Новая антихрупкость | Большие Идеи

・ Кризис-менеджмент


Новая антихрупкость

Как укрепить готовность к встрече с новыми вызовами и препятствиями

Автор: Антонина Иванова

Новая антихрупкость
Фото: Mediocre Studio / Unsplash

читайте также

«Зеленое» решение для рынка

Хайдари Джек

Что делать, если вы всем недовольны

Керан Сетия

26 мая 2015 года состоялась очередная встреча HR-клуба Harvard Business Review — Россия.

Почему невыспавшиеся руководители никому не нужны

Кристофер Барнс

Принцип антихрупкости, сформулированный Нассимом Николасом Талебом более десяти лет назад, актуален как никогда. Способность людей, команд и систем не просто быть устойчивыми, но усиливаться, развиваться, проходя через неопределенность и сложности, в настоящее время определяет потенциал антихрупкости каждого конкретного бизнеса: оставаться конкурентноспособным, видеть и использовать возможности, тактически и стратегически перестраиваться, чтобы в итоге не просто выживать, а реализовать свои цели.

Когда острая реакция на резкий вход в небывалый кризис спадает, кажется, что пора все забыть и двигаться дальше. Но не стоит упускать шанс сделать сложный и часто неприятный опыт своим активом, знанием, которое можно использовать в дальнейшем. Превратить конфликты и недомолвки в тот самый «пуд соли», который в отношениях закладывает прочную основу доверия и готовности двигаться вместе. Именно в такой период каждому лидеру и его команде стоит осмыслить свой путь и договориться о важных вещах, которые станут основой устойчивости и способности отвечать на новые вызовы.

Давайте разберемся, в чем проявляется антихрупкость на трех уровнях: личном, уровне команды и организации в целом. Как укрепить свою готовность встречать новые неожиданные вызовы и препятствия?

Индивидуальный уровень

Помните «Сначала наденьте маску на себя»? Команда не может быть антихрупкой, если ее лидер неспособен держать удар: он должен сохранять себя и правильно распоряжаться личным ресурсом. Чтобы влиять на ситуацию, важно оставаться включенным и замечать, что происходит вокруг, а также отслеживать свое состояние, эмоции и реакции и оставаться эффективным, даже сталкиваясь с серьезным ударом или полосой препятствий.

Джим Лоэр и Тони Шварц в своей книге «Жизнь на полной мощности» предлагают организовать жизнь в виде серии спринтерских дистанций — периодов деятельности с полной самоотдачей, чередующихся с эпизодами полноценного отдыха и восстановления сил.

Я вспоминаю, как в марте 2022 года участница коучинговой сессии с негодованием выкрикнула: «Вы думаете, сейчас правильное время пойти в отпуск?!» Да, под давлением ошеломляющего потока новостей и количества новых задач нам часто кажется, что паузу взять не только недопустимо, но даже невозможно.

А что, если выйти за рамки сегодняшнего дня? Часто я предлагаю участникам программ обучения и развития такое упражнение: нарисовать линию, которая бы отображала их уровень удовольствия от жизни и вовлеченности за последние 10 лет. От руки субъективно нарисовать взлеты и падения. Далее подписать под самыми высокими и самыми низкими точками: что это за время, что в этот момент происходило в жизни. По моим наблюдениям, эта линия жизни очень редко совпадает с кривой экономических и других внешних кризисов, происходивших в это время. Практически всегда — это личная история самого человека.

Так что задача номер один — вернуть в свой распорядок отдых. Нельзя быть в форме и держать удар непрерывно. В том, что отдых способствует повышению когнитивных способностей, креативности, снижению уровня стресса и риска сорваться в самый неподходящий момент на близких или малознакомых людях, уверены многочисленные ученые самых разных специальностей, да и я сама.

Упражнение с линией жизни позволяет проанализировать, что общего у взлетов и падений вашей мотивации и удовлетворенности. Увидеть факторы своей мотивации и вовлеченности, а также их киллеры, чтобы вовремя распознавать и корректировать их негативное влияние.

