Эскалация гонки возражений | Большие Идеи

・ Коммуникации

Эскалация
гонки возражений

Когда и как выносить проблемы на суд руководства

Автор: Павел Безручко

Эскалация гонки возражений
Валентин Ткач

читайте также

Опасность созависимости

Манфред Кетс де Врис

«Зачем я хожу на работу?»

Ребекка Найт

Как управлять людьми, которые умнее вас

Ребекка Найт

«В месте, где должно быть милосердие, у нас все время пустота»

Анна Натитник

Три месяца назад Ольга (здесь и далее все имена изменены), менеджер фирмы-поставщика стройматериалов, заключила договор с одним из крупных клиентов. Она буквально продавила срочную поставку без оформления нужных документов, нарушив правила компании. По ее словам, она пошла на такой шаг ради сохранения партнерских отношений с важным заказчиком. Узнав об этом, специалист по работе с договорами Людмила подумала, что о ситуации необходимо рассказать руководителю, но, поразмыслив, отказалась от этой идеи. Две недели спустя у клиента возникли серьезные финансовые проблемы. Строительство было приостановлено на неопределенный срок, а вместе с ним и платежи всем контрагентам.

Из-за нежелания эскалировать проблему Людмила поставила компанию в трудное положение. По какой бы причине она ни промолчала — чтобы не сорвать важную сделку, не прослыть жалобщиком, не испортить отношения с коллегой, не побеспокоить начальство «по пустякам», — она допустила серьезную ошибку.

К сожалению, Людмила не одинока: люди часто отказываются выносить вопросы и проблемы на суд руководства. Предвзятое отношение к эскалации иногда поддерживают и руководители: они считают, что, обращаясь к ним, сотрудники проявляют слабость, снимают с себя ответственность, демонстрируют неспособность выполнять работу и отвлекают их от важных дел. Многим кажется, что само слово «эскалация», используемое в данном контексте, имеет негативную окраску.

Неверное понимание сути этого явления не раз становилось причиной неурядиц. Чтобы компания не попала в подобную ловушку, нужно помнить: эскалация — нормальная организационная практика, необходимая для решения сложных проблем, а рассмотрение обращений подчиненных — важная часть работы руководителя. Чтобы правильно пользоваться этим инструментом, необходимо соблюдать семь основных правил.

Правило 1. Прибегайте к эскалации, только если вопрос или проблема выходит за рамки ваших полномочий

Это правило можно сформулировать и «от обратного»: не обращайтесь к начальству, если у вас достаточно полномочий, чтобы справиться со всем самостоятельно. Иначе вы усложните работу руководителю, оставите о себе плохое впечатление и, вполне вероятно, поставите под угрозу свою карьеру.

Приведу пример из собственной практики. Василий, один из новых сотрудников нашей компании, постоянно приходил ко мне «за советами». Он делал это, даже если у него возникали проблемы, которые он мог и обязан был решать без помощи руководителей. Когда я сказал ему об этом, он удивился: «А вдруг я приму неверное решение и дело, которое ты мне поручил, пострадает?» Василий не хотел никого подводить и боялся совершить ошибку. Мне потребовалось немало времени, чтобы убедить его: ошибки (в отличие от нарушений) допустимы. В организации, в которой Василий работал раньше, была другая корпоративная культура, и перестроиться ему было непросто.

Я знаю также сотрудников, которые выносят все вопросы на суд вышестоящих менеджеров по менее уважительной причине, — они прибегают к обратному делегированию, перекладывают на руководителя ответственность за порученное дело. В результате начальник оказывается перегружен чужой работой, а подчиненный вместо того, чтобы проявлять инициативу и способности, простаивает в ожидании «ценных указаний».

Правило 2. Сразу сообщайте руководителю обо всех острых проблемах

В любом коллективе найдутся герои, сражающиеся с серьезной проблемой в одиночку и до последнего оттягивающие обращение к руководителю. В случаях, которые подпадают под правило, описанное выше, такое поведение оправданно и даже похвально. Но в ситуациях, несущих серьезные риски для благополучия компании, так действовать нельзя.

