Перемены требуют определенного контекста | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Перемены требуют определенного контекста

Рон Ашкеназ
Перемены требуют определенного контекста

Представьте, что ваш босс требует от вас стремглав бежать в одну сторону, а затем, спустя пару минут, свистит в свисток и заставляет вас бежать обратно. И это повторяется снова и снова. Через какое-то время вы не просто устанете, вы начнете испытывать внутреннее опустошение от бессмысленных распоряжений и впустую потраченных усилий. Пройдет неделя, и у вас полностью пропадет всякое желание бегать, равно как и вера в то, что у вашего начальника существует реальный план действий.

Увы, я слишком часто сталкиваюсь с подобными историями: в попытках догнать новоявленных конкурентов или идти в ногу с рыночными трендами руководство организаций постоянно дергает сотрудников в разные стороны. В результате люди работают, не понимая широкого контекста конкретной ситуации и смысла своей текущей деятельности.

Например, один директор крупной технологической компании на протяжении всего пары лет несколько раз менял направление развития бизнеса, то расширяя его (пытаясь захватить соседние рыночные ниши и приобретая другие фирмы), то сокращая (ликвидируя подразделения и закрывая масштабные проекты). Разумеется, каждый такой поворот в стратегии объяснялся и оправдывался изменяющейся ситуацией на рынке или же появлением новых возможностей на горизонте. Тем не менее в итоге всех этих пертурбаций организация погрязла в атмосфере безразличия и цинизма, убивающей всякую производительность. Менеджеры среднего звена, только уволив предыдущих сотрудников, вынуждены были искать новых — принципиально иных специалистов. При этом планирование годового бюджета превратилось в бессмысленное и тягостное занятие, поскольку всем было понятно, что до конца года он будет еще не раз полностью переписан.

И подобные случаи далеко не редкость. Многие организации непоследовательны в своей стратегии, и зачастую причина этого кроется в самих руководителях, которые вечно пребывают в поиске новых «блистательных» идей, способных преобразить (или спасти) компанию. Например, одна крупная сеть розничных магазинов непрестанно пускается в бесчисленные авантюры в попытке отыскать волшебное решение, призванное противодействовать набирающей силу интернет-торговле. Что они только не пробовали: крупномасштабные программы по получению прибыли с аренды недвижимости, принадлежащей организации, новые маркетинговые кампании, создание информационно-аналитической системы, обрабатывающей большие данные, объединение товарных категорий, сокращение отделов, создание магазинов новейших концепций — и этот список можно продолжить… Возможно, по отдельности каждая из этих инициатив имела какой-то смысл, однако в связи с тем, что они не были представлены в качестве единой стратегии, направленной на адаптацию к меняющимся рыночным условиям, сотрудники начали испытывать скепсис в отношении топ-менеджмента и его способности обеспечить будущее фирмы.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Бизнес-лидерам необходимо разъяснять повороты в курсе, новые проекты и задачи в более широком контексте организации, иначе они рискуют потерять хороших специалистов, снизить заинтересованность менеджеров и впустую потратить деньги на программы, от которых не будет никакой пользы. Люди должны понимать, почему им нужно внезапно начать по-другому работать и двигаться в диаметрально противоположном направлении.

И это особенно важно тогда, когда в организацию приходят новые руководители. Стремясь оставить свой собственный след, они обычно отказываются от старых стратегий в пользу новых. В этом нет ничего плохого, если при этом они могут логически обосновать все свои действия. Возьмем, например, корпорацию Hewlett Packard и те метаморфозы, которая она претерпела за период в десять лет, когда в ней один за другим сменилось четыре гендиректора. Сначала основным направлением развития компании были инновационные технологии, затем фокус HP сместился в сторону слияний и приобретений, а позже главной задачей стало наращивание эффективности. В условиях постоянной смены курса сотрудникам корпорации стало нелегко сохранять веру в фирму, которая в прежние годы считалась ведущей в индустрии.

Бизнес-лидерам также следует оставаться в рамках разумного, когда речь заходит о разнообразных новых инициативах и тенденциях в сфере управления, предлагаемых многочисленными консультантами, именитыми профессорами и коллегами из числа топ-менеджеров. Все мы знакомы с различными модными веяниями и трендами, которые то и дело захватывают корпоративный мир, но лишь немногие понимают, какое негативное воздействие они оказывают на рядовых членов коллектива, которые вынуждены участвовать в одной программе обучения за другой, часто не видя пользы ни от одной из них. Например, в одной крупной корпорации, специализирующейся на товарах широкого потребления, сотни менеджеров в течение всего нескольких лет прошли такие тренинги, как «поменяй лидерство», «шесть сигм», «установление приоритетов и соответствий» и другие. Несмотря на то что у каждой из этих программ есть свои достоинства, их частая смена, разница в терминологии и общая непоследовательность процесса обучения привели к тому, что эти управленцы стали с неприязнью относиться ко всему новому.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Три правила позитивной культуры кибербезопасности
Джейсон Беннет Тэтчер,  Райан Райт