Чем Agile может помочь ученым
и исследователям

Организации из совершенно разных сфер и в совершенно разных обстоятельствах активно пользуются инструментами адаптивной методологии (agile). Эта тенденция не затронула лишь одну область — НИОКР при наукоемких предприятиях. Эджайл-практики и концепции меняют самые разные корпорации, и лишь эти департаменты почти не затронул новый тренд, и они продолжают придерживаться старых методов работы.

Отчасти так происходит потому, что наука исключительно традиционна. Научный подход линеен, одна стадия сменяет другую, лишь когда предыдущий этап полностью завершен. Организационные подразделения строятся вокруг узких научных областей и дают не слишком продуманно составленным командам ресурсы для выполнения задач.

Например, мы работали с одной компанией из сферы биотехнологий и обнаружили, что группы, ответственные за клинические испытания, работают без особой координации усилий. Они следуют строгим протоколам научного процесса, а за всеми ключевыми решениями члены команд обращаются к своим непосредственным руководителям. Единственной по-настоящему командной задачей оказалась подготовка ежемесячной презентации в PowerPoint для отчета перед руководством. Наш анализ показал, что неэффективность коммуникации между отдельными членами команды и их руководителями отнимает около 30% их времени и производительности и, что важнее, ограничивает возможности быстрых итераций, несмотря на очевидные преимущества, которые быстрая адаптация способна привнести в такой капиталоемкий и неопределенный процесс, как разработка новых лекарств.

К тому же традиционный метод научной работы дорого обходится. Ученые тщательно исследуют все имеющиеся возможности, даже если в конечном счете они бесперспективны. Согласно последним исследованиям фармацевтической промышленности, в среднем разработка каждого нового препарата стоит примерно $1,4 млрд, причем несколько последних десятилетий эта цифра постоянно растет. В то же время общая производительность исследований в США падает: по оценкам ученых из Стэнфорда и Массачусетского технологического института (MIT), в среднем этот показатель снижается на 5,3% в год.

К остальным факторам, заставляющим корпорации ускорять цикл разработки и запуска продукта и оптимизировать издержки, можно отнести быстро меняющиеся регулятивные нормы и растущие ожидания акционеров от перспективных инвестиций в НИОКР.

Учитывая все проблемы, с которыми сталкиваются большинство научно-исследовательских групп в области фармацевтики и за ее пределами, эджайл-методы могут быть очень полезны для специалистов на их пути от революционных открытий к успешным коммерческим разработкам.

Адаптивная наука в действии

В своей работе с такими компаниями мы видим рождение феномена, который мы называем адаптивной наукой: это новый способ исследовательской деятельности, характеризующийся прагматичным и контекстно-зависимым использованием эджайл-методов и инструментов.

Возьмем для примера немецкую химическую компанию, которая внедрила в работу адаптивный принцип быстрых итераций, вовлекая клиентов в процесс НИОКР на ранних стадиях. Новый подход позволил компании повысить производительность НИОКР на 20%: часть проектов прекратили, а часть удалось развернуть в новом направлении на начальных этапах процесса. Например, благодаря раннему тестированию прототипа промышленного моющего средства при участии нескольких представителей целевой аудитории сотрудники компании решили отложить исследование, которое в противном случае неминуемо привело бы к дорогостоящему провалу.

Еще один пример. PTC Therapeutics, биофармацевтическая компания из Нью-Джерси, которая занимается разработкой и серийным производством лекарственных средств для терапии редких заболеваний, столкнулась с проблемой четырехкратного роста числа запланированных исследований и клинических разработок на протяжении двух лет в результате постоянного наращивания инвестиций в исследования и разработки. Структура компании была заново выстроена по принципу командной работы, чтобы нарастить эффективность и обеспечить быстрое масштабирование за счет качественных межфункциональных исследований, клинических разработок и коммерческих групп. Несмотря на то что компания еще находится в процессе изменений, старшим руководителям уже легче дается плавное управление проектами большой сложности. Первые результаты также говорят о том, что рост производительности позволяет не только управлять вдвое большим количеством программ, но и влияет на показатель успешности проектов.

Это дает нам возможность выработать принципы, следуя которым все больше организаций смогут присоединиться к движению за адаптивную науку.

1. Предупреждайте скептицизм. Субъективное восприятие имеет значение, особенно в области, где скепсис всегда ожидаем и логичен. Ученые обучены доверять только контролируемым экспериментам. Чтобы изменить первое негативное впечатление от эджайл, вам придется найти правильный подход для распространения новых идей и концепций.

Это утверждение хорошо рассматривать на примерах. Один из них — Институт Броуда Массачусетского технологического института (MIT) и Гарвардского университета, центр биомедицинских и геномных исследований. В 2016 году эджайл-энтузиасты из Института Броуда создали открытое профессиональное эджайл-сообщество «Академия Agile», чтобы помочь участникам глубже понять адаптивную методологию и возможности ее применения в работе команд, не занимающихся разработкой программного обеспечения. В настоящее время в состав сообщества входят представители более 20 лабораторных и административных отделов Института Броуда. Они ежемесячно собираются для обсуждения эджайл-практик, координации углубленного обучения и организации специализированных мероприятий для тех, кто сотрудничает с Институтом Броуда. В результате эджайл-ценности, процедуры и инструменты естественным образом распространяются в организации, по мере того как все больше людей узнают об их преимуществах.

