Цифровые иллюзии

В 2007 году американский журнал Forbes вышел с фотографией главы Nokia Олли-Пекка Калласвуо на обложке и заголовком «Миллиард клиентов — кто может соперничать с королем мобильных телефонов?».

В том же году Apple выпустила iPhone, а через шесть лет Nokia продала свой телефонный бизнес Microsoft.

Лидеры отраслей сегодня меняются с космической скоростью, и в большинстве случаев это связано с цифровыми технологиями. Цифровизация влечет за собой кардинальное изменение продуктов, процессов, бизнес-моделей и способов коммуникации. Новые технологии не просто меняют рынки — они меняют и сами принципы конкуренции, затрагивают экономику, образование, здравоохранение и т. д.

Российский бизнес в целом включился в цифровую гонку. Речь идет не только о секторе B2C, но и о промышленных компаниях. Среднегодовой долларовый прирост цифровой экономики в 2010—2016 годах составил 4,8%, и это пока ниже, чем в странах-лидерах — Скандинавии (6—7%), США и Великобритании (8—9%), и значительно ниже, чем в ­догоняющих странах (Китай — свыше 20%). По уровню цифровизации российские компании отстают от западных на 5—8 лет.

Тем не менее у России есть потенциал для роста. Во-первых, в стране все еще много талантливых ИТ-специалистов. Во-вторых, существует эффект низкой базы. Компании не слишком активно инвестировали в старые технологии, поэтому не придется ничего перестраивать, чтобы запускать новые. Например, многие страны Африки не создавали стационарную телефонную связь, а сразу развернули сотовые сети. Но чтобы цифровизация стала успешной, руководителям следует избавиться от некоторых заблуждений.

МИФ 1. Цифровизация — это мода

Несколько лет назад компании включи­­­­­лись в обсуждение цифровой ­трансформации, и вокруг новых технологий расходятся волны информационного шума. Некоторые руководители полагают, что это всего лишь модная тема, интерес к которой скоро угаснет. И они правы — информации о цифровых инновациях, часто противоречивой, стало слишком много. Однако интерес к технологиям вызван не модой — происходит фундаментальное изменение бизнеса и переосмысление роли человека в производственном процессе.

С началом третьей промышленной революции (последняя треть ХХ века) производственные компании начали автоматизировать процессы, использовать компьютеры и роботов. ­Компьютерам долгое время не хватало адаптивности — они не умели подстраиваться под меняющуюся среду. Но сегодня алгоритмы могут самостоятельно накапливать знания и обучаться, то есть делать все то, что раньше умел только человек. На наших глазах происходит четвертая промышленная революция — переход на полностью автоматизированное производство, управляемое цифровыми системами. Я знаю компанию, которая производит на автоматизированной линии лобовые стекла для автомобилей. Когда стекло достают из печи, его размер может чуть-чуть отклоняться от заданного. Как только робот замечает отклонение, он останавливает линию, и дальше для доработки этого стекла надо перенастраивать конвейер вручную. Так может происходить несколько раз в день. Но недавно компания внедрила сенсоры, и теперь робот способен за считанные секунды измерить геометрию стекла, а затем самостоятельно перепрограммировать своих «коллег» по всему конвейеру. Для этого больше не нужно останавливать линию.

Внедрение цифровых инноваций в разных секторах экономики происходит с разной скоростью, но отмахнуться от них уже невозможно. Рутинные операции рано или поздно будут автоматизированы. По разным оценкам, это коснется до 50% всех профессий. Американский ученый Уоррен Беннис вообще считает, что на заводе будущего останутся два сотрудника — человек и собака. Человек будет кормить собаку, а собака — следить, чтобы человек не прикасался к оборудованию.

Роботы намного быстрее людей, интерактивны и научились подстраиваться под других, поэтому рано или поздно они будут конкурировать с нами в большинстве производственных процессов, а человеку остается лишь заниматься творчеством. Основатель Alibaba Джек Ма полагает, что для успеха в жизни теперь нужны не только IQ и EQ, но и LQ — способность любить. Креативность, умение придумывать новые идеи пока унифицировать невозможно, и именно в сфере идей развернется конкуренция будущего.

МИФ 2. Цифровизация — это некая новая технология, которую можно внедрить

Взрывное развитие современных цифровых технологий связано с объемом и доступностью вычислительных мощностей. Например, самым сильным компьютером в мире сегодня считается китайский Sunway TaihuLight, скорость вычисления которого — 93 петафлопс (единица измерения производительности компьютеров, означает 10 в 15-й степени вычислительных операций с плавающей запятой в секунду). По статистике (закон Мура и др.), производительность процессоров удваивается каждые 18 месяцев. Огромные мощности позволяют компьютерам решать задачи другого класса сложности, благодаря чему появились искусственный интеллект, блокчейн, интернет вещей, облачные вычисления и т. д.

Таким образом, цифровизация — это не одна технология, а целый комплекс. Имеет смысл присматриваться ко всем, тестировать и оценивать, какой экономический эффект они могут принести в долгосрочной перспективе.

Чтобы справиться с новыми задачами, многие компании создают отдельный цифровой центр или инкубатор. Это особенно важно для крупных промышленных предприятий с их специфической корпоративной культурой. Например, в «Северстали» ввели должность директора по развитию цифровых технологий и собрали под него команду (см. статью Алексея Мордашова «Индустрия 4.0» в «Harvard Business Review — Россия», январь — февраль, 2018 г). «Сибур» также выделил цифровые технологии в отдельную функцию (см. интервью председателя правления компании Дмитрия Конова в этом номере).

МИФ 3. Цифровизация — это программный продукт, который можно купить

Такое убеждение до сих пор разделяют многие руководители. До сих пор компании, в первую очередь производственные, редко занимались автоматизацией самостоятельно и отдавали ее на аутсорсинг.

Но цифровая трансформация — не коробочное решение, которое можно купить у SAP, IBM, Microsoft или кого-то еще. С помощью крупных ИТ-платформ компании автоматизируют стандартные процессы (производство, бух­учет, HR и т. д.), тогда как добавленную стоимость сегодня создают продукты и сервисы, на которые невозможно ­«натянуть» стандартные решения. Цифровые инновации рождаются внутри компании, потому что она лучше знает свой бизнес и клиентов. Пришло время для инсорсинга — многие крупные компании будут запускать цифровые проекты силами внутренних исполнителей. К тому же создавать программный продукт сегодня стало проще. Когда 30 лет назад я начинал трудовую деятельность в качестве программиста, мы зарабатывали деньги на решении задач, которые сегодня легко выполняет среднестатистический пользователь Excel. Что касается подрядчиков, то если компании и будут их нанимать, то на более поздних стадиях реализации идей.

Глава крупной нефтяной компании как-то сказал, что собирается продавать электроны вместо молекул. Иначе говоря, значимость нефти снижается, элект­ромобили рано или поздно вытеснят традиционный транспорт. И компания придумала несколько цифровых сервисов, чтобы быть полезнее для клиентов.

Как, например, капитан судна принимает решение о заправке корабля смазочным маслом? Обычно это происходит, когда запасы на исходе. Такое может случиться в порту, где масло найти сложно или оно стоит слишком дорого. Аналитики нефтяной компании, опираясь на данные, научились предсказывать, когда кораблю понадобится заправка, а также рассчитывать, в каком ближайшем порту это сделать удобнее всего. Сервис помогает обеим сторонам работать эффективнее. Есть и более продвинутый вариант — клиент платит абонентскую плату за сервис и о масле не думает, а производитель сам следит за запасами. Также компания разработала приложение для владельцев авто: каждый из них может вызвать небольшой грузовик-заправщик к себе домой. И когда АЗС умрут, есть шанс, что именно эта компания заправит последний двигатель внутреннего сгорания.

Один из крупнейших производителей цемента тоже решил внедрять цифровые сервисы и запустил в Индии своего рода Uber для местных строителей. Прораб может зайти в приложение и посмотреть, как быстро ему привезут цемент, сколько это будет стоить, сравнить цены разных производителей и наблюдать, как машина с цементом едет к нему.

Создание подобных продуктов — основа конкурентного преимущества в будущем, вряд ли их можно у кого-то купить.

Что дальше?

Для разработки цифровых проектов нужны люди, и успеха добьются компании, которые смогут привлечь профессионалов, а также переобучить собственные кадры. По нашим данным, в следующие 5—10 лет примерно у двух третей сотрудников крупных корпораций значительно изменятся профессиональные требования. Индустриальному сектору конкурировать за людей сложнее всего. Некоторые руководители пожимают плечами: «А в чем проблема? Ну, заплатим в два раза больше». Однако молодому поколению важны не только деньги, но и среда, цели и смысл в работе.

Кроме того, крупным компаниям придется переосмыслить себя и свое видение будущего. Отказываться от исторических конкурентных преимуществ, которые привели компании к успеху, так же безрассудно, как и игнорировать вызовы цифровой революции. Задача СЕО — найти правильный микс, то есть соотношение цифровых и «аналоговых» продуктов и услуг в своем бизнесе. Например, есть и традиционные швейцарские банки, которые работают в офисах без вывесок, и полностью онлайн-банки. А также те, кто имеет отделения в деревнях, современный онлайн- и мобильный банк. От того, как компания определит пропорцию своих цифровых и «аналоговых» процессов и сервисов, будет зависеть ее конкурентоспособность на следующее десятилетие.

Об авторе. Кирилл Туишев — партнер, управляющий директор BCG в России.