«Чуть-чуть диктатор»: зачем основателю стартапа совмещать разные
стили руководства

Многие стартапы на первых порах развиваются хуже, чем могли бы, потому что их создателям не удается сформировать в коллективе атмосферу сопричастности, основанную на ощущении, что идея предприятия принадлежит «всем нам», а не только основателю. Когда у членов команды есть заинтересованность и они принимают на себя ответственность за результат, они более склонны к сотрудничеству, готовы брать на себя больше риска и даже жертвовать собой во имя общей цели. Когда же сотрудники не чувствуют общность с идеей, они быстро теряют мотивацию и продуктивность. Так как же основателям создать чувство коллективной сопричастности?

Для ответа на этот вопрос мы провели серию исследований при участии более 500 основателей стартапов и их сотрудников, отобранных нами на конкурсах для предпринимателей и университетских программах по запуску стартапов. Мы собрали множество количественных данных, говорящих об эффективности каждой компании, включая опросы и оценки инвесторов, а также проинтервьюировали учредителей и членов их команд. На основании проведенного исследования мы сделали вывод, что все основатели склонны к одному из трех стилей руководства, и выбранный ими стиль в значительной степени влияет на их успех.

Делегирующий

Основатели первого типа активно привлекают членов команды не только к оптимизации методов исполнения, но и к разработке самой идеи стартапа. Например, Сэм*, один из учредителей, с которым мы беседовали, возглавлял стартап по производству медицинского оборудования, в частности специфического хирургического инструмента для трансплантации почек. Вместо того чтобы ожидать от своих сотрудников исключительно реализации своей идеи, он часто просил их подумать о том, как можно улучшить дизайн разработанного инструмента. В ответ один из сотрудников предложил изменить конструкцию таким образом, чтобы инструментом можно было пользоваться и в рамках других хирургических операций, что расширило не только потенциальный рынок сбыта, но и социальное влияние компании. Вот что сказал один из членов команды: «Несмотря на то что Сэм два года работал над своим детищем, он не транслирует идею, мол, “Это моя задумка, а вы здесь простые исполнители”. Он приветствует наше участие, и это очень приятно».

Активное вовлечение команды в процесс формирования ключевой идеи может служить эффективным способом повысить заинтересованность сотрудников, но только до определенной степени. В ходе интервью мы обнаружили, что, если основатель поощрял любую обратную связь, команда теряла ориентир и мотивацию. Например, Хэлли, основатель стартапа по планированию концертов, позволила членам команды вносить любые изменения в ее идею вне зависимости от того, насколько далеко они уводили продукт от первоначальной задумки. Команда предложила ряд полезных дополнений, например, динамическое ценообразование на билеты и программу поощрения клиентов, однако по мере того как внедрялись все эти дополнения, Хэлли понимала, что все больше теряет связь с проектом. «Изначальная задумка была моим детищем, но затем она претерпела значительные изменения, и я стала меньше вкладываться в идею, а это сильно сказывается на компании», — сказала она.

К тому же основатели часто не устанавливают четких границ относительно того, о чем можно спорить, а что не подлежит обсуждению. Когда сотрудники предлагают идеи, которые не нравятся основателю, это перерастает в конфликт. Например, один сотрудник рассказал, что его руководитель утверждала, будто она совершенно открыта всему новому, а на деле не могла принять новые идеи: «Было видно, что новые предложения шокируют ее, и она все время стремилась защитить свою идею. Спустя какое-то время нам просто надоело прилагать такие усилия. Чувствовалась напряженность, и преодолеть ее уже не получалось». В итоге команда распалась еще до того, как закончила работу над прототипом.

Вовлечение всей команды и делегирование важных решений — отличный способ развить чувство сопричастности, однако не установив четких границ, вы рискуете потерять как собственный интерес к предприятию, так и поддержку команды.

