Сенсорный ответ: как ведут себя мужчины и женщины на
рабочем месте

Равенство полов по-прежнему иллюзорно. Женщин мало среди топ-менеджеров, они получают более низкую зарплату и их реже, чем мужчин, повышают до руководящих должностей. Существуют разные предположения о причинах такого положения дел, однако один аргумент — о различиях в поведении мужчин и женщин — повторяется вновь и вновь.

Но верно ли это утверждение? Конкретные данные о женском поведении в офисе практически отсутствуют. В предыдущих работах приводились данные опросов и самостоятельной оценки — эти методы сбора информации бывают предвзятыми. К счастью, развитие цифровых коммуникаций и последние достижения в области сенсорных технологий позволили нам более точно оценить поведение мужчин и женщин на рабочем месте.

Мы решили исследовать, являются ли гендерные различия в поведении причиной неравенства на примере крупной международной фирмы, в высшем руководстве которой женщин представлено меньше, чем мужчин. В этой компании женщины составляют приблизительно 35-40% сотрудников низшего звена, а в каждом следующем звене их процент уменьшается. На двух высших уровнях организации женщины занимают лишь 20% должностей.

Четыре месяца мы собирали переписку по электронной почте и расписания встреч для сотен сотрудников всех уровней из одного офиса. Затем мы раздали сотне из них социометрические бейджи, которые позволяли отслеживать поведение сотрудников. Эти бейджи выглядят как большие именные карточки, у них есть сенсоры, измеряющие движение, близость к другим бейджам и речь (громкость и тон голоса, но не содержание разговора). С их помощью можно определить, кто с кем разговаривает, где происходит разговор и кто в нем доминирует.

Мы собрали эти данные, скрыли личную информацию и проанализировали их. При этом мы не видели имен участников, однако располагали данными об их гендерной принадлежности, должности и стаже работы в офисе и могли контролировать эти факторы. В целях сохранения приватности мы исследовали не содержание диалогов, а только метаданные (об участниках, времени и продолжительности разговоров).

У нас было несколько гипотез, объясняющих почему женщины реже мужчин оказываются на руководящих должностях: у них меньше наставников, они реже лично общаются с начальством и не стремятся так же активно, как мужчины, к беседам с руководителями высшего звена.

Но, проанализировав данные, мы не обнаружили ощутимых различий в поведении мужчин и женщин. У женщин наблюдалось столько же контактов с руководством, что и у мужчин, они проводили с руководителями высшего звена столько же времени, они распределяли свое рабочее время так же, как мужчины, занимающие те же должности. Нам не было видно, над какими проектами они работают, но мы обнаружили, что мужчины и женщины работали по совершенно неотличимым моделям, тратя одинаковое время на работу онлайн, задачи, требующие повышенной концентрации, и личные беседы. Во время аттестации мужчины и женщины получали статистически идентичные оценки. Однако мужчины получали повышение, а женщины — нет.

Гипотеза о том, что женщины лишены доступа к высшему руководству, не нашла подтверждения. Судя по переписке, данным о встречах и личных беседах, и мужчины, и женщины находились приблизительно в двух шагах от высшего руководства (то есть если Джон знает Кейт, а Кейт знает руководителя, то Джон находится в двух шагах от него).

Некоторые считают, что у женщин отсутствуют важные неформальные связи, потому что они не проводят время в «мужском клубе». Но данные не подтвердили и это предположение. Мы обнаружили, что объем непосредственного взаимодействия с руководством был аналогичным для обоих полов, и женщины занимали такое же центральное положение в социальных сетях на работе, что и мужчины. Используемая нами единица измерения называется взвешенной центральностью. Попросту говоря, центральность — это близость человека к принимаемым решениям, другим сотрудникам и людям, обладающим большим количеством контактов. Взвешенная центральность принимает во внимание, сколько времени человек тратит на разговоры с людьми — этот фактор мы использовали в качестве доказательства прочности отношений.

Если поведение одинаково, то чем объяснить неравенство?

Наш анализ показал, что разница в продвижении по карьерной лестнице между мужчинами и женщинами в данной компании была связана не с их поведением, а с отношением к ним. То есть говоря о том, что женщинам необходимо изменить поведение, например, стать более настойчивыми, мы упускаем из виду более важный вопрос: неравенство полов связано с предвзятостью, а не различиями в поведении.

