Руководство для переговорщиков в эпоху
социальных сетей

Подрывное влияние социальных сетей сказывается практически на всех сферах нашей жизни. Социальные сети влияют на рынки, провоцируют бунты, сеют дезинформацию — и расстраивают деловые сделки.

Согласно опросу «противодействующих заинтересованных сторон», участвовавших в переговорах более чем по 50 крупным проектам в разных странах, социальные сети часто играли существенную роль и влияли на решение о том, будет ли проект осуществлен вообще, а если да — когда и на каких условиях. Но большинство переговорщиков игнорируют эту информационную революцию. Мы считаем, что это огромное упущение и что социальные сети можно использовать этичным образом, чтобы направить переговоры в выгодную сторону — или хотя бы избежать катастрофы.

Старшие переговорщики обычно смотрят на интернет и его потенциал скорее как на проблему, которую нужно избегать, а не как на возможность, которой нужно пользоваться. Вспоминая переговоры по иранской ядерной программе и нормализации ситуации на Кубе, бывший госсекретарь США Джон Керри говорил одному из нас, что «нужно стараться избегать [социальных сетей]» и что из-за них «переговоры стали намного более частными и тайными». Склонность игнорировать социальные сети или избегать их распространена и среди бизнес-переговорщиков — хотя их коллеги из отделов маркетинга, клиентских отделов и других служб уже давно пожинают плоды цифровой революции.

Теоретики переговоров, анализируя цифровую революцию, рассуждают скорее об адаптации существующих практик к новым каналам. Это тоже может оказаться полезно — например, вот что Хэл Мовиус и Дипак Малхотра говорят об эффективном тактическом использовании Zoom. И все же это не главное. Социальные сети — это не просто еще один канал. Они создают радикально новые возможности и парадигмы. Именно поэтому они привели к революции в бизнесе, дипломатии, культуре и политике. Но чтобы принять эти изменения, нужно разработать новые стратегии для цифровой эпохи, а до сих пор никто не пользовался революционным влиянием социальных сетей на переговоры.

Как понять контрагентов и повлиять на них

Переговорщикам нужно срочно привыкнуть к цифровой эпохе и разобраться в ее потенциале, лучших практиках и распространенных ошибках. В частности, им нужно подготовиться к подрывным эффектам: заранее обеспечить себе в социальных сетях влияние, союзников и запас прочности, а также провести анализ ключевых уязвимостей и поверхностей атаки, чтобы избежать проблем, которые могут привести к срыву важных сделок. А если переговорщики хотят использовать социальные сети, чтобы больше узнать о другой стороне, повлиять на нее, мобилизовать ее или нейтрализовать, им нужно также понимать и соблюдать конкретные нормы конфиденциальности и этики — иначе их действия могут обернуться против них самих; они могут испортить свою репутацию и подорвать свою легитимность.

В новой парадигме переговорщикам нужна новая стратегия. Цифровая эпоха меняет все этапы работы над сделкой, поэтому переговорщикам нужно провести полный «трехмерный» анализ, понять, как этот процесс может использоваться и как он может быть нарушен, и подготовиться к возможным сбоям. В современном мире, где все взаимосвязано в режиме 24/7, в переговоры почти всегда вовлечены не только два изначальных участника процесса, но и другие потенциально влиятельные стороны. В этот трехмерный анализ должны входить традиционные переговоры «за столом» (первое измерение), структура сделки (второе измерение) и действия «за пределами переговорной» (третье измерение), которые тоже необходимы, чтобы получить результат. Адаптировав эту 3D-систему для эпохи интернета, мы нашли четыре способа существенно повысить эффективность переговоров с использованием социальных сетей:

1. Социальные сети могут помочь переговорщикам многое узнать: получить надежную информацию обо всех сторонах, способных влиять на переговорный процесс, в том числе тех, кто действует «за пределами переговорной». Соцсети могут многое рассказать о личности этих сторон, их интересах, взглядах, источниках информации и влияния, взаимоотношениях и о том, как на потенциальную сделку могут отреагировать разные группы. Это двусторонний процесс, поэтому время от времени стоит проводить строгие учения с «красной командой», когда ваша команда оценивает ситуацию с точки зрения оппонента, чтобы найти возможные уязвимости в вашей позиции.

2. Социальные сети предлагают механизмы для эффективного влияния — как прямого, так и косвенного. Сюда относятся создание резонансных сообщений, ссылки на надежные источники или их представителей, а также креативная разработка выгодных и полезных предложений, которые удовлетворяют настоящим интересам стороны.

3. Они позволяют мобилизовать сторонников, которые изменят ситуацию «за столом переговоров» за счет влияния на тех, кто принимает решения «за пределами переговорной», — особенно в ключевые моменты.

4. Наконец, их можно использовать для нейтрализации, контрпропаганды, уклонения, задабривания, переубеждения или иной работы с оппонентами или потенциальными оппонентами.

Наше исследование показало, что эти приемы полезны для компаний почти любого масштаба и почти в любом контексте переговоров. Так, мы изучили кейс легального производителя марихуаны, который вел переговоры с небольшим муниципалитетом (власти объявили референдум, по результатам которого компания могла быть закрыта). Производителю удалось договориться, но мы после показали, как он мог провести более эффективную кампанию, используя открытые данные, свободно доступные в социальных сетях (Facebook, Instagram) и на местных форумах (которых было немало даже в этом городке на 30 тыс. жителей). В другом недавнем примере директор больницы в городе, население которого поддерживало профсоюзы, открыл личный блог, чтобы противодействовать многолетней многомиллионной кампании одного из крупнейших и богатейших профсоюзов страны. (Использование социальных сетей как честного и эффективного инструмента коммуникаций резко отличается от других скандально известных и более аморальных тактик борьбы с профсоюзами — например, от составления подробных досье на сотрудников и других квазилегальных форм надзора.) Стоит также напомнить, как небольшая группа активистов запустила в социальных сетях кампанию против Олимпиады-2024 в Бостоне — и в результате убедила штат отозвать свою заявку, хотя ее поддерживали губернатор, мэр и многие знаменитости, а активисты потратили на свою кампанию в 1,5 тыс. раз меньше, чем сторонники мероприятия.

В каждом из этих случаев организаторы кампании в том или ином виде попытались узнать о своих конкурентах (и других потенциально заинтересованных сторонах) больше информации, чем они могли бы получить из традиционных личных опросов, повлиять на ключевых заинтересованных лиц, мобилизовать сторонников и нейтрализовать противников.

Но есть и еще один пример, который может особенно заинтересовать топ-менеджеров корпораций: неудачная заявка Amazon на строительство второго головного офиса (HQ2) в Лонг-Айленд-Сити, Нью-Йорк. В статье для HBS Working Knowledge (2019) один из авторов этой статьи (Джеймс Себениус) предложил семь приемов, которые помогли бы Amazon более успешно провести переговоры и добиться одобрения заявки, но, к сожалению, ничего не было сказано о роли социальных сетей. Мы подробно проанализировали общедоступные данные и выяснили, как несколько небольших групп в социальных сетях заставили цифрового гиганта отказаться от крупного проекта, несмотря на обширную поддержку на местном уровне, а также оценили, как наша система помогла бы компании избежать этого отказа.

Социальные сети и провал проекта по строительству второго головного офиса Amazon в Нью-Йорке

Из 238 городов компания Amazon в конце 2018 года выбрала Нью-Йорк для строительства своего второго головного офиса. Этот проект должен был принести городу $27,5 млрд дополнительной чистой налоговой выручки и как минимум 25 тыс. новых рабочих мест со средней зарплатой более $150 тыс. Губернатор штата и мэр города Нью-Йорк, а также 80% опрошенных местных зарегистрированных избирателей горячо поддержали этот проект.