Некоторые считают, что жизнь была бы прекрасна, если бы все было предсказуемо и стрессов не было бы совсем. Но как красота мускулов и подтянутого тела рождается в упорном труде в спортзале, так и умение противостоять стрессу тренируется в регулярных выходах за пределы привычного и предсказуемого. Откуда на это брать силы и энергию?

Лоэр и Шварц выделяют четыре вида энергии — физическую, умственную, эмоциональную и духовную. В контексте нашего разговора эпитет «духовная энергия» имеет значение «связь с глубинными ценностями и целями».

Уровень физической энергии определяет запас топлива для «зажигания» наших талантов и навыков. Отдых, сон, питание, регулярная физическая нагрузка заряжают и поддерживают.

• За поддержание оптимальной умственной энергии отвечают другие «мускулы» — это продумывание задачи, визуализация, положительное проговаривание, управление временем и творческий подход.

• Положительную эмоциональную энергию «качают» уверенность в себе, самоконтроль, навыки общения и эмпатия. Кроме того, нужен запас реалистичного оптимизма — умения видеть мир таким, какой он есть, сочетающегося с положительным настроем на достижение желаемого результата. Чтобы работать на высшем уровнем эффективности, мы должны аккумулировать и использовать положительные эмоции: предвкушение интересной задачи, азарт и радость поиска новых возможностей, информации, впечатлений; удовольствие от удачных (возможно, и небольших) ежедневных успехов и свершений. Отрицательные эмоции важны для выживания, но для поддержания высокой эффективности надо уметь их выключать: они слишком затратны и энергетически невыгодны.

• Главный «мускул» духовной энергии — это характер, то есть смелость и уверенность в следовании выбранной дорогой, даже когда это связано с преодолением трудностей и самопожертвованием. Это все, что нас воодушевляет, вдохновляет, помогает развивать полную мощность и максимизировать эффективность при исполнении любой миссии: энтузиазм, обязательность, целостность, честность. Это в том числе и баланс между обязательствами перед другими людьми и адекватной заботой о своих интересах.

Как дерево, растущее в ветреной, агрессивной среде, обычно обладает развитой, сильной корневой системой, так и человек может устоять в самые сложные периоды жизни, когда чувствует связь со своими убеждениями и черпает энергию из понимания важности задуманного и желаемого. Прекрасный пример такой стойкости описал Виктор Франкл в книгах «Человек в поисках смысла» и «Скажи жизни “ДА”!» — весной 2022 года они стали бестселлерами.

Уровень команды

Следующим шагом мы смещаем фокус с индивидуального уровня на уровень команды, где несколько человек общаются, взаимодействуют и достигают результата совместными усилиями. Моя любимая метафора команды — сравнение со стаей перелетных птиц. Подъемная сила сотен крыльев в стае позволяет преодолевать расстояние почти вдвое большее, чем в одиночку. Или есть старая африканская пословица: «Хочешь идти быстро, иди один. Хочешь уйти далеко, бери товарища».

Опора команды — это договоренность, согласованная всеми участниками, о том, что в команде делаем всегда и чего не делаем никогда. Важно понимать: эти нормы существуют в каждой команде, даже если они не вербализованы. Но если нормы не проговариваются, руководителю или команде ими трудно управлять.

Универсальных норм не существует, они — как отпечаток пальца — уникальны для каждой команды. Начинаясь с каких-то базовых правил, по мере развития команды нормы часто меняются, вбирая новые принципы, стимулирующие общую работу. Именно эти нормы важно обсуждать — и пересматривать договоренности, особенно в завершении сложного цикла развития бизнеса или острого кризиса.

Недавно я вела ежегодную командную сессию для лидеров компании. Важным фокусом стал разговор о взаимодействии в стрессе. Три года назад мы договорились о нормах взаимодействия в этой команде, а в самом начале кризиса этого года лидеры, чтобы избежать конфликтов и открытой конфронтации, просто перестали между собой разговаривать. Несколько недель в офисе не было слышно никаких разговоров.

Когда ситуация нормализовалась, команде было важно совместно «прожить» то, что произошло. Не игнорировать «слона в комнате», поскольку эмоции и переживания, которые сдерживаются, имеют свойство вспыхивать в самый неподходящий момент. 

