Как разжечь огонь инноваций, если вашей компании
150 лет

Миссия компании Bayer — наука во благо лучшей жизни. С помощью наших открытий мы хотим укреплять здоровье людей и обеспечивать продовольствием население планеты. Но чтобы достичь этих целей, недостаточно просто внедрять инновации в научные исследования и разработки. Менять нужно и то, как устроена сама работа в компании. Это необходимо, чтобы не отставать от перемен, происходящих в мире.

Bayer — компания со 150-летней историей. У нас в штате более 100 тысяч сотрудников. Мы не можем во всем ориентироваться на стандартные истории успеха резидентов Кремниевой долины. «Мы не можем быть как Google, но мы и не хотим. Нам нужно прокладывать собственный путь», — считает член правления Bayer Кемаль Малик, ответственный за инновации в компании.

Решение, которое нашли в Bayer, применимо и для других компаний, заинтересованных в инновациях. Мы создали гибкую сеть добровольных амбассадоров и наставников внутри компании, коллективной задачей которых стало внедрение инноваций и направление корпоративной культуры в нужное русло.

Инновационная повестка дня

Впервые принципы гибкой сети мы применили в 2014 году, когда запустили онлайн-форум идей WeSolve, чтобы побудить сотрудников Bayer предлагать решения конкретных технических или коммерческих проблем. Мы назначили 40 наставников WeSolve из сотрудников международных офисов компании, которым понравилась эта инициатива настолько, что они были готовы уделять ей свободное от работы время. За год 23 тысячи сотрудников Bayer посетили форум WeSolve и более 1,5 тысяч внесли свои предложения.

Успех WeSolve подтвердил, что такая неформальная сеть способна изменить поведение сотрудников большой компании. Поэтому в августе 2015 года по решению совета директоров мы создали комитет по инновациям. В его состав вошли 14 топ-менеджеров и команда из пяти специалистов по инновационной стратегии. Задачей комитета стала разработка конкретных инициатив, благодаря которым компания могла бы найти новый способ внедрения инноваций. В первую очередь мы начали делиться с сотрудниками вдохновляющими историями успешных новаторских идей, предложенных их коллегами в Bayer. Потом мы взялись за обучение всех желающих новым инновационным методам и тому, как их применять при решении реальных бизнес-задач. И, в-третьих, мы стали создавать аналогичные WeSolve платформы, чтобы сотрудникам из разных офисов было легче взаимодействовать и обмениваться информацией. Самое главное: в рамках всех этих инициатив мы создали сеть менеджеров высшего и среднего звена, способных объединять и вдохновлять людей на инновации.

Создание гибкой сети

В 2016 году руководители региональных и функциональных подразделений выбрали инновационных амбассадоров для каждого из рынков, на которых представлена наша компания. Ими стали 80 сотрудников, чья позиция в компании была достаточно высокой, чтобы вписать инновации в стратегию и добиться результатов. Амбассадоры, в свою очередь, выбрали более 600 наставников по инновациям, которым было поручено отвечать за реализацию новаторских идей в своих подразделениях. Мы взяли за основу модель двойной операционной структуры Джона Коттера (подробнее об этом см., например, здесь — прим. ред.) и попросили наставников одновременно с их повседневными задачами выделять 5-10% времени на неофициальные инновационные проекты быстрого цикла в своем подразделении.

Наставники по инновациям прошли трехдневный вводный курс, в ходе которого получили общее представление об инновационной повестке в компании и глубоко изучили техники системного изобретательского мышления. По итогам обучения они сразу же могли применять эту технику для работы с коллегами. Также мы проводили вебинары и телефонные конференции, чтобы объяснять сотрудникам другие наши идеи и делиться знаниями.

Чем на самом деле занимаются наставники по инновациям? Часто они проводят быстрые сессии — короткие структурированные семинары для решения конкретной задачи. Допустим, у какого-то менеджера трудности с организацией особенно сложного процесса, или ему нужно решить, как бороться с новым конкурентом в интернете. В этом случае наставник быстро собирает команду из 4-6 человек и, применяя полученные во время обучения знания, проводит семинар, чтобы разобраться с проблемой. По нашим подсчетам, к концу 2018 года в Bayer прошло более пяти тысяч быстрых сессий. Недавно мы запустили курс повышения квалификации для особенно активных наставников (они провели не менее 10 быстрых сессий), и 49 человек уже прошли его.

