Идеи для лидера: коллективное управление и новая
культура найма

Сразу несколько крупных экспертов и исследований говорят о том, что времена харизматичных лидеров, замыкающих все процессы на себя, уходят. На их место приходят коллективные подходы, умение слушать, экспериментировать и находить нестандартные пути. Руководитель, способный молчать во время стратегической сессии, может оказаться более эффективным, чем тот, кто много и красиво говорит. А лидер, который учится у подчиненных и окружает себя сильными профессионалами, добивается большего, чем тот, кто стремится оставаться самым умным в комнате.

Исследования и материалы, которые вошли в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, подтверждают мысль о том, что лидерам важно уметь делиться ответственностью с командой. В подборку вошли самые актуальные материалы недели: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Путь визионера

Обучение сотрудников и раскрытие в них лидерского потенциала, а также умение признавать свое невежество перед подчиненными и желание перенимать их опыт— важные составляющие успеха для лидера. Бывший СЕО Genpact Тайгер Тьягараджан за 13 лет работы в этой должности увеличил выручку компании с $1,6 млрд до $4,48 млрд и создал целую отрасль аутсорсинга бизнес-процессов (BPO). В интервью с экспертом по лидерству из BCG Джимом Хеммерлингом он рассуждает о своей карьере и ключевых моментах, которые привели Genpact к успеху. Главным «секретным соусом» он называет бесконечное любопытство и умение учиться, в том числе на ошибках и неудачах. Пока Тайгер Тьягараджан работал СЕО, он намеренно проводил половину своего рабочего времени за пределами компании — ходил на встречи и общался с клиентами, партнерами и контрагентами, чтобы находить новые идеи и ценную информацию извне и привносить ее внутри Genpact. Тьягараджан целенаправленно привлекал талантливых людей в команду и окружал себя сильными сотрудниками с собственным мнением. А чтобы стимулировать инновации, он сознательно дестабилизировал успешные команды — например, отправлял способных сотрудников в новые отделы для решения других задач. Таким образом он подталкивал людей к развитию и поиску новых решений.

Коллективное лидерство

Лидерство становится коллективным актом, а не качеством отдельного «героя». Профессор Северо-Восточного университета Джозеф Райлин в компании соавторов опубликовал результаты второго поколения по исследованию лидерства (leadership-as-Practice). Ученые сфокусировались на том, как взаимодействие между людьми, вещами и контекстом приводит к изменениям в организации. Они подвергли сомнению традиционную модель управления — сверху вниз — и настаивают на том, что настоящее лидерство возникает в гуще событий, а не только среди формальных руководителей. В работе исследователи пытались найти ответы на различные организационные вопросы: «Почему одна и та же презентация хорошо работает в одном месте, но не срабатывает в другом?» или «Из-за чего команда внезапно теряет синергию, хотя днем ранее она действовала как единое целое?» И делали особый акцент на моментах, которые приводили к изменениям. Эксперты утверждают, что новый формат управления имеет несколько ключевых векторов: отказ от одного лидера в пользу распределенного и ситуативного лидерства и фокус на социальном взаимодействии.

Молчание как двигатель инноваций

Многие стратегические совещания в корпорациях превращаются в моноспектакли топ-менеджеров, которые подавляют талантливых сотрудников и отвергают их идеи. Старший научный сотрудник Kellogg Санджай Хосла пишет, что лидеры, которые не слушают команду во время стратегических встреч, фактически саботируют инновации и потенциал своих сотрудников. Но заставить босса замолчать — это непростая задача, которая требует четкого плана и готовности лидера отказаться от привычного контроля. Лидеры по инерции берут все управление на себя, но именно такое поведение формирует негативный паттерн, из-за которого мотивация и вовлеченность команды только снижается. Эксперт рекомендует приглашать на важные встречи не только опытных топ-менеджеров, но и перспективных сотрудников разных уровней, которые занимаются реальными задачами бизнеса и обладают свежими инсайтами. Он также рекомендует приглашать на такие встречи опытного фасилитатора, который будет следить, чтобы начальник не только молчал, но и не подавлял дискуссию своим поведением.