О проблемах, ставящих под угрозу достижение согласованной цели, всегда необходимо сообщать начальству. Однако это не будет считаться эскалацией до тех пор, пока вы прямо не попросите о помощи и вмешательстве и не предложите руководителю принять решение.

Сергей Павлович Королев, знаменитый советский конструктор ракетной техники, имел не так много жестких требований к подчиненным: управлять талантливыми инженерами с помощью авторитарных методов было сложно даже во времена СССР. Одно из его требований заключалось в следующем: он всегда должен первым (и сразу!) узнавать о любых серьезных проблемах. Получив такую информацию, Королев мог привлекать для решения вопроса ресурсы, недоступные сотруднику, — но только если на это хватало времени (отсюда условие сообщать обо всем сразу). По той же причине это правило актуально и сейчас: у руководителей гораздо больше ресурсов, чем у рядовых сотрудников. Информирование о проблеме не снимет с человека ответственность и не противоречит правилу 1: доложив о сложившейся ситуации, работник должен стараться сам нормализовать ее.

Правила 1 и 2 помогают найти нужную форму обращения. Если цель — эскалировать вопрос, при обращении к руководителю стоит использовать выражения «нужно ваше решение» или «требуется ваше вмешательство/помощь». Если задача — просто сообщить о проблеме, можно прибегнуть к следующим формулировкам: «информирую о проблеме», «держу в курсе», «к сведению».

Правило 3. Если проблема или вопрос находится в зоне ответственности другого подразделения или коллеги, прежде всего обратитесь за помощью к ним

Один из моих клиентов — крупная производственная компания.

Ее ИТ-директор, назовем его Сергей, — человек очень яркий. Прекрасный специалист и «решатель проблем», он всегда отличался резкостью и по стилю общения напоминал грубовато-бесцеремонного доктора Хауса. Из-за этого многие сотрудники, в том числе топ-менеджеры, боясь связываться с Сергеем, по любому вопросу, касающемуся ИТ, обращались к Юрию, генеральному директору. Каждое письмо, адресованное ИТ-службе, одновременно направлялось и ему: адрес Юрия обычно стоял в копии. В большинстве случаев объективной необходимости для этого не было. Все это вызывало раздражение обоих руководителей.

Я обсудил с Юрием и Сергеем сложившуюся ситуацию, и мы нашли из нее выход. Они написали сотрудникам компании общее письмо, суть которого сводилась к следующему: не нужно ставить гендиректора в копию, если это обычный запрос, а не эскалация профильной проблемы, которую ИТ-служба не может или не готова решить самостоятельно. Кроме того, Сергей решил поработать с коучем, чтобы скорректировать свою манеру общения и стать более клиентоориентированным.

Нередко люди ставят в копию начальство или эскалируют проблему, даже не обратившись в соответствующую службу, потому что считают: все решения в компании принимаются только наверху. Поступая так, они загружают начальство лишней работой и лишают профильные подразделения возможности помочь им и наладить отношения с внутренним клиентом. Поэтому опытные руководители, сталкиваясь с межфункциональной эскалацией, первым делом задают пришедшим к ним подчиненным ряд вопросов. Среди них: «Обращались ли вы за помощью к тем, кто ответственен за эту задачу?»,

«Когда и о чем вы их попросили?», «Какой ответ вы от них получили?». Эскалация будет оправданной, только если на вопросы будет получен следующий ответ: «Мы обращались,

но не смогли добиться помощи».

В таком случае к решению проблемы должен подключиться руководитель.

АЛГОРИТМ ЭСКАЛАЦИИ

Чтобы понять, нужно ли доводить проблему до сведения начальства и просить его принять меры, а также определить, как сделать это наиболее эффективно, стоит руководствоваться следующим алгоритмом.

Шаг 1. Ответить на несколько вопросов

· Требует ли проблема или вопрос быстрого решения? Если ответ положительный, переходим ко второму вопросу.

· Достаточно ли у меня полномочий, чтобы самому принять и воплотить в жизнь решение? Если ответ отрицательный, переходим к третьему вопросу.

