Формула инноваций

Мне было 33 года, когда я стал гендиректором. Я прочел о героях мира бизнеса и об их компаниях все, что смог найти. Мне хотелось понять, как создать инновационную организацию, которая поможет сотрудникам реализовать потенциал, поставит перед собой задачу создать лекарство от рака и выполнит ее — да еще и принесет прибыль акционерам. Многие бизнес-лидеры считают, что секрет кроется в корпоративной культуре:

«Что мне нравится в нашей культуре, так это то, что девять раз из десяти в ответ на предложение слышишь: “Отлично, давай попробуем. Посмотрим, что из этого получится”».

«Здесь тебе разрешают работать в удовольствие, мыслить не так, как принято… Здесь можно ошибаться».

«Мы сумели создать сильный бренд с глобальным присутствием… потому что выстроили превосходную культуру».

Приведенные цитаты принадлежат руководителям GE, Nokia и RIM (BlackBerry). Увы, эти слова были сказаны ими незадолго до того, как все три компании суммарно потеряли в стоимости примерно $0,5 трлн. Да, все они поощряли эксперименты и работу в удовольствие, прощали ошибки и успешно создавали инновации. А потом перестали.

Мне всегда казалось, что у теорий управления с упором на корпоративную культуру нет прочного фундамента. Я физик, и мне нужно научное обоснование. Как получилось, что эти компании так быстро перешли от сумасшедших проектов, преображавших рынок, к отказу от важных инноваций? Почему крепкие коллективы с блестящими специалистами и самыми благими намерениями убивают великие идеи? Это напоминает явление, которое ученые называют фазовым переходом: резкое изменение в коллективном поведении множества взаимодействующих элементов системы. Например, в случае с водой фазовый переход происходит при 0°C: молекулы прекращают свободно перемещаться (как в жидкости) и застывают на месте (образуют лед). За последние 10 лет принцип фазового перехода помог ученым понять, как образуются стаи птиц, как голосуют люди, как движется транспортный поток, как ведут себя рынки, как распространяются идеи, вспыхивают эпидемии и рушатся экосистемы. Несколько лет я разрабатывал модель, представляющую организационные изменения через призму фазового перехода.

Модель основана на моем опыте работы в разных организациях (от глобальной консалтинговой фирмы до стартапа из двух человек, ставшего крупной публичной компанией) и анализе деятельности других предприятий. Модель показывает, что по достижении некоего размера коллектив перестает принимать дерзкие идеи и начинает их отвергать. Обозначим эту загадочную точку перехода буквой М.

Модель указывает и на то, что у точки перехода нет фиксированной позиции. Ее положение зависит от двух противодействующих сил, соотношение которых можно выразить переменными. Назовем эти переменные контрольными параметрами. В нашем примере с водой конкурируют сила сцепления (которая способствует удержанию частиц) и энтропия (вызывающая рассеивание). При 0°С система обычно переходит в другое состояние, но если ввести еще один компонент, например соль, точка замерзания сместится в сторону более низкой температуры. В случае с организацией конкурирующими силами выступают заинтересованность в результате и выгода от статуса. Когда сотрудник понимает, что его выгода зависит от общего результата, он вкладывается в работу со всей энергией. Если же ему кажется, что больше выгоды можно получить от повышения в должности, он избегает риска и не пытается продвигать новые идеи — ведь неудача может повредить карьере.

Чтобы изменить соотношение этих сил и сдвинуть точку М вверх — а значит, продолжить создавать инновации даже в крупной компании, — нужно скорректировать четыре контрольных параметра: долю в капитале (E), коэффициент соответствия навыков (F), норму управляемости (S) и прибавку к окладу (G). Отметим, что ни один из этих параметров не относится к «культурным» элементам. Они связаны скорее с организационной структурой. Из приведенного ниже уравнения следует, что повысить значение М можно за счет увеличения E, S и F (параметры в числителе) и уменьшения G (знаменатель).

M = (E × S2 × F) / G

Посмотрим, как эти параметры работают на практике.

ЧЕТЫРЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПАРАМЕТРА

Представьте, что вы разработчик в фирме, производящей медицинские приборы. Ваша задача — создать улучшенную модель кардиостимулятора. На часах 16:00, и вы решаете, как провести последний час рабочего дня. Поэкспериментировать еще немного с устройством или завести полезные знакомства с коллегами, втереться в доверие к боссу и другим менеджерам? Иными словами, на чем сосредоточиться: на проекте или на карьере?

Состояние инноваций в компании зависит именно от таких мелких решений, ежечасно принимаемых разработчиками и другими сотрудниками, а вовсе не от насаждаемой сверху культуры. Смелые проекты, без которых невозможны инновации, нуждаются в заботе и поддержке. Грандиозную идею не выведешь на рынок ударом кулака по столу: нужно создавать прототипы, определять целевую аудиторию, тестировать разработки и т. д. Чтобы безумная идея превратилась в успешный продукт, люди должны быть заинтересованы в продвижении проекта, а не себя.

Как каждый из параметров влияет на поведение людей?

Доля в капитале. Эта переменная показывает, насколько система стимулов способствует заинтересованности в результате, а не в карьерном росте. Доля в капитале предполагает прямую зависимость оплаты труда от качества работы. Если вы разработаете инновационный кардиостимулятор, у компании взлетят продажи и стоимость вашей доли в капитале увеличится. Есть два вида капитала: твердый и мягкий. Твердый капитал — это акционерные опционы, пособия, вознаграждения, бонусы и прочее. Например, инвестфонды платят управляющим портфелем процент от прибыли с поправкой на риски, а фирмы профессиональных услуг выплачивают парт-нерам компенсации на основе прибыли от клиентов, которых те привлекли. Китайский производитель бытовой техники Haier предлагает низкий базовый оклад, но платит бонусы подразделениям, взаимодействующим с клиентами, исходя из объема продаж.

Нужно учитывать и мягкий капитал — интересы нематериального характера, например признание среди коллег. Если создаваемый вами кардиостимулятор может получить отраслевую награду, ваш мягкий капитал будет зависеть от успеха проекта. Чтобы приумножить мягкий капитал и повысить ставки, Стивен Вольфрам, глава компании Wolfram Research, занимающейся языками программирования и анализом данных, транслирует онлайн процесс программирования и встречи с клиентами. Заказчики видят, чем заняты разработчики, а те, в свою очередь, чувствуют бóльшую ответственность за результат.

Чем существеннее доля в капитале (твердом или мягком), тем больше шансов, что сотрудник потратит лишний час на проект, а не на самопродвижение.

Коэффициент соответствия навыков. Этот параметр отражает соотношение между соответствием навыков сотрудника требованиям проекта (PSF) и выгодой от самопродвижения (ROP): F = PSF/ROP. Говоря языком экономистов, это отношение между двумя показателями предельного дохода. В числителе выражается выгода от времени, вложенного в проект, а в знаменателе — выгода от времени, затраченного на самопродвижение.

Если вы высококвалифицированный разработчик медицинских устройств, каждый дополнительный час работы над проектом кардиостимулятора может удвоить или утроить его стоимость. Вполне возможно, ваше устройство будет продаваться лучше других моделей на рынке. При максимальном соответствии ваших навыков задачам проекта (высоком PSF) вы, скорее всего, будете уделять ему больше времени. Вам не придется лишний раз рекламировать себя начальству — ваши успехи будут говорить сами за себя. А теперь предположим, что ваша квалификация не соответствует проекту, который вам поручили (низкий PSF). Разработчик из вас так себе, и лишний час работы делу не поможет. Разумнее потратить этот час на самопродвижение. Возможно, для вас это лучший (если не единственный) способ добиться повышения.

Иногда несоответствие навыков проекту — следствие недостаточной квалификации и опыта. Но проблемы возникают и тогда, когда квалификация сотрудника настолько выше требуемой, что при работе над проектом он задействует лишь малую долю своих навыков. Если разработку кардиостимулятора поручить юному Илону Маску, эта задача будет для него сущим пустяком и у него останется много времени на самопродвижение. Показатель соответствия навыков высок тогда, когда задачи не слишком сложны и не слишком просты для исполнителей.

Выгода от самопродвижения (ROP) — фактор, который ощущает каждый сотрудник, однако его сложно измерить. Этот показатель отражает, насколько лоббирование своих интересов, нетворкинг и самореклама помогают сотрудникам добиваться повышения. В каких-то подразделениях он может быть выше или ниже, но в каждой компании свой средний уровень. Возьмем два глобальных предприятия: фирму А и фирму Б. У обеих есть офисы в Калифорнии, где работают по три вице-президента и 30 разработчиков. В обеих фирмах открывается вакансия четвертого вице--президента, которую может занять один из разработчиков. Фирма А применяет традиционный подход: решение о повышении принимает местный офис. Пока вице--президенты раздумывают (на это может уйти год), разработчики соревнуются за их благосклонность. Выгода от самопродвижения здесь высока. А в фирме Б есть независимый эксперт, не связанный с калифорнийским офисом. Результаты его оценки будет рассматривать независимая группа руководителей, которая и примет окончательное решение. Поскольку в этом случае нет особого смысла лоббировать свои интересы, разработчики фирмы Б, скорее всего, сосредоточатся на проекте и сотрудничестве между собой. Выгода от самопродвижения здесь незначительна.

Норма управляемости (охват контролем). Это среднее число непосредственных подчиненных топ-менеджера. Никто точно не знает, каким должно быть «идеальное» число. Чтобы понять, как оно влияет на инновации, представим компанию со штатом около тысячи человек и средним охватом контролем, равным двум. В такой компании 10 уровней иерархии (двое подчиненных у гендиректора, у каждого из них еще по двое, у каждого из четырех еще по двое и т. д.). В организациях со сложной иерархией (а значит, низкой нормой управляемости) каждый стремится к карьерному росту. «Разработчики начинают больше думать о карьере, чем о решении проблем», — отмечал пионер интернета Боб Тейлор. Теперь представим, что в той же компании охват контролем равен 32. В этом случае между гендиректором и теми, кто занят реальной работой, всего один уровень управления. Повышения случаются так редко, что никто о них особо не думает; все внимание уделяется проектам. Работа в большом плоском коллективе обеспечивает, по мнению Тейлора, «непрерывную взаимную оценку на равной основе». Он отмечал: «Интересные и сложные проекты получают не только финансовую и административную поддержку — свою помощь предлагают и другие разработчики. В результате хорошие проекты развиваются, а неинтересные чахнут».

Узкий охват контролем сам по себе не лучше и не хуже широкого. Он хорош там, где важно не допускать ошибок и соблюдать высокие стандарты качества. Широкий охват и менее строгий контроль больше способствуют экспериментам, созданию инноваций и прорывных технологий.

Прибавка к окладу. Еще один важный фактор — средняя сумма, на которую увеличивается базовый оклад (и бонусы) при повышении. Вновь вообразите себя на месте разработчика: как на ваши решения повлияет ожидаемая прибавка? Если повышение в вашей фирме сопровождается ростом зарплаты на 200%, вы, конечно, будете из кожи вон лезть, чтобы каждый менеджер знал, кто вы такой и почему повысить нужно вас, а не вашего коллегу. Если же с повышением ваша зарплата вырастет всего на 2%, лучше вложить силы в проект: ведь его успех принесет вам премию или увеличит вашу долю в капитале. Низкие прибавки к окладу побуждают сотрудников посвящать последние рабочие часы работе, а не самопродвижению. К тем же выводам приходят авторы исследований. Согласно одному из них, «большой разброс [в окладах] коррелирует с меньшей производительностью, меньшей склонностью к сотрудничеству и высокой текучестью кадров».

СОБРАТЬ ВСЕ ВОЕДИНО

Сдвинуть точку М вверх для поддержки инноваций можно путем корректировки контрольных параметров. Вот лишь несколько способов это сделать.

Платите за результат, а не за должность. Чтобы увеличить долю в капитале и снизить ценность прибавки к окладу, нужно ориентировать систему стимулов на результат, а не на статус в корпоративной иерархии. Сегодня большинство компаний действуют иначе: в США фирмы увеличивают прибавки к базовому окладу при повышении в должности, а для младших сотрудников бонусы минимальны (не более 10% оклада) или их вообще нет. На высшем же уровне размер бонусов доходит до 50%. Чтобы переориентировать систему стимулов на результат, нужно изменить структуру компенсаций и отказаться (хотя бы частично) от привилегий для руководства (отдых в премиум-отелях, отдельные парковки и столовые и т. п.).

