистой энергетики и мобильных технологий до коммунального хозяйства, в частности систем водопровода и канализации. Как мы уже писали, GE и другие компании освоили принцип «обратной инновации» продуктов, предназначенных для развивающихся рынков. И для начала следовало бы приглядеться к этим рынкам.

Поскольку ГЦСС все еще находятся в процессе становления, единой формулы успеха не существует. Но что до второй проблемы — разработки экономической модели, то из уже накопленного опыта можно извлечь кое-какие уроки. В частности, мы знаем, что компаниям труднее всего понять, где лучше размещать гибридные предприятия. Наш совет: не руководствоваться в таких вопросах соображениями социальной ответственности бизнеса, поскольку в большинстве компаний структуры, которые за это отвечают, ориентированы на добрые дела и стараются действовать в интересах максимального количества людей, но не озадачены проблемой прибыли.

Назначьте руководителя. ГЦСС не относятся к самоорганизующимся системам. Кому-то надо взять дело в свои руки и решить, кого «принимать», а кого — нет. Поскольку ГЦСС открывают путь к стремительному росту, обе стороны (корпорации и организации гражданского сектора) захотят доверить дело сильным руководителям. Эти люди должны обладать такими качествами, как терпение, настойчивость, способность завоевывать доверие всех участников ГЦСС, — то есть им нужны чуткость, умение сплачивать коллектив и готовность работать напрямую и с представителями разных отраслей, и с неизвестными им поставщиками и потребителями. Возглавить ГЦСС может человек из компании-партнера, отвечающий в ней за творческие и маркетинговые инновации, или глава ОГС — кто бы это ни был, ему придется управлять множеством сложно движущихся фигурок на «доске» ГЦСС.

Дайте руководству время и право на ошибки. Если на горизонте появляется коммерческая возможность колоссального масштаба, организация вполне может позволить себе оплошности и неудачи. Разбираясь с тем, что идет не так, вы еще на шаг приближаетесь к цели. Конечно, результаты важны — рано или поздно экономическая модель должна будет доказать прибыльность бизнеса и его возможность расширяться. Важно найти золотую середину между терпением и требовательностью. Чтобы выстроить ГЦСС, нужна неутомимая команда единомышленников, которые не боятся проблем и рисков, ибо они твердо верят: они работают не только ради прибыли, но и ради прогресса человечества.

Сейчас многие живут с ощущением, что по мере нарастания темпа перемен мировые проблемы накапливаются быстрее, чем мир успевает их решать. Трущоб с каждым днем становится больше; дешевой, экологически чистой энергии так и нет, как нет и всеобщего высококачественного медицинского обслуживания. О какой бы проблеме ни шла речь, лучшим — и самым материально выгодным — ответом будет, по нашему глубокому убеждению, новая форма партнерства бизнеса и гражданского сектора, который ныне состоит из миллионов профессионально компетентных и конкурентоспособных организаций, возглавляемых чаще всего предпринимателями. Чем яснее мы видим социальные проблемы — и возможности, — тем больше у нас шансов найти жизнеспособные решения.

Социальные изменения

Медицина

Пример. Неотложка приедет быстрее

В Индии множество людей умирает из-за того, что им вовремя не оказывается медицинская помощь. Так не должно быть, решили молодые индийские врачи — и запустили проект Dial 1298 for Ambulance (Номер «скорой» — 1298). Теперь вызвать «скорую помощь» очень просто: четырехзначный номер телефона легко запомнить, а услуги оказываются независимо от платежеспособности пациента (плату взимают по скользящей шкале). Служба пользуется GPS и системой слежения в реальном времени, бригады отправляются быстро. «Скорая помощь 1298» уже спасла в Мумбаи 50 тысяч жизней.

Школы

Пример. Средним школам — все необходимое

В основе деятельности DonorsChoose.org лежит идея, согласно которой можно повысить качество среднего образования, обеспечив школы всеми необходимымидля учебы ресурсами. Желающим сделать благотворительный взнос организация предоставляет возможность связываться напрямую с классами через сайт, на котором учителя размещают свои проекты. Посетители сайта могут дать денег на особенно понравившийся им проект. К июню 2010 года DonorsChoose собрал более $50 млн, профинансировал более 130 тысяч проектов и помог 3,3 млн учеников.

Гигантский рынок для всех слоев общества

Что можно было бы извлечь из еще не охваченных рынков посредством гибридной цепочки создания стоимости?

Даже если говорить только о потребителях с низким доходом, то в 2005 году объем этого рынка составлял более $6 трлн — таковы результаты первого в своем роде исследования Института мировых ресурсов и Международной финансовой корпорации. С тех пор рынки в развивающихся странах резко расширились, что объясняется ростом численности населения в Индии, Китае, Бразилии и т.д. и повышением его доходов. По самым скромным подсчетам с 2005 года эти рынки росли со скоростью 5% в год. Основные составляющие общей их стоимости таковы:

рынок здравоохранения – $202 млрд;

рынок дешевого жилья – $424 млрд;

энергетический рынок – $553 млрд;

рынок сельскохозяйственной и пищевой продукции – $3,6 триллиона.

Все эти рынки намного крупнее часто восхваляемого рынка мобильной связи для населения с низкими доходами — а объем потенциального рынка для гибридных цепочек создания стоимости, безусловно, больше, поскольку эти цепочки можно выстраивать в любых отраслях. Достаточно вспомнить о необходимости повышать качество образования и здравоохранения для городского среднего класса развивающихся стран или о спросе на более дешевую медицину, более качественные продукты питания или доступное жилье в богатых странах вроде США.

Четыре отличительные особенности гибридной цепочки создания стоимости

Гибридные цепочки создания стоимости могут преобразовывать устоявшиеся отрасли и создавать абсолютно новые, если отвечают нескольким требованиям.

1. У бизнеса есть потенциал для развития и выхода на мировую арену. Деятельность лучших ГЦСС окажет колоссальное воздействие не только на финансовые результаты компании, но и на миллионы людей.

2. Бизнес и социальные предприниматели вместе создают новые продукты. Компании и ОГС пользуются опытом и возможностями друг друга, производя нужный людям продукт или услугу, который самостоятельно они бы не «потянули».

3. Потребители (в широком смысле) платят за товар или услугу. Речь идет не о благотворительности и не о социальной ответственности бизнеса. Прибыльность — вот чем объясняется долгая жизнь гибридных проектов и их способность расширяться.

4. Есть революционная идея, которая направляет конкуренцию в новое русло. Идея микрокредита, выдвинутая Мухаммадом Юнусом 30 лет назад, применима теперь не только к сфере финансовых услуг, но также к медицине и страхованию.