· Если проблема или вопрос имеет межфункциональный характер, обратился ли я с запросом к соответствующим коллегам и получил ли от них ответ? Если ответ положительный, но реакция коллег вас не устраивает, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Предупредить об эскалации заинтересованные стороны

Следует определить, кого уведомить о грядущей эскалации, и если в ходе переговоров с этим сотрудником решение не будет найдено, перейти к следующему шагу.

Шаг 3. Написать письмо руководителю

Письмо должно быть коротким и содержать в себе следующие элементы.

1. Название — например, «Проблема/вопрос Х. Требуется ваше решение».

2. Описание проблемы — перечисление обстоятельств, причин, последствий.

3. Ранее принятые меры и их результат. Ваши действия и действия другой стороны.

4. Один или несколько вариантов решения, которое вы предлагаете принять руководителю. Оптимальные сроки вынесения вердикта. Если вариантов нет, стоит написать: «У меня нет решения, будет полезен ваш совет».

Если речь идет о конфликте, в копию следует поставить другую сторону. Если вопрос срочный, об отправке письма нужно сообщить руководителю с помощью SMS или короткого сообщения в мессенджере. Также стоит включить уведомления о прочтении.

Шаг 4. Ожидать решения вопроса, при желании участвуя в его обсуждении

На этом шаге инициатива переходит к руководителю. Если вы не получили подтверждения о прочтении в течение дня, уместно напомнить о своем обращении.

Шаг 5. Узнать решение и воплотить его в жизнь

· Лучше, если решение будет кратко сформулировано в письменном виде, а копия направлена вовлеченным сторонам в той же цепочке переписки, что и само обращение. Это поможет избежать расхождений в интерпретации и недопонимания сути решения.

· Если проблема имеет повторяющийся характер, после вынесения вердикта по конкретному обращению полезно обсудить с руководителем, как подходить к решению таких вопросов в будущем.

Правило 4. Предупреждайте об эскалации другую сторону конфликта

Получив просьбу разрешить конфликт двух сторон, выступив в роли судьи, руководитель может оказаться в неловкой ситуации. Чтобы принять обоснованное решение и не показаться предвзятым, он должен дать обеим сторонам возможность представить свое видение ситуации и аргументы.

Однажды я получил письмо от Анастасии, аккаунт-менеджера нашей компании. Она рассказывала о конфликте с Сергеем, руководителем проекта, который работал с ее клиентом. По словам Анастасии, Сергей отказывался предоставлять клиенту необходимую отчетность, мотивируя это тем, что подготовка промежуточных документов не была прописана в договоре.

Я попросил Анастасию еще раз направить мне свое письмо, на этот раз поставив в копию Сергея и устно предупредив его об отправке. В ходе последовавшей переписки выяснилось, что стороны неверно поняли друг друга. Сергей считал, что речь идет о многостраничных дополнительных документах, которые невозможно подготовить в нужный срок, в то время как Анастасии и ее клиенту нужны были краткие промежуточные отчеты о ходе работы.

Цивилизованная эскалация предполагает открытость и единообразное информирование всех вовлеченных сторон. Если этого не происходит, руководитель в попытках примирить стороны конфликта может долго заниматься челночной дипломатией, рискуя потерять время, но так и не решить проблему.

Из этого правила есть несколько исключений. Не стоит сообщать об эскалации второй стороне, если речь идет об уголовных, административных или сопоставимых по тяжести этических нарушениях или в случаях, требующих конфиденциального внутреннего расследования. Кроме того, лучше промолчать, если вы обоснованно полагаете, что у вас возникнут неприятности, или опасаетесь мести за обращение наверх.

Правило 5. Лучше пишите, чем говорите. И пишите правильно

Письменное обращение к начальству гораздо эффективнее устного по нескольким причинам. Во-первых, письменную речь сложнее забыть и неверно интерпретировать. Во-вторых, в процессе написания человек дополнительно анализирует проблему и лучше понимает, чего хочет и что предлагает. Именно поэтому устно обсуждать вопрос и возможные решения лучше после того, как суть дела была изложена в письме.

Составляя письменное обращение, следует придерживаться ряда правил. Текст должен содержать факты, быть вежливым, максимально сдержанным и по возможности кратким. А вот обобщений и оценочных суждений лучше избегать. (Подробнее о том, как должно выглядеть письмо, см. во врезке «Алгоритм эскалации».)

В качестве негативного примера приведу отрывок из типичной жалобы начальству. «…Несмотря на наши постоянные напоминания, департамент продаж задерживает предоставление данных. И эта проблема возникает уже не в первый раз. Это форменное безобразие и безответственность. Мы не можем делать нашу работу! Они просто игнорируют все письма от нас, что является полным неуважением…»

Столь эмоциональное письмо, не содержащее конкретики, едва ли поможет руководителю разобраться в проблеме. Поэтому лучше написать так: «… Департамент продаж задерживает предоставление данных о продажах за первое полугодие. На наши запросы и напоминания не отвечает. Из-за этого мы можем не успеть проверить расчеты и начислить бонусы в установленный срок. Прошу вас поручить руководителю департамента предоставить данные финансовой службе до 1 августа…»

Правило 6. Проверяйте получение и прочтение письма

Фактом эскалации считается не отправка письма, а подтверждение его получения и прочтения всеми адресатами. Это правило особенно важно соблюдать, когда время на принятие решения ограничено.

Однажды ко мне в кабинет в расстроенных чувствах ворвался один из продавцов, Олег. Оказалось, что за неделю до этого он отправил мне письмо о дебиторской задолженности одного из его клиентов, но так и не получил ответа. Клиент отказывался платить за сделанную работу, ссылаясь на тяжелое финансовое положение, но обещал сделать это, как только ситуация нормализуется. Через несколько дней мы закрывали год, и данные об оплатах должны были уйти в бухгалтерию для расчета премий. Неоплаченная работа существенно влияла на годовой бонус Олега. Он просил не списывать ее в плохие долги, а рассчитать бонус и выплатить его после поступления денег от клиента. Это было разумное решение, и я с ним согласился. Если бы Олег не пришел ко мне и стал ждать ответа по почте, он лишился бы премии.

Чтобы такие ситуации не повторялись, при отправке важных писем, требующих срочной реакции, нужно как минимум пользоваться функцией «информировать о прочтении», а лучше одновременно посылать адресатам короткие SMS или сообщения в мессенджер: «В почте — письмо, нужно ваше решение». В истории с Олегом письмо, как выяснилось, застряло у него в неотправленной почте.

Правило 7. Можете спорить с принятым решением, но не саботировать его

Виктор, лидер проектной команды, попросил меня выступить арбитром в его конфликте с коллегой. Марина, сотрудник на временном трудовом договоре, утверждала, что Виктор неверно учел ее рабочие часы. Она считала, что трудилась больше и сыграла в проекте намного более важную роль. Это было серьезное заявление, поскольку от учета рабочего времени зачастую зависит вознаграждение сотрудника.

Изучая проблему, я выслушал обе стороны и проанализировал факты (см. правило 4). Решение я принял в пользу Марины, поскольку ее доводы были обоснованы. Виктор расстроился, но сразу этого не показал. Через неделю я получил от Марины возмущенное письмо. Оказалось, что Виктор полностью проигнорировал мое решение и оставил распределение часов без изменения. Позже он объяснил это так: «Я подумал, что ты лишь высказал мнение, а не вынес окончательное решение, и поэтому оставил все как есть».

В этой ситуации Виктор не понял одного: эскалировав проблему, то есть переложив на руководителя ее решение, он взял на себя обязательство согласиться с вынесенным вердиктом и следовать ему. Поэтому его действия были нарушением правил. Вместо того, чтобы саботировать мое решение, ему стоило лучше аргументировать свою позицию и спорить со мной только в процессе обсуждения. Чтобы избежать недопонимания, можно было не прибегать к эскалации, а просто обратиться ко мне за советом. Советам следовать необязательно, а решение руководства исполнять нужно всегда.

Эскалация — один из наименее формализованных инструментов решения проблем. Сотрудники относятся к ней с предубеждением, боясь выставить себя в невыгодном свете или неверно понимая круг своих полномочий. Определить, какие вопросы стоит выносить на суд руководителей и когда и как перекладывать на начальство ответственность за принятие решений, помогут правила, сформулированные в этой статье. Внедрив их в практику, компании существенно обогатят свою организационную культуру.