В результате обсуждения команда нашла несколько идей ритуалов и вариантов поведения, которые могут поддерживать в периоды изменений и стресса как отдельных участников, так и команду в целом. Ритуалом, получившим единогласную поддержку и принятым участниками, стало правило «Хвалить друг друга». Так просто и так действенно — отмечать вклад друг друга, показывать, что видишь ту ценность, которую другой создает для тебя или коллектива, даже если ваши взгляды в каких-то вопросах расходятся.

Уровень организации

Здесь, конечно, пойдет речь о роли лидеров и лидерской команды в том, чтобы провести организацию и сотрудников через кризис, способность стабилизировать команду, уточнить приоритеты, видеть и реализовывать возможности.

Наши и другие исследования показывают, что лидеры организации часто более устойчивы к стрессу и чаще демонстрируют толерантность к неопределенности. Поэтому каждому руководителю следует помнить: то, что одним может казаться интересной задачей, драйвовым вызовом, любопытным экспериментом, других может заводить в тупик, дезориентировать и лишать возможности действовать.

«Особые» времена для компании — это время для лидеров быть на связи, время более личных, более глубоких разговоров. В ситуациях высокой неопределенности люди не ожидают от руководителя немедленных решений, новых долгосрочных целей и пятилетних планов. Но они ждут, что их услышат, окажут поддержку, отнесутся бережно к их мнению и сложностям, проявят чуткость.

Важно завести в компании и строго соблюдать принципы обсуждения неоднозначных вопросов:

• говорить о переживаниях и ощущениях людей, но не противопоставлять позиции и мнения по вопросам политики и экономики;

• определить и часто возвращаться к ценностям, которые объединяют команду, исключить темы, противопоставляющие какие-то группы сотрудников друг другу;

• инициировать разговоры и мысли об образе желаемого будущего;

• проявлять готовность экспериментировать и стремление принимать точку зрения друг друга.

В такие времена отлично работает личный пример, короткие форматы, умение разрядить обстановку юмором. Четко транслируйте приоритеты — это поможет сотрудникам чувствовать себя в меньшем вакууме и точнее попадать в ваши ожидания.

Каждому лидеру в период кризиса стоит задать себе два вопроса. Первый: чего я хочу от своей команды? И второй: что я делаю такого, что этой цели мешает? Например, в стремлении обеспечить продуктивность руководитель создает тьму запросов и отчетов, съедающих время сотрудников.

Фактически речь идет о том, чтобы поддерживать в людях те же четыре уровня энергии (особенно эмоциональный и умственный), о которых вы заботитесь на индивидуальном уровне:

• находить время не только для сверки показателей, но и для установления понимания мотивации и настроя подчиненного;

• обеспечить регулярность контакта с каждым сотрудником, особенно если часть коллектива работает удаленно;

• ставить значимые, позитивно сформулированные профессиональные задачи, которые раскрывают потенциал сотрудника;

• часто, искренне и конкретно поддерживать самооценку и настроение персонала.

В сложных ситуациях мы часто излишне полагаемся на свои сильные стороны, а они могут из союзников стать преградой. Недавно один очень самостоятельный и требовательный руководитель рассказал свою историю. Команда представила ему готовый проект накануне дня презентации. «Из-за того, что время поджимало, я совсем потерял способность мыслить рационально. Недочеты казались критичными, и в тот момент почему-то решил, что только я могу все исправить. Хорошенько отчитав, я отправил команду домой, сказав, что покажу им, как надо работать», — вспоминает он. «К утру бессонной ночи, когда эмоции начали спадать, — смеясь добавил мой клиент, — я начал думать, что, возможно, командой в шесть человек мы сделали бы все несколько быстрее и лучше». Сильные стороны лидера похожи на приправу — добавишь в меру, блюдо приобретет полноту вкуса, переусердствуешь — и есть будет невозможно.

Лидеру важно отслеживать и свое влияние на команду и ее влияние на себя. Стараться что-то менять и в своих убеждениях, и в поведении. Важно подчеркивать ценность совместного опыта кризиса, подсвечивать позитивные события, держа в фокусе внимания то, что получилось, превращая таким образом негативный опыт в багаж знаний и мудрость компании.