Шесть принципов здравого суждения | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Шесть принципов
здравого суждения

Как улучшить принимаемые решения

Автор: Эндрю Ликерман

Шесть принципов здравого суждения
Фото: Tim Flach/Getty Images

читайте также

Метод Микеланджело

Брэд Джонсон,  Дэвид Смит

Есть ли порох в пороховницах?

Евгения Чернозатонская

Ваш проект может казаться выгодным. Но есть ли у него цель?

Антонио Ньето-Родригес

Больше тестов: почему маркетологам не хватает экспериментов

Джулиан Рунге

Пора определиться. Факты собраны, аргументы за и против перечислены, но чаша весов, кажется, не склоняется ни в одну из сторон. Собравшиеся за столом обращают взоры к генеральному директору. Они ждут, что он вынесет здравое суждение — интерпретирует имеющуюся информацию и сделает верный выбор.

Умение выносить суждения (формировать мнения и принимать решения, задействуя личные качества, значимые знания и опыт) «лежит в основе образцового лидерства» — утверждают Ноэль Тичи и Уоррен Беннис, авторы книги «Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls». Это умение позволяет сделать разумный выбор в отсутствие необходимых данных. Все мы способны формировать мнения и интерпретировать информацию. Вопрос в том, достаточно ли здраво наше суждение.

Что же делает его таковым? На этот счет сломано немало копий. Некоторые эксперты утверждают: чