Как алгоритмы помогают сотрудникам самим управлять своей работой | Большие Идеи

・ Технологии
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как алгоритмы помогают сотрудникам самим управлять
своей работой

Что нужно знать об использовании технологий для автономности и децентрализации работы

Авторы: Итан Бернстайн , Майкл Ли , Йост Миннаар

Как алгоритмы помогают сотрудникам самим управлять своей работой
Иллюстрация: Simoul Alva

читайте также

Ирина Поткина. Предприниматели: класс, изменивший Россию

Анна Натитник

Четыре способа не мешать себе

Элис Бойес

Как заработать на дешевой рекламе

Тейксейра Талес

В ожидании Брексита

Грегори Твейтс,  Николас Блум,  Павел Сметанка,  Пол Мизен,  Скарлет Чен,  Филип Бунн

«Они наблюдают за тем, как вы работаете». «ИИ здесь, там, повсюду». «Почему сотрудникам не нравится, когда ими управляют алгоритмы». Мы уже привыкли к заголовкам, авторы которых используют образы из области научной фантастики. Например, нам показывают, как принятие решений людьми, а также находчивость и инициатива все больше вытесняются автоматизированным управлением. Доминирующий нарратив о технологиях заключается в том, что прерогатива принятия решений переходит от человека к компьютерам, а в результате деятельность становится более технократической и контролируемой.

Но здесь важно рассказать еще одну историю: организации, использующие технологии для большей автономности своих сотрудников, позволяют своим руководителям принимать более масштабные стратегические решения.

Исследуя организационную структуру, мы видим свидетельства того, что, по сути дела, технологии оказываются принципиально важны для компаний, стремящихся выстроить свою деятельность вокруг рядовых сотрудников, а не вокруг руководства. Компании, которые смогли успешно реорганизовать свою структуру, повседневную деятельность и практику работы, опираясь на энергию, изобретательность и решения своих сотрудников с передовой линии, сделали это во многом именно благодаря технологиям. Мы убеждены, что такие примеры станут важным уроком для всех компаний, стремящихся к большей автономности и горизонтальному сотрудничеству.

Координация без координаторов

Возьмем, к примеру, Buurtzorg, крупнейшую в Нидерландах фирму, предоставляющую медико-социальную помощь на дому, и единственную организацию, которая оказывает такие услуги по всей стране. Численность сотрудников Buurtzorg велика — более 10 тыс. медсестер и медбратьев. Однако Buurtzorg обходится без сложной, многослойной управленческой иерархии — в головном отделе компании работают всего лишь 50 штатных сотрудников, а также группа из 25 коучей.

Вместо раздутого штата у компании есть кастомизированная ИТ-платформа под названием BuurtzorgWeb — она-то и координирует работу медсестер и медбратьев.

Выходит, руководство Buurtzorg использует технологии и алгоритмы, чтобы постоянно наблюдать за медработниками, управлять ими и раздавать им инструкции? Нет. Вместо этого сотрудники самоорганизуются, образуя тысячу разных команд, чтобы предоставлять медико-социальную помощь в том или ином регионе. Этим командам не назначают лидера, они принимают решения коллегиально, а также сами принимают на работу — или увольняют — членов своих команд.

BuurtzorgWeb обеспечивает поддержку этих команд, предоставляя им шаблоны для помощи в самоорганизации — например, чтобы проводить рабочие встречи команд и управлять сложными командными процессами. Кроме того, компания четко предоставляет всю информацию, необходимую каждой команде для понимания того, как она работает: к примеру, продуктивность деятельности, степень удовлетворенности клиентов и участников команды, а также уровень командного духа. Возможно, самое важное, что платформа выступает в качестве центрального хаба, соединяющего все команды, и позволяет всем их участникам делиться друг с другом возникшими проблемами и вопросами. В этом плане платформа поддерживает распределенное обучение и привлекает внимание к идеям сотрудников, работающих на передовой.

Этот механизм никак не назовешь автократическим; он обеспечивает команды руководством к действию в менеджерском стиле, но при этом оставляет право выбора за сотрудниками.

Кураторство без кураторов

ИТ-платформы также могут курировать работу команд в отсутствие традиционных менеджеров. Взять, к примеру, Haier, одного из крупнейших в мире производителей бытовой техники. Штат этой компании разделен более чем на 4 тыс. микропредприятий, каждое из которых само ведет счет прибыли и убытков, нанимает и увольняет сотрудников, а также решает, с какими еще микропредприятиями сотрудничать, опираясь на динамику внутреннего рынка.