Работу наставников контролируют инновационные амбассадоры. Их задача — вдохновлять сотрудников на коллективный поиск новшеств и следить, чтобы инициативы, запускаемые в их региональных подразделениях, соответствовали приоритетам руководства Bayer.

Расширение сети

Создав сеть сотрудников-добровольцев, мы добились значительного прогресса в разработке других аспектов нашей инновационной программы. Так, в 2017 году мы создали фонд CATALYST, который оказывает профессиональную поддержку на основе принципов бережливого стартапа и выделяет средства на исследование более масштабных направлений деятельности в компании. Опросив амбассадоров по инновациям, мы за две недели выявили 120 конкретных новаторских задач, вложили 50 тысяч евро в 28 из них и к началу 2018 года запустили три пилотных проекта: новую бизнес-модель в сфере охраны здоровья животных, программное обеспечение для клинических операций и игровое приложение для обучения.

Мы также продолжили развивать и укреплять гибкую сеть инноваторов с помощью новых задач. Например, мы поручили сотрудникам проводить локальные мероприятия на тему инноваций, привлекли их на нашу открытую платформу финансирования инноваций и в коворкинги Live Hubs в Бостоне, Берлине и Сингапуре.

Сеть инноваторов разрослась до необходимых размеров, значительно облегчив работу головного офиса. Сейчас в Bayer еще примерно 200 человек также хотят стать наставниками по инновациям. Это позволяет нам быть избирательными. Сначала мы общаемся с кандидатами неформально и узнаем у их непосредственных руководителей, могут ли эти сотрудники добавить волонтерскую работу к своим уже существующим обязательствам.

Всего в Bayer около 80 амбассадоров и 700 наставников в 70 странах. Более 80% из них активно вовлечены в процесс, хотя работа с инновациями выходит за рамки их основных задач. Эти люди, в свою очередь, мобилизовали других. За все время более пяти тысяч сотрудников приняли участие в инновационных мероприятиях. Столько же человек стали участниками вебинаров и мероприятий по обучению инновациям. Более 38 тысяч сотрудников используют Youniverse, онлайн-центр инновационной деятельности Bayer.

Три главных вывода

Наш опыт изменения рабочего процесса в компании позвонил сделать три основных вывода.

Инновации — это социальная деятельность, а взаимодействие — это актив. Образ одинокого изобретателя привлекателен, но почти всегда нереалистичен. На самом деле инновации рождаются благодаря вкладу множества людей, работающих в командах, и семинарам, в которых участвуют представители различных подразделений компании. А еще наша инициатива заразительна. После того, как мы представили концепцию быстрых сессий, в некоторых странах они так понравились сотрудникам, что их стали проводить каждую неделю, и все хотели в них участвовать. Это произошло не потому, что так потребовало начальство, а исключительно благодаря энергии и навыкам нескольких инициативных сотрудников.

Новой модели нужен новый подход. Какой бы привлекательной ни казалась модель, в которой сотрудники тратят 5-15% времени на проекты быстрого цикла, а в остальное время выполняют свои стандартные задачи в более медленном темпе, такой подход требует значительных корректировок. Работа в режиме быстрого цикла предполагает готовность экспериментировать, мириться с неопределенностью и принимать неудачи. Все это нелегко дается тем, кто всю жизнь проработал в Bayer. И нельзя сказать, что мы полностью справились с этой проблемой. Мы все еще работаем над определением правильных показателей, назначением подходящих лидеров и созданием необходимого уровня понимания в компании.

Ряды волонтеров нужно постоянно обновлять и укреплять. После того, как мы создали гибкую сеть волонтеров и разработали систему ее поддержки, пришла пора переходить к следующему, возможно, более сложному шагу, который поможет закрепить нововведения в компании. Для этого необходимо активно пополнять ряды волонтеров. Мы воодушевлены тем, как много людей хотят участвовать в инновационных процессах. Однако нам нужно и дальше расширять команду инноваторов, чтобы отдача от их действий со временем не ослабла.

Об авторах

Моника Лессл (Monika Lessl) — вице-президент и глава департамента по корпоративным инновациям и научно-исследовательским разработкам в Bayer. Топ-менеджер с опытом проведения корпоративных преобразований в медико-биологической отрасли.

Хеннинг Трилл (Henning Trill) — глава департамента корпоративных инноваций в Bayer. Основные направления его работы — предпринимательство и инновационная культура.

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — заместитель декана и профессор кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса.