«Идеи для лидера»: глобальное мышление и компании
нового типа

Появление гибридных команд, состоящих из живых сотрудников и AI-агентов, на глазах меняет саму природу лидерства. Руководитель нового типа — это человек, способный адаптироваться к неопределенности, учиться вместе с командой и держать фокус на людях, а не только на технологиях.

Исследования и материалы, вошедшие в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, показывают, что искусственный интеллект перестраивает оргструктуру быстрее, чем это успевает осознать HR. Управленцы учатся принимать решения в условиях совершенно нового опыта, а неудачные пилотные проекты по внедрению ИИ чаще всего связаны с нежеланием сотрудников использовать новые инструменты.

В подборку вошли свежие исследования, опубликованные на научных платформах и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), а также увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Глобальное мышление топ-менеджера

Управленцы, подверженные влиянию различных культур, зачастую обладают более высоким уровнем эмоционального интеллекта, добиваются успеха в делах и активнее других используют технологии в повседневной работе, общении и при принятии решений. Исследователь и преподаватель Школы менеджмента Университета Брэдфорда Нуттавут Мунджон совместно с группой соавторов опросил более 300 менеджеров-экспатов, чтобы изучить, как глобальное мышление влияет на работу лидера. Результаты исследования показывают, что топ-менеджеры с широким опытом взаимодействия с разными культурами и глубоким пониманием различий между «жесткими» и «мягкими» культурами развивают более высокий культурный интеллект и формируют сильное глобальное мышление. Это, в свою очередь, повышает их способность добиваться успеха: они умеют объединять команды, эффективно использовать аналитику и цифровые инструменты.

Компании нового типа

Ближайший год — это рубеж, когда компании переписывают оргструктуру с нуля, чтобы интегрировать искусственный интеллект в рабочие процессы. Аналитики Microsoft в своем ежегодном отчете о трудовых тенденциях отмечают, что в мире появляются первые компании, работающие по принципиально новой модели — Frontier Firm. Они построены из гибридных команд, состоящих из людей и AI-агентов, и масштабируют бизнес с беспрецедентной скоростью. Более 80% лидеров считают, что сейчас — решающий момент для смены стратегии в пользу искусственного интеллекта, и столько же готовы начать внедрение агентов в свой бизнес в ближайшие полтора года. Новый KPI — не эффективность отдела, а соотношение вклада человека и AI-агента. Оргструктура в таких компаниях становится гибкой: под каждую задачу формируется команда из людей и ИИ. При этом люди не исчезают — они управляют агентами, а обучение работе с ИИ становится главным приоритетом для HR.

Лидерство без инструкции

Большинство кризисных симуляций для топ-менеджеров по-прежнему учат реагировать на частично понятные ситуации, тогда как кризисы нового поколения полностью непредсказуемы. Чтобы справляться с вызовами, лидерам нужно осваивать новые навыки: принятие решений в условиях неопределенности, решение этических дилемм и управление цепочками сбоев. Об этом пишет доктор философии и старший преподаватель MIT Стивен Б. Голдман в колонке для MIT Sloan Management Review. Эксперт предлагает создавать «суперзаряженные симуляции» — тренировки, в которых невозможно действовать по шаблону, что позволяет лидерам развивать гибкость, интуицию и стрессоустойчивость. Чтобы быть готовыми к следующему «черному лебедю», компаниям придется обновить подходы к обучению: не просто оттачивать протоколы, а формировать адаптивное мышление.

Вовлеченность CEO и успех внедрения ИИ

Чтобы избежать провальных пилотных проектов по внедрению ИИ, лидеры должны делать точечные ставки: обучать менеджеров, вовлекать первых лиц компании в использование ИИ и запускать проекты, которые станут примером для остальных. Аналитики BCG рекомендуют использовать правило 10—20—70 при внедрении ИИ: 10% усилий — на технологии, 20% — на данные, а оставшиеся 70% — на людей и процессы. Сам факт принятия новой технологии сотрудниками не зависит от объема инвестиций. Например, в американской страховой отрасли GenAI так и не стал массовым, даже среди разработчиков. Эксперты подчеркивают: CEO — ключевая фигура. Если он просто раздает новые инструменты, не переосмысливая рабочие процессы, — изменений не будет. Внедрение должно быть организовано так, чтобы сотрудники не только приняли, но и начали использовать новые решения.

Эффективность вместо льгот

Технологическая индустрия США переходит к все более строгим требованиям к сотрудникам. В Microsoft изменили кадровую политику: ввели двухлетний запрет на повторный найм для неэффективных сотрудников, которые были уволены, и ограничили им переводы на другие должности внутри компании. Соответствующее письмо новый директор по персоналу Microsoft Эми Колуман разослала сотрудникам в апреле. В сообщении говорится, что компания взяла курс на повышение производительности: сотрудники с показателями от 0 до 60% теперь считаются низкорезультативными. Им предложат либо план по повышению производительности (PIP), либо увольнение. Многие IT-компании за последний год ужесточили подход к эффективности: льготы и поблажки уступают место результатам, а увольнения из-за низкой производительности стали обычным делом. В той же Microsoft, по данным Business Insider, с начала года по этой причине уволили более 2000 человек.

Лидерский стиль CEO Ralph Lauren

Слабые стороны сотрудников важно устранять как можно раньше — это полезно и для бизнеса, и для самой карьеры, считает CEO Ralph Lauren Патрис Луве. В подкасте This is Working с Дэниелом Ротом он рассказал, что придерживается жесткого, но заботливого стиля лидерства. В кризисных ситуациях он старается опираться на сильные стороны сотрудников, а затем мягко указывать на недочеты через призму роста. Особенно это касается представителей поколения Z, отметил Луве: им особенно важна конструктивная обратная связь, которая помогает адаптироваться и сохранить работу на старте карьеры. При этом Fortune отмечает, что баланс между позитивом и критикой — проблема для многих лидеров: лишь 14% руководителей из списка Fortune 500 действительно понимают, кто из их сотрудников эффективен, а кто — нет.