В поисках «волшебной кнопки»: как разработать для клиентов удобный
цифровой опыт

В последние несколько лет компании все чаще фундаментально пересматривают способы взаимодействия с клиентами, и пандемия COVID-19 лишь ускорила этот тренд. Пожалуй, главное изменение заключается в том, что теперь фирмы стараются взаимодействовать с покупателями не эпизодически, а постоянно и непрерывно.

Например, раньше клиенты взаимодействовали с банками лишь время от времени — когда приходили в отделение. Но теперь онлайн-банки и мобильные приложения обеспечивают беспрепятственный контакт между клиентом и организацией. Такая модель предоставления услуг называется «подключенный банкинг». Автомобильные страховые компании тоже общались со своими клиентами лишь в заранее определенных точках контакта — например, при обновлении полиса или при подаче требования о выплате страхового возмещения, а теперь сенсоры и мобильные приложения позволяют постоянно отслеживать поведение водителей. На основе этих данных можно построить подключенную бизнес-модель: информировать водителей (а также, например, их родителей) о безопасности, а также принимать будущие решения по оценке рисков. В сфере медицины пациенты раньше сами принимали все решения по питанию, упражнениям и приему лекарств — медицинские учреждения никак не вмешивались в этот процесс. Но новые гаджеты, такие как Apple Watch, Fitbit или WHOOP, круглосуточно собирают данные о здоровье в режиме реального времени, и медицинские учреждения или другие игроки могут изучить поведение пациентов и вовремя подтолкнуть их к здоровому поведению, пока им не стало хуже.

В 2019 году мы написали книгу «Connected Strategy: Building Continuous Customer Relationships for Competitive Advantage», где обсудили эти новости и предположили, что стратегии подключенности могут стать новым мощным источником конкурентного преимущества. Мы определили четыре типа таких стратегий: 1) «отклик на потребность», 2) персональное предложение, 3) подсказки и 4) автоматические действия. Каждая из них поможет превратить эпизодические взаимодействия в непрерывные отношения.

В сценарии «отклик на потребность» клиент точно знает, что ему нужно, и хочет нажать на «волшебную кнопку», после которой его дальнейший путь будет максимально простым. Пример такого сценария — покупка книги с немедленной отправкой прямо на Kindle.

В сценарии с персональными предложениями компания показывает клиенту спектр всех доступных вариантов и помогает найти тот, который лучше всего удовлетворит его конкретную текущую потребность. Например, сюда относятся предложения фильмов от Netflix или составление личного пенсионного портфеля с помощью финансового консультанта.

Подсказки помогают клиенту понять свои потребности и воплощать их в более эффективный момент. Хороший пример подобной тактики — цифровой ингалятор для пациентов с астмой, который будет давать пользователю обратную связь в режиме реального времени и повысит качество соблюдения медицинских рекомендаций.

И наконец, при стратегии автоматических действий фирма сможет обнаруживать и выполнять потребности клиента еще до того, как он сам их заметит (например, принтер может автоматически заказывать картриджи, когда краска будет кончаться).

Многие компании стараются внедрить стратегии подключенности. Им нужно принять множество решений: как реализовать эти стратегии, на какие сегменты клиентов ориентироваться, какие нужно развивать операционные возможности. При этом, чтобы извлечь от новой стратегии максимум пользы, нужно принять все эти решения правильно. Однако фирмы слишком часто допускают ошибки, которых легко можно было бы избежать.

В наших исследованиях, а также при работе с рядом лидеров в сфере стратегий подключенности мы выявили четыре распространенных мифа, которые могут сбивать с толку компании при внедрении такой стратегии.

Миф 1: чем теснее ваша связь с клиентом, тем лучше

Основа стратегии «отклик на потребность» — удаление любых сложностей и шероховатостей из всех взаимодействий, возникающих по инициативе покупателя. Покупатели должны всегда и везде иметь возможность легко взаимодействовать с фирмой.

У такой подключенности есть множество преимуществ, но мы нашли и недостаток: загрузка ресурсов поддержки клиентов. Например, однажды мы работали с одной крупной американской сетью здравоохранения. Раньше процесс записи к доктору был совсем не гладким: людям приходилось дозваниваться до колл-центра, говорить с несколькими разными сотрудниками и долго дожидаться ближайшей доступной даты. Все эти болевые точки заставляли пациентов дважды подумать перед тем, как обращаться в компанию.