Диктатор

Основатели второго типа гораздо активнее защищают границы своих идей. В некоторых случаях такой подход может повысить чувство коллективной сопричастности, поскольку четкое направление действий снижает неопределенность, минимизирует возможность конфликтов и гарантирует, что все члены команды работают на достижение одной и той же цели. Вот что рассказала одна участница команды, размышляя о своем опыте взаимодействия с основателем-диктатором: «Она сразу поделилась тем, как сильно привязана к своей идее. Так что мы заранее понимали, что она хочет сделать, и не пытались что-либо изменить. Это дало четкое понимание стратегии развития и позиционирования продукта. Наличие конкретики помогло нам проникнуться идеей». В некоторых случаях страстный, диктаторский стиль усиливает коллективную сопричастность, потому что ясность в отношении того, кто действительно правит кораблем, сглаживает рабочие процессы.

С другой стороны, такой подход не дает новым членам команды возможности влиять на направление развития компании, а это затрудняет сохранение вовлеченности и личной заинтересованности. Например, один основатель еще в ходе первоначального обмена мнениями с командой дал понять, что его идея уже сформирована и не подлежит изменениям. В результате члены его команды не могли поделиться с ним своим видением ситуации, что, по их словам, сильно демотивировало. «Когда я присоединился к команде, я был очень воодушевлен. Но теперь мне кажется, что основатель не хочет активного участия с моей стороны. Мы больше похожи на советников, сосланных на задние ряды, чем на команду», — сказал один из сотрудников. Диктаторский подход может снизить вероятность конфликтов и неуверенность относительно направления развития, однако отсутствие возможностей для активного участия в разработке идеи может оттолкнуть команду и подорвать чувство коллективной сопричастности.

Распорядитель

Основателям последнего наблюдаемого нами типа удавалось найти аккуратный баланс между двумя подходами, описанными выше. Руководители с гибким подходом четко обозначают, какие части первоначальной идеи не поддаются коррекции, а какие — открыты для обсуждения. Вот что написал один сотрудник: «Основатель сказал нам, что есть две основные характеристики [венчурной идеи], от которых он не хочет отказываться, и что они в любом случае должны соблюдаться. Однако он добавил, что приветствует вклад команды в других областях, например, в позиционировании продукта».

Смешанный подход объединяет в себе преимущества других стилей и сводит к минимуму их недостатки. Обращаясь за помощью в одних вопросах и устанавливая четкие границы в других, основатели укрепляют вовлеченность, вместе с тем удерживая команды от развития проекта в нежелательном направлении. К примеру, Алекс работал на основателя, который четко обозначил, что не ищет новых идей относительно функциональности продукта, но очень заинтересован в расширении рынков сбыта и поиске других коммерческих направлений. «Мы знали, что ключевая технология готова и что наши усилия должны сосредоточиться на разработке бизнес-модели для этой технологии», — сказал Алекс.

Одна из составляющих эффективности такого подхода заключается в том, что основатель не просто обозначает границы необсуждаемого, но одновременно с этим явно указывает на те области, где инициатива сотрудников приветствуется. Размышляя о своем опыте, один из основателей сказал так: «Думаю, что только позволяя [своей команде] влиять на развитие компании и не просто выслушивая, но и реализуя их идеи, мы укрепляем личную заинтересованность». Это нелегко, но именно те основатели, кто принял сочетание этих, казалось бы, несовместимых стилей лидерства, оказались наиболее успешны в формировании коллективной сопричастности в своих командах.

Выводы для основателей

Какие выводы из этого могут извлечь основатели? Главный вывод состоит в том, что в рабочем процессе есть время и место как для делегирования полномочий, так и для диктатуры — важно лишь установить между ними четкие границы. Основываясь на исследовании, мы предлагаем простой трехэтапный план для учредителей, которые хотят помочь своим сотрудникам развить стойкое чувство коллективной сопричастности:

1. Начните с перечисления различных элементов своей бизнес-идеи: ключевой технологии, целевого рынка, дизайна продукта/услуги, финансового планирования и стратегии привлечения клиентов.

2. Определите, какие из них сформированы в окончательном варианте, а какие могут быть изменены.

3. Ясно (и последовательно) донесите эту разницу до своей команды.

Естественно, что одни аспекты идеи будут казаться вам священными, а по поводу других вы будете только рады получить обратную связь. Чтобы команда была вовлечена в работу, а бизнес развивался в правильном направлении, самое важное — четко разграничить, что есть что.

*Имена в статье изменены для защиты конфиденциальности.