Предвзятость, на наш взгляд, возникает в ситуациях, когда две группы людей действуют одинаково, но относятся к ним по-разному. Наши данные позволяют сделать предположение, что разница заключается не в том, как действуют женщины, а как воспринимают их действия. Возьмем для примера программу наставничества для женщин, в рамках которой женщин с высоким потенциалом представляют руководству. Если женщины разговаривают с лидерами так же часто, как мужчины, то проблема не в недостаточном доступе, а в том, как воспринимаются эти разговоры.

Предвзятость заключается не только в том, как воспринимается женщина на рабочем месте, но и в ожиданиях от женщины за пределами рабочего места. В исследованной компании женщины обычно увольняются, находясь посередине карьерной лестницы и проработав от четырех до десяти лет. С этим связана еще одна гипотеза: возможно, женщины решают уйти, чтобы заняться семьей. С помощью наших данных невозможно определить, так это или нет, но не думаем, что это влияет на необходимость уменьшить предвзятость.

Если мужчины и женщины занимают равное положение в семье, то по идее должны бросать работу с одинаковой частотой. Но это не так. Согласно докладу о положении с равенством полов McKinsey и LeanIn.org за 2017 год, замужние женщины в 5,5 раз чаще, чем мужчины, выполняют всю или большую часть работы по дому. Однако при этом мужчины продвигаются по карьерной лестнице, а женщины — нет. Предыдущее исследование также продемонстрировало, что мужчин воспринимают как более ответственных, если у них есть дети, а женщин — как относящихся к работе менее серьезно.

Что могут сделать компании

Программы, направленные на укрепление лидерских навыков женщин важны, однако компаниям также необходимо сосредоточиться на более фундаментальной — и более сложной — проблеме уменьшения предвзятости. Можно применять специальные программы, но также необходимо разрабатывать политику, однозначно уравнивающую возможности мужчин и женщин. Один из способов добиться этого — обеспечить больше равенства при повышении и приеме на работу. Важное исследование показало, что если компания делает обязательным условие приема на работу равного числа мужчин и женщин, это помогает в принятии решений. Исследование, проводившееся Айрис Бонет из Школы управления имени Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета, показало, что если менеджеры думают о кандидатах в группах, то сравнивают их навыки, но когда оценивают кандидатов индивидуально, то обращаются к расхожим гендерным представлениям. В результате решения о приеме на работу принимаются менее эффективно и выбор делается более предвзято (например, на работу, требующую математических знаний, берут больше мужчин).

Еще одна потенциальная проблема заключается в рабочей нагрузке. В исследуемой компании с повышением должности следует и увеличение нагрузки. Эта проблема не является специфически гендерной, но сегодня от женщины требуется успевать работать, заниматься семьей и тратить больше, чем мужчины, времени на домашние дела. Компании могли бы изменить свои ожидания и оказывать большую поддержку работающим родителям, чтобы не вынуждать женщин выбирать между семьей и работой.

Компаниям стоит подходить к решению проблемы гендерного неравенства так же, как и к любой другой проблеме бизнеса, — с точными данными. Большинство программ по борьбе с гендерным неравенством опираются на неподтвержденные сведения или поверхностные опросы. Но чтобы разработать решение проблем конкретной компании, нужны данные, отвечающие на такие фундаментальные вопросы, как «Когда женщин упускают из виду?», «Ведут ли себя женщины в офисе не так, как мужчины?», «Не виновата ли культура нашей компании в том, что меньше женщин получают повышение?». Необходимо оценить результаты и поведения на рабочем месте, и продвижения по карьерной лестнице. Только тогда можно прекратить обсуждение причин гендерного неравенства и перейти к решению этой проблемы.

Об авторах. Стивен Турбан — специалист по обработке и анализу данных, выпускник Гарвардского университета. Лора Фриман — аналитик данных в области управления персоналом, бакалавр психологии Гарвардского университета, работала в MIT Media Lab. Бен Уэбер — CEO и один из основателей Humanyze, ведущей компании в области управления персоналом на основе анализа больших данных, приглашенный ученый в MIT Media Lab, работал старшим исследователем в Гарвардской школе бизнеса.