Когда сеть в выстраивании клиентского опыта стала продвигать принципы подключенности, сначала разрешив пациентам обращаться непосредственно к врачам, а затем даже открыв возможность простых видеоприемов в тот же день, доступ стал намного проще. Но у такого упрощения были и недостатки: пациенты назначали приемы все чаще, хотя число врачей не изменилось. Возможности клиники, в отличие от возможностей автоматизированных сервисов, ограничены, — и дополнительный спрос сильно увеличил нагрузку, лишь незначительно повысив выручку.

Изучив новый график работы врачей, мы увидели потрясающую картину. До открытия нового канала связи с клиентами врачи работали в основном с 7:30 до 17:30, и выходные были разумно защищены от работы. Но облегчение связи с пациентами уничтожило границы между личной и рабочей жизнью, а это важная проблема для любой организации, которая не хочет допустить выгорания своих сотрудников.

Миф 2: чем больше данных о клиенте вы соберете, тем лучше

Процесс сбора данных через сенсоры и цифровые взаимодействия стал намного проще. Теперь у компаний есть очень много данных о клиентах, но они не знают, что с ними делать. Некоторые пытаются просто перепродать эти данные, чтобы хоть как-то на них заработать, но лишь теряют доверие покупателей, чьи папки «спам» раздуваются еще больше.

Мы советуем компаниям сначала разобраться с «маленькими данными» и лишь потом переходить к «большим», ведь есть большая разница между сбором данных и изучением потребностей клиентов. Чтобы понять, чего они хотят, иногда требуется быть рядом с ними и провести этнографическое исследование — только так вы действительно увидите путь и препятствия, с которыми они сталкиваются при поиске и удовлетворении своих потребностей. А определив эти болевые точки, вы сможете задать следующий вопрос: какие данные помогут их устранить?

Для этого подхода может потребоваться реформа культуры аналитики данных. У многих фирм просто не хватает возможностей, чтобы понять потребности клиентов.

Миф 3: функции подключенности — это хорошие бонусы для клиентов

Автомобили становятся все более электронизированными, и в них появляется все больше подключенных функций. Например, давайте обсудим включение дворников — по нашему мнению, это отличное применение для стратегии автоматических действий. Когда машина понимает, что начался дождь, она может включить дворники автоматически. Обратите внимание, что это не просто удобно для покупателя, но и существенно упрощает конструкцию машины, снижает число кнопок и рычагов и нагрузку на кабельную систему.

Но чтобы эта система стала эффективнее, производителю нужно отказаться от старых способов включения дворников. Для новичков наподобие Tesla или Lucid Motors, изначально разрабатывающих машины для подключенного функционала и не привязанных к традиционным старым автомобилям, под которые нужно подстраиваться, это относительно просто — они могут сразу построить прекрасный опыт. Но такой производитель, как Daimler, должен быть более осторожен. Поэтому дворники Mercedes можно включать с помощью кнопки, сенсорного экрана, голосового управления или автоматически. Это создает дополнительную сложность как для компании, так и для водителей.

Эта проблема существует, например, и в финансовом секторе. Wealthfront, Betterment и другие необанки полностью разработали новый пользовательский опыт для цифровой эпохи. Но традиционным банкам будет сложно повторить этот шаг: у них уже есть множество каналов (веб, приложения, колл-центры, офисы), и часть их аудитории уже успела привыкнуть к каждому из этих каналов.

Миф 4: «подключенный» пользовательский опыт можно создать только для клиентов

Изначально стратегии подключенности были предназначены для внешних покупателей, но у многих фирм есть и внутренние пользователи, которым тоже был бы очень полезны такие функции.

Например, мы заметили, что в юридическом отделении крупной компании по разработке корпоративного ПО работают по классической модели «бери что дают», то есть ждут, пока к ним придут внутренние клиенты и попросят помощи с оформлением патента или лицензионного соглашения. Если заявителю повезет, то необходимые ресурсы окажутся доступны на момент обращения, а если нет, то работа будет идти медленно или плохо. Отделы ИТ-поддержки в организациях часто работают таким же образом. Но если сделать ставку на подключенность в работе с внутренними клиентами, эти отделения смогут предсказывать их потребности, чтобы лучше распределять свою нагрузку и быстрее реагировать на запросы.

***

Подключенные технологии за последнее время очень продвинулись вперед. Более того, клиенты и сотрудники ждут все более качественного цифрового опыта, и во время пандемии этот тренд лишь ускорился. Следовательно, перед компаниями стоит не вопрос «стоит ли нам внедрять стратегию подключенности?», а вопрос «как ее внедрить?» Как это часто бывает в менеджменте, для такой стратегии технологические инновации — это лишь одна из частей задачи. Чтобы создать долгосрочное конкурентное преимущество, компаниям нужно совместить нужные технологические решения с потребностями клиентов.