2. Подчеркивайте смысл. В процессе внедрения изменений с помощью эджайл-методов уделяйте больше внимания вопросу «зачем», чем вопросам «что» и «как». Именно общее понимание цели должно определять решения о том, какие методы и организационные модели применять.

В PTC Therapeutics адаптивную методологию сперва обсуждали на семинаре, организованном для членов исполнительного комитета, чтобы определить, подходит ли это компании. Обсуждение цели внедрения нового подхода было особенно полезным, так как позволило руководителям вместе обосновать необходимость немедленных изменений. Компания переживала ускоренный рост и нуждалась в быстром преобразовании, чтобы повысить свою способность к масштабируемости и обработке сложных запросов, а также достичь среднесрочных целей. Затем генеральный и операционный директоры, подчеркивая цель изменений, поделились планом с остальными сотрудниками компании. Результатом стала общая заинтересованность в проекте и стремление к обучению в масштабе всей компании.

Есть много обоснований для запуска эджайл-трансформации: сокращение затрат, повышение производительности, повышение клиентоориентированности за счет быстрого применения обратной связи, ускорение процесса принятия решений, повышение вовлеченности сотрудников и так далее. Когда людям понятно, зачем проводятся изменения, они с большей вероятностью их принимают и и способствуют их внедрению.

3. Действуйте гибко. Эджайл не предполагает подхода «все или ничего». Одни процессы и инструменты будут полезны больше, другие меньше. Все зависит от контекста и потребностей бизнеса. Жесткий подход противоречит идеологии адаптивности. Безусловно, команды НИОКР, выстроенные по методу эджайл, будут отличаться от команд разработчиков ПО, и это нормально.

Например, во время изучения концепции эджайл, представители нескольких лабораторий в Институте Броуда быстро поняли, что ежедневные планерки им не нужны. Многие процессы просто повторялись изо дня в день, и команды не видели смысла в частых обсуждениях. В итоге они скорректировали частоту и объем планерок. Одни команды встречались раз в неделю, чтобы скоординировать работу и исключить неточности. Другие, более проектно-ориентированные, варьировали частоту совещаний в соответствии с ходом лабораторного проекта. Например, на этапах, требующих большой координации действий (отработка прототипов, написание документации и т.д.), они встречались на ежедневной основе, а в остальном  — раз в одну или две недели.

4. Стройте процессы вокруг правильных команд. Команда является базовой единицей адаптивной организации. Однако среди наукоемких компаний сложно найти организацию с такой структурой. Хотя специалистов и назначают на определенные проекты, они по-прежнему относятся к совершенно независимым подразделениям и отделам, которые в силу своей компетенции берут на себя соответствующие решения. В дополнение к типичной организационной разобщенности, такой подход разграничивает сферы влияния между отделами, не допускающие вопросов со стороны.

В PTC Therapeutics межфункциональные адаптивные команды стали базовой единицей направления клинических исследований. Представители компании создали что-то вроде «ресурсных отделов», ответственных за динамическое распределение ресурсов «по требованию» эджайл-команд, уполномоченных принимать решения в пределах предоставленных им возможностей без помех со стороны традиционной структуры разобщенных функциональных направлений.

Например, для программы разработки лекарств на продвинутом этапе клинических исследований обычно создается команда, состоящая из штатных сотрудников отделов клинических исследований, нормативно-правового обеспечения и медицинских советников. Руководитель проекта — специалист по маркетингу, которого поддерживает инструктор по эджайл (вроде скрам-мастера в других организациях). Ресурсные отделы формируют кадровые пулы и обеспечивают баланс спроса и предложения кадров в среднесрочной перспективе.

Команды сгруппированы вокруг медицинской задачи в подчинении руководителя. Тот, в свою очередь, поддерживает баланс приоритетов и взаимосвязи между проектами, относящимися к одному и тому же лекарственному средству, и обеспечивает двустороннюю интеграцию стратегических приоритетов и целей компании с целями команд. В PTC Therapeutics рассчитывают, что использование эджайл-методов повлияет не только на рост эффективности благодаря внедрению адаптивной организационной модели (то есть более плавного масштабирования с использованием меньшего количества ресурсов), но и на ускорение циклов клинических исследований.

Использование адаптивных методов работы в научной области только начинает набирать обороты. Консервативно настроенные научные сообщества будут сопротивляться изменению старых привычек, но чем больше организаций будут сообщать о положительных результатах применения новаторского принципа работы, тем сильнее будет расти и спрос на адаптивную науку. В конце концов, именно обучение и адаптация лежат в основе научного подхода.

Об авторах

Алессандро ди Фиоре (Alessandro Di Fiore) — основатель и генеральный директор Европейского центра стратегических инноваций (ECSI) и консалтинговой компании ECSI Consulting.

Кендра Уэст (Kendra West) — ведущий консультант ECSI Consulting.

Андреа Сеньялини (Andrea Segnalini) — ведущий консультант в миланском подразделении ECSI Consulting.