Испытание цифрой | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Испытание цифрой

Что мешает нецифровым компаниям нанимать и развивать цифровые кадры

Авторы: Линус Дахландер , Мартин Уоллин

Испытание цифрой
Фото: HBR STAFF/YURY VINOKUROV/EYEEM/GETTY IMAGES

читайте также

Перерождение лидеров

Станислав Шекшня

Современные индийские потребители: какие они?

Лидия Кулик

Чувство долга vs работа мечты

Владимир Рувинский

«Я больше не могу»: как спастись от цифровой усталости

Поиск специалистов в сфере цифровых технологий — одна из наиболее сложных задач, с которыми сегодня сталкиваются компании. Особенно трудно приходится крупным традиционным компаниям, работающим в отраслях, где не наблюдается заметного роста (например, целлюлозно-бумажной отрасли, металлургии, авиации), и удаленным от мегаполисов, где живут специалисты по анализу данных.

Поскольку эти компании не могут похвастаться высокой прибылью и не могут платить зарплаты как в Кремниевой долине, им приходится творчески подходить к вопросу найма и развития персонала. В нашем исследовании, охватившем деятельность двенадцати промышленных предприятий в Германии и странах Скандинавии, мы изучили, как компании пытаются улучшить цифровые навыки своих сотрудников — от создания акселераторов до обучения персонала — и наблюдали, какие проблемы возникают из-за этого.

Вот три самые большие проблемы, которые мы обнаружили.

Интеграция специалистов в сфере цифровых технологий в основной бизнес

Многие компания создают акселераторы или другие специальные подразделения, отвечающие за развитие их цифровых возможностей. Например, только в одном Берлине в компаниях Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro и ProSieben созданы акселерационные программы, направленные на развитие предпринимательского мышления и подрыв существующих бизнес-моделей. Даже StoraEnso — целлюлозно-бумажная компания, основанная в 1288 году и считающаяся старейшей в мире из существующих корпораций, — запустила программу цифровой акселерации.

Многие акселераторы расположены там, где сами компании не имеют офисов, но именно в этих городах находятся цифровые интеллектуальные ресурсы. Например, акселератор компании StoraEnso работает в сотрудничестве с Университетом Аалто в Хельсинки (городе, где появились на свет Angry Birds), а большая часть НИОКР и производства компании по-прежнему находится в офисах компании в обширных лесах Финляндии и Швеции.

Обычно в акселераторах царит культура, отличная от культуры материнских компаний: там другое офисное пространство, там разговаривают на другом языке, применяют иные методы управления и инструменты. При этом они способны создавать значительную ценность, разрабатывая новые направления бизнеса.

Однако в акселераторах часто возникает серьезная проблема интеграции новых сотрудников в основной бизнес компании. Акселераторы создаются для развития цифровых инноваций, но новые сотрудники далеки от компании и могут не видеть, как их программы взаимодействуют с основной стратегией и производством. Одна из причин этой проблемы заключается в том, что часто никто не отвечает за интеграцию акселератора в традиционную часть компании. Эта критически важная задача ложится на плечи высшего руководства, которому сложно уделять ей необходимое внимание в череде других срочных дел.

Применение цифровых навыков в организации

Еще одна распространенная стратегия состоит в том, что компании стремятся подготовить собственных сотрудников. Они значительно выигрывают, приобретая технически подкованных и мотивированных сотрудников и обучая их работе с новыми цифровыми и аналитическими инструментами. Например, одна шведская металлургическая компания, с которой мы работали, начала обучение молодого поколения операторов прокатного стана цифровому мышлению и использованию цифровых инструментов. Это привело к повышению производительности, уменьшению отклонений от стандарта качества и более быстрой адаптации новых операторов.

Однако проблема возникает, когда компаниям не удается применить новые цифровые навыки в других частях организации. Компании часто недооценивают объем работы для создания механизмов обмена новыми цифровыми знаниями и навыками. В случае с металлургической компанией молодые рабочие на одном заводе смогли освоить цифровые компетенции и повысить производительность труда, но это не отразилось на остальных предприятиях компании. У организации не было возможностей поделиться полученными знаниями. Когда локальные успешные цифровые инициативы не масштабируются, это может привести к эффекту миража — иллюзии, что компания меняется, хотя на самом деле это не так.

Еще одна проблема, которую мы обнаружили: многие компании вводят обучение новым навыкам только в ИТ-отделах, имеющих слабые связи с основной деятельностью компаний. Несомненно, ИТ-отделы крайне важны, но работники на производстве также обладают большим потенциалом для освоения цифровых технологий. Хотя традиционные отрасли, которые мы изучали, должны улучшить взаимодействие с клиентами с помощью цифровых интерфейсов, эффективным и экономным первым шагом будет внедрение производства, ориентированного на анализ данных. И для этого компаниям нужны не только новые датчики, но и операторы, которые умеют работать с данными.

Реализация исходящих снизу инициатив

Третья стратегия поиска цифровых талантов — с помощью исходящих снизу инициатив. В ходе исследования нам встречались компании, которые собирают идеи, проводят мозговые штурмы и устраивают соревнования для выявления сотрудников с высоким потенциалом и генерирования новых цифровых решений.

Например, традиционная компания по оказанию профессиональных услуг, которую мы изучали, попросила всех своих сотрудников, независимо от должности, уровня опыта или управленческих обязанностей, предложить идеи развития цифровизации. Затем было отобрано несколько из них, предоставлены ресурсы для их реализации и назначена команда, которая должна была представить доработанные идеи высшему руководству. Это помогло компании найти скрытые таланты в области цифровых технологий, начать несколько многообещающих проектов и расширить сотрудничество между различными отделами.

Но такая ситуация выглядит скорее исключением, чем нормой. В большинстве компаний подобными инициативами заняты всего несколько сотрудников и среди собранных идей лишь немногие превращаются в новые продукты и услуги. Большинство идей обычно расходится со стратегией компании. В результате напрасно тратятся ресурсы, а сотрудники испытывают недовольство.

Так случается, когда менеджеры считают, что инициативы — это простой способ внедрения цифровизации. На самом же деле, они должны объяснять, насколько важны цифровые технологии, как компания собирается достичь своих целей и что сотрудники смогут получить в процессе цифровизации. Без обсуждения стратегии и целей сотрудники не будут мотивированы.

Успешные компании осознали, что инициативы, исходящие от сотрудников, нельзя оставлять без внимания. Чтобы привлечь людей к участию в них, менеджеры должны действовать проактивно: повышать осведомленность персонала и внедрять процессы для реализации предложенных идей.

Цифровая трансформация значит гораздо больше, чем переход на новые технологии. Это серьезное испытание для менеджмента. Для успешного решения проблемы нужно не только привлекать, обучать и удерживать новых сотрудников. Компании должны интегрировать людей с цифровыми навыками в основные бизнес-процессы. Развитие сотрудников также должно происходить в рамках общей стратегии бизнеса. Компании не дождутся результатов, если не будут иметь четкого представления о том, как цифровые возможности повысят их производительность труда и ценность для клиентов.

Об авторах

Линус Дахландер (Linus Dahlander) — старший преподаватель стратегии в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине (Германия).

Мартин Уоллин (Martin Wallin) — профессор инновационного менеджмента в Техническом университете Чалмерса (Гетеборг, Швеция).