Но вскоре отдельные локальные протесты вылились в более обширный онлайн-протест против Amazon. Активисты срывали заседания городского совета и другие встречи. Давление росло, и в комитет, изучавший условия сделки, был назначен один из противников проекта — член сената штата Майкл Джанарис. Чтобы проекту был дан ход, требовалось единогласное одобрение членами комитета, поэтому, назначив Джанариса, комитет фактически дал противникам сделки право вето. Шокированные такими протестами, руководители Amazon в феврале 2019 года отказались от сделки.

Многие из тех, кто наблюдал за этими событиями, считали, что ясно видят их главную причину. Антикорпоративная повестка становилась все более шумной, и сторонники избранной в Палату представителей Александрии Окасио-Кортес, а также ряда прогрессивных групп, например Демократических социалистов Америки (DSA), умело использовали социальные сети, чтобы организовывать и распространять протесты, которые привели к блокировке сделки. Но такое объяснение упускает из виду важные части истории.

Наш анализ предполагает, что Amazon (и другие компании в подобных ситуациях) могли бы предвидеть такое сопротивление, отслеживать протесты в разных цифровых сообществах в реальном времени и осуществить ряд ответных мер, чтобы дать равное влияние сторонникам сделки (которых было не меньше). В таком случае сделка могла принести огромные преимущества практически всем заинтересованным лицам в штате Нью-Йорк — а также самой компании Amazon, ведь город был выбран на основании подробного анализа его общей привлекательности для размещения второго офиса. Чтобы визуализировать влияние социальных сетей (и определить потенциально эффективные ответные меры), мы составили граф диалогов в Twitter, посвященных главному заседанию городского совета по поводу проекта HQ2 (см. иллюстрацию ниже). Эта инфографика показывает, как в социальных сетях в реальном времени сформировалась практически не имевшая конкурентов коалиция, которая и разрушила сделку.

Какую информацию в Amazon могли бы получить в реальном времени из этого анализа? Посмотрите на аккаунт сенатора Джанариса, который находится в центре графа. Отдельные точки («узлы») показывают пользователей Twitter, линии («ребра») — прямые упоминания, а их положение относительно друг друга — степень значимости или влияния на диалог. Джанарис, достаточно умеренный политик, представлял 12-й округ сената штата, в котором и планировалось построить второй головной офис Amazon. Изначально 77% жителей округа поддерживали проект — и сам Джанарис тоже его поддерживал, пока не превратился в его активного противника.

Почему он так резко сменил курс? Мы не знаем подробностей о внутренних обсуждениях в Amazon, но команда по сделке могла проанализировать социальные сети и увидеть, что аккаунт Джанариса со всех сторон окружен противниками сделки — например, пользователями, связанными с Окасио-Кортес (синий цвет), связанной с DSA инфлюенсером Зефир Тичаут (зеленый цвет) и другими активистами-противниками Amazon (розовый). Эта коалиция онлайн-лоббистов против строительства заглушила все прочие голоса.

Удивительно, но собственный аккаунт Amazon (и аккаунты их сторонников — на графе выделены оранжевым) находятся далеко на периферии диалога вокруг ключевой точки давления (Джанариса). У Amazon почти не было сторонников, способных дискутировать онлайн, отвечать на вопросы, исправлять фактические ошибки и описывать преимущества проекта HQ2. (После этого поражения в Amazon начали активнее вести себя в интернете — например, недавно компания напрямую ответила на посты политиков об объединении в профсоюзы рабочих на складах. Этот вопрос вызывает немало споров как внутри компании, так и за ее пределами. Стоит отметить, что у Amazon по-прежнему нет значительной коалиции сторонников онлайн.)

Крупные инфлюенсеры (например, Окасио-Кортес) тоже сыграли важную роль в борьбе с HQ2, но главная причина успеха кампании против Amazon — это менее знаменитые и не самые популярные аккаунты-«посредники» (на графике обведены в рамки). У них могло быть относительно мало подписчиков, но наш анализ показывает, что они много общались с другими пользователями и объединяли разные кластеры аккаунтов. Алгоритмы платформ часто вознаграждают такое поведение и дают аккаунтам-«посредникам» непропорционально большое влияние.

В частности, вышеприведенный анализ показывает, что многие из этих аккаунтов-посредников принадлежат сторонникам движения «Против ICE» (ICE — Иммиграционная и таможенная полиция США) (например, @MaketheRoadNY). Сделка о строительстве HQ2 не имеет ничего общего с правами иммигрантов, но у этих пользователей были другие, не связанные с HQ2 претензии к Amazon — из-за связи Amazon Web Services с ICE. Проект позволил этой группе активистов непропорционально сильно повлиять на компанию.

Как минимум, эти данные из социальных сетей могли бы помочь Amazon (в сотрудничестве с местными заметными сторонниками) принять участие в онлайн-конфликте и побороться с коалицией противников, сформировавшейся вокруг ключевых игроков, таких как сенатор Джанарис. Для этого у компании были все необходимые активы. Когда Amazon отказались от сделки, более 70 влиятельных деятелей, включая многих выборных политиков, представителей профсоюзов и лидеров местного сообщества, написали в The New York Times открытое письмо к основателю Amazon Джеффу Безосу в попытке убедить его изменить свое решение. Их поддержка была обширной, но запоздалой. Она могла бы оказаться эффективнее, если бы была выражена вовремя и создала коалицию сторонников проекта, который принес бы штату огромные налоговые доходы и множество рабочих мест.

Amazon вряд ли удалось бы превратить своих оппонентов (например, активистов по правам иммигрантов) в сторонников, но они могли мобилизовать большую группу сторонников, чтобы нейтрализовать влияние противников. Сторонники проекта составляли большинство. Если бы это большинство не было молчаливым, то можно было бы провести конструктивные переговоры между Amazon и местными чиновниками и обсудить проблемы, вызвавшие такое оживление скептиков, — например, недостаток жилищного фонда, рост арендной платы, пробки, общественный транспорт и т. д. Проект принес бы $27,5 млрд дополнительных налоговых доходов (а также $3 млрд уступок в пользу Amazon), поэтому переговоры привели бы к соглашению, которое было бы полезно большинству вовлеченных сторон.

Нельзя представить, чтобы компания, столь искушенная в цифровом секторе, как Amazon, полностью забыла бы об онлайн-присутствии. Но команда по сделке, которая якобы заперлась без связи в конференц-зале в Вашингтоне и работала отдельно от остальной компании, чтобы не допустить утечек, вполне могла не иметь никакой внутренней связи с другими отделениями Amazon, которые занимались мониторингом соцсетей и цифровой аналитикой. Это распространенная ошибка корпоративной структуры. В современном мире нельзя полностью отдавать социальные сети на откуп отделениям маркетинга или коммуникаций. Эксперты по интернету должны активно участвовать в разработке и внедрении переговорных стратегий и тактик.

Эта неудача подчеркивает, насколько важно проактивно культивировать влияние на цифровой дискурс. Без такого влияния нашему предпринимателю-производителю марихуаны пришлось с трудом искать поддержку и блокировать своих оппонентов. Если создать в соцсетях распределенную базу сторонников, это даст переговорщикам (например, нашему директору больницы) выгодную позицию для определения результатов сделки — а пассивность в таких вопросах, как в случае Amazon, ведет к риску поражения онлайн. Наш анализ показывает: в Amazon как будто забыли провести работу в социальных сетях, чтобы узнать необходимую информацию, повлиять, мобилизовать поддержку или нейтрализовать противодействие — и это привело к неожиданным и неоптимальным результатам. (Если вам интересен намного более подробный анализ кейсов больницы, производителя марихуаны и Amazon, чем в краткой версии, приведенной выше, посмотрите нашу серию вебинаров и недавнюю статью в Negotiation Journal.)

Какие уроки переговорщики могут извлечь из неудачи проекта HQ2

В вопросах работы с социальными сетями многие переговорщики по-прежнему импровизируют на ходу. У них нет четкого представления о лучших практиках, новых возможностях и серьезных ошибках, которых нужно избегать. На основе наших исследований мы составили несколько советов о том, как переговорщики могут использовать социальные сети в свою пользу.

1. Используйте общедоступную информацию, чтобы узнать информацию обо всех сторонах, понять их характер, интересы, взгляды и взаимоотношения, а также составить их подробную карту. Это поможет переговорщикам более эффективно влиять на переговоры — как напрямую («за столом»), так и косвенно («за пределами переговорной»), мобилизовать потенциальных сторонников, а также отвлечь и/или нейтрализовать потенциальных оппонентов.

2. Перехватите инициативу онлайн — до, во время и после процесса. Работайте с потенциальными сторонниками и минимизируйте потенциальные поверхности для атаки (не забывайте о сторонах и аспектах, которые могут казаться вам второстепенными — особенно в случае публичных переговоров). Что касается сделок или споров, которые могут привлечь более широкое внимание, современные переговорщики должны проводить учения с «красной командой». Это прием из военного арсенала: нужно посмотреть на ситуацию с точки зрения врага, чтобы раскрыть слабые места и определить цифровые уязвимости и потенциальных противников, которых следует учитывать в стратегиях и тактиках сделки.

3. Объедините цифровые и физические аспекты стратегии. Проблема социальных сетей может быть критически важна, но не следует рассматривать ее отдельно от других элементов стратегии и тактики. Стратегии социальных сетей особенно эффективны, если они интегрированы в стратегию всестороннего трехмерного подхода: нужно создать самую перспективную структуру, разработать выгодные условия сделки и использовать убедительные тактики для решения проблем. Наступила информационная эпоха. Если вы не разбираетесь в онлайн-сетях и пытаетесь делать все по-старому, вы рискуете действовать вслепую и вас могут опередить более гибкие, лучше разбирающиеся в цифровом мире конкуренты.

4. Не игнорируйте вопросы этики и конфиденциальности. Нарушения в таких вопросах не только аморальны — они могут дорого вам обойтись с точки зрения репутации, финансов и законов. Это большой риск. Цифровое законодательство продолжает развиваться, и переговорщики должны следить за соблюдением нормативов и законов по вопросам приватности не только формально, но и по существу.

В своих примерах мы рассказали о визуализации сетей (в случае HQ2), простом блоге (больница) и традиционных платформах, таких как Facebook и Instagram (производитель марихуаны), но для переговорщиков могут быть полезны и многие другие инструменты и выборки. Наша работа еще только на начальном этапе, но социальные сети продолжают набирать важность. Эти приемы становятся все более распространенными в бизнесе, и знание цифровых методов станет новой нормой в переговорах. Компании, которые не знают новых реалий социальных сетей, похожи на Францию за линией Мажино: велик риск, что скоро их обойдут и обыграют.

Примечание автора: Все соавторы работают или работали в разных должностях в консалтинговой компании Lax Sebenius LLC, специализирующейся на стратегиях переговоров (www.negotiate.com).

Об авторах

Джеймс Себениус (James K. Sebenius) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, директор Гарвардского переговорного проекта при Гарвардской школе права, председатель программы «Отличный переговорщик» (Great Negotiator Program) в Программе по переговорам.

Бен Кук (Ben Cook) — основатель компании Redpill Strategies LLC, научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.

Дэвид Лакс (David Lax) — управляющий партнер Lax Sebenius LLC.

Рон Фортганг (Ron Fortgang) — директор Lax Sebenius LLC.

Айзек Зильберберг (Isaac Silberberg) — вице-президент Lax Sebenius LLC и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.

Пол Леви (Paul Levy) — бывший президент и CEO Медицинского центра Бет Израэль Диконес в Бостоне, автор книги «Goal Play! Leadership Lessons from the Soccer Field».

* деятельность на территории РФ запрещена