Новая культура найма

Концепция найма на основе достижений безнадежно устарела — идея отбирать нужных кандидатов исходя из их дипломов и резюме сформировалась почти 100 лет назад, но на трансформацию подхода требуется много времени и сил. СЕО и президент Jobs for the Future Мария Флинн в колонке для MIT Sloan Management Review со ссылкой на исследования говорит о том, что организация не может просто перестать обращать внимание на дипломы при найме, ей требуется комплексно подходить к этому процессу: от самой процедуры отбора кандидатов до подхода в продвижении и удержании сотрудников. Например, Best Buy начала менять свой подход к найму во время пандемии: в компании создали специальные рабочие группы, разработали механизмы обмена опытом и возможность внутренней ротации. Благодаря этим изменениям сотрудникам розничных магазинов дали возможность получить работу в головном офисе. По данным Флинн, результаты подобных экспериментов обнадеживают — сотрудники без дипломов, которые получили должность, ранее требовавшую ученую степень, держатся на своей позиции дольше, чем их дипломированные коллеги. Главной проблемой эксперт называет руководителей среднего звена и HR — они слишком осторожно относятся к изменениям и склонны саботировать идею нанимать на работу людей без образования.

ИИ и поиск себя

На протяжении ближайших пяти лет искусственный интеллект заменит большинство рутинных цифровых задач, и людям придется искать для себя новые роли и способы самореализации, что неизбежно вызовет социальное напряжение. В интервью продюсеру Рику Рубину сооснователь Perplexity AI Аравинд Шринивас рассуждает о том, как ИИ уже меняет мир. Например, искусственный интеллект существенно снизил порог входа на рынок разработки приложений — теперь собственное решение может создать человек, который ранее не написал ни строчки кода. И сама эта возможность ломает традиционное восприятие успеха приложений. Шринивас отмечает, что AI уже отлично справляется с объединением информации и написанием кода, но пока плохо решает задачи, требующие оригинального мышления, глубоких рассуждений и креативности.

Рецессия на рынке «белых воротничков»

Специалисты с хорошим образованием стали испытывать сложности при найме и столкнулись с падением доходов, в отличие от «синих воротничков». Зарплаты у последних на протяжении последних пяти лет в США растут втрое быстрее, чем у «белых воротничков». Эксперт в управлении персоналом Джош Берсин на сайте рассуждает о том, что ситуация на рынке «белых воротничков» напоминает положение дел у рабочих США в 1970—1980-х, которые массово потеряли работу из-за сокращения производств по всей стране. Берсин отмечает, что представителям сложных специальностей придется переосмыслить свою роль на работе, чтобы выжить: карьерное развитие теперь напоминает непрерывную эволюцию, а не стабильный путь. Техническим навыкам можно обучиться, но свой опыт — мудрость, рассудительность и насмотренность — нужно использовать, а не обесценивать. Он рекомендует перебирать новые инструменты в поисках подходящих и безжалостно отказываться от всего, что по каким-либо причинам не подходит.

Триединый подход к маркетингу

На заре интернет-эры предприниматели и маркетологи сходили с ума по онлайн-атрибуции, но тогда они не понимали, что клик не равен продаже. Многократный чемпион IPA Advertising Effectiveness Awards и автор книг по маркетингу Лес Бине в аналитическом материале для Think with Google пишет, что настоящий прорыв в маркетинге произошел после того, как он объединил три метода: маркетинг-микс модель (МММ), эксперименты и прямую атрибуцию. По его словам, объединив эти инструменты, он добился почти магической точности — с вероятностью ошибки менее 1%. Если брать эти инструменты по отдельности, то они не могут гарантировать такой точности: МММ-подход работает, но не дает точечных результатов, эксперименты дают нужную глубину, но слишком затратны, а атрибуция помогает добиться быстрых результатов, но она не позволяет увидеть всю картину. Бине также отмечает, что большие данные не равняются долгим данным и не становятся долгосрочным трендом вроде доли поискового спроса, которая предсказывает долю рынка.