Используйте мягкий капитал. Исследования показывают, что людей мотивируют разные вещи. У кого-то на первом месте деньги, кто-то стремится завоевать признание коллег или хочет помогать людям, кому-то важно испытывать чувство выполненного долга и ощущать личностный рост. Нужно использовать все возможные стимулы, как финансовые, так и нефинансовые, для повышения заинтересованности сотрудников в успехе проекта.

Не поощряйте самопродвижение. Дайте людям понять, что самопродвижение не поможет им получить повышение и прибавку к окладу. Для этого можно вывести вопрос повышений из компетенции непосредственного руководителя и передать его независимому эксперту. В McKinsey это делают так: партнер из другого офиса (желательно не связанный с кандидатами по роду деятельности) беседует с коллегами и клиентами кандидатов и составляет отчет для группы партнеров, которые и принимают решение. Похожая процедура действует и в Google. Бывший директор по кадрам Google Ласло Бок говорит, что новые менеджеры «часто недоумевают, почему не могут сами повысить тех, кого считают лучшими». Создание такой системы потребует много времени и сил, но она принесет организации большую пользу.

Инвестируйте в обучение. Когда компания хочет получить более качественный продукт или увеличить продажи, она не жалеет средств на обучение. Отправьте разработчика на технический семинар — и он усовершенствует конструкцию кардиостимулятора. Отправьте продажника на тренинг по ораторскому мастерству — и он будет убедительнее продвигать продукт. Более того: научившись чему-то новому, человек будет сам стремиться применять эти знания на практике. Обучение побуждает сотрудников уделять больше времени рабочим задачам, а не самопродвижению и нетворкингу.

Грамотно распределяйте задачи. Назначьте отдельного сотрудника или команду, которые будут регулярно оценивать соответствие навыков сотрудников их задачам. Так вы сможете поручать задачи тем, кто обладает наиболее подходящей квалификаций. Те, кто назначает людей на проекты, не должны быть связаны с конкретным подразделением: едва ли начальник отдела разработки разглядит в слабом программисте талантливого продажника.

Найдите свою норму управляемости. Если вам нужны смелые инновации, охват контролем нужно расширить, а сам контроль ослабить. Такая структура способствует экспериментам, коллегиальному решению проблем и вовлеченности в работу над проектом. Например, у бывшего технического руководителя Google Билла Кухрана в какой-то момент было 180 непосредственных подчиненных.

Назначьте директора по мотивации. В каждой компании должен быть свободный топ-менеджер, умеющий выстраивать систему стимулов. Хороший директор по мотивации определит, какие бонусы бессмысленны (например, акционерные опционы всем сотрудникам или премии за достижение показателей всей компанией, а не отделом или конкретным человеком), не допустит порочных стимулов (например, когда автодилер устанавливает настолько высокие целевые показатели продаж для обслуживающего персонала, что это приводит к завышению конечной цены для клиента) и разумно внедрит меры нематериального стимулирования (признание среди коллег, право на выбор задач, возможность работать над любимым проектом и т. д.). Максимально замотивировать сотрудников в рамках бюджета на оплату труда в стратегическом плане не менее важно, чем максимизировать продажи в рамках бюджета на маркетинг (зона ответственности директора по прибыли) или создать лучшую ИТ-систему в рамках бюджета на технологии (епархия директора по ИТ).

У всех на слуху примеры компаний, которые в какой-то момент коренным образом изменились. Инноваторы, которых превозносили за их прозрения и технологические прорывы, вдруг начинали отвергать радикальные идеи. Люди и культура оставались прежними, но компании внезапно переставали рисковать. Увы, таким фазовым переходам подвержены все организации. К счастью, инновации можно поддерживать и в крупной компании, если скорректировать ключевые параметры организационной структуры, — точно так же, как температуру замерзания воды можно снизить, добавив элементы, повышающие энтропию. Конечно, не стоит отрицать важность корпоративной культуры, но пришло время уделять больше внимания организационной структуре.

Об авторе. Сафи Бакал (Safi Bahcall) — физик и предприниматель, автор книги Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries (St. Martin’s, 2019).