Чтобы обеспечить отчетность в этой изощренной системе, компания Haier разработала собственную ИТ-платформу под названием EMC Workbench, которая автоматизирует процессы, связанные с получением и заключением контрактов. Микропредприятия вводят свои контракты в систему, где каждый, кто работает на таком микропредприятии или сотрудничает с ним, может видеть цели, которые оно преследует, а также то, как деятельность сотрудников способствует достижению этих целей. Доступность такой информации помогает добиться того, чтобы микропредприятия и их сотрудники выполняли работу в объеме, указанном в контрактах; если член команды не достигает поставленных целей, на его место находят другого. Кроме того, бонусы, зависящие от того, насколько сотрудники близки к достижению поставленных целей, автоматически рассчитываются и выплачиваются через EMC Workbench с помощью технологии блокчейн.

Хотя EMC Workbench позволяет компании Haier управлять этим большим и сложным внутренним рынком при минимальной численности корпоративного руководства и менеджеров среднего звена, система в сущности не принимает решений относительно работы каждого микропредприятия; такие решения принимаются самими сотрудниками.

Управление без управляющих

Третий способ использования ИТ-платформ и инструментов, к которому прибегают децентрализованные компании, — еще большая близость работников передовой линии к потребителям, что позволяет таким сотрудникам самим принимать взвешенные решения, а не полагаться на руководящие указания сверху.

«ВкусВилл», самая быстрорастущая розничная продовольственная сеть в России, объединяет 1,2 тыс. автономных магазинов, каждым из них управляет команда от 5 до 10 человек, обладающая широкими полномочиями по части принятия решений — например, эти сотрудники сами решают, какие продукты и акции предлагать покупателям.

Для поддержания такого уровня автономности «ВкусВилл» опирается на собственную кастомизированную ИТ-платформу, позволяющую напрямую соединять магазины с покупателями посредством ряда цифровых решений (таких как приложения, социальные сети). После каждого посещения покупатели получают электронный чек, который дает им возможность выставить каждому товару рейтинг от 1 до 5 и оставить свои комментарии.

С помощью этих каналов команда каждого конкретного магазина постоянно получает рейтинги продуктов и отзывы покупателей и с учетом этой информации может принимать решения, какие товары заказывать снова, какое место на полках магазина для них определить и какую цену назначить. Многие компании используют подобную информацию при принятии решений, но уникальность «ВкусВилла» — в динамичной и локальной модели сбора отзывов покупателей, а значит, доступ к этой информации есть у работников на местах. В отличие от большинства розничных торговых сетей, где и информация, и принятие решений — прерогатива главного штаба компании, модель децентрализованного принятия решений, используемая «ВкусВиллом», работает именно благодаря высокому уровню технологий.

Руководство без руководителей

Самое крайнее проявление обсуждаемого феномена — возникновение организаций, у которых вообще нет централизованной корпоративной структуры. Вместо нее такие корпорации используют технологии блокчейн для мониторинга и управления взаимодействиями, которые, как правило, требуют сложных централизованных процессов управления, а их неотъемлемой частью является отпугивающая многих бюрократическая волокита.

Многие люди думают о блокчейне как о технологии, созданной для перемен (вспомним, например, криптовалюты). Заметим, что эта же самая технология, позволяющая двум людям рассчитываться друг с другом «без доверия» и без посредника, также используется, чтобы дать возможность множеству людей координировать свою деятельность без участия менеджера среднего звена. Блокчейн позволяет решить четыре фундаментальных проблемы организационного процесса (не требуя при этом наличия организации как таковой): разделение задач, распределение задач, распределение вознаграждения и обмен информацией. Дело в том, что в случае с блокчейном технологии осуществляют те процессы и передачу управления, которые необходимы для выполнения сложных задач.

Компания ShapeShift, работавшая как централизованная организация в течение последних семи лет, совсем недавно объявила, что теперь будет двигаться в сторону децентрализованной структуры, надежность и доверие к которой будет поддерживаться за счет технологии блокчейн. Хотя децентрализация различных организаций будет выглядеть по-разному, существует почти бесконечное количество потенциальных способов, с помощью которых блокчейн позволит людям добиваться максимальных результатов в их деятельности (а при этом технологии будут объединять работу людей, создавая сложные продукты и решения).

Хотя на этих платформах используется лишь небольшое количество качественно новых технологий, по-настоящему новым в этих ситуациях является следующее: технологии используются, чтобы опереться на суждения и изобретательность работников передового эшелона, а не для того, чтобы получить над ними больше контроля или ограничить для них пространство принятия решений.

Хотя автоматизация представляет собой чистейшую форму децентрализации, вместо того чтобы автоматизировать деятельность работников на передовой, лучше было бы автоматизировать функции руководства, в особенности менеджеров среднего звена (например, координацию, контроль, управление и руководство). Если благодаря технологиям какие-то функции, выполняемые людьми, станут ненужными, почему бы не избавиться от того, что нам сегодня не нравится: например, от чересчур формализованной координации, изнуряющих бюрократических процедур, административно-управленческого принятия решений (людьми, которые не обладают необходимой для этого наиболее актуальной информацией) и устаревшего подхода к требованиям. Не лучше ли избавиться от этого, а не от тех, кто нам нравится, — то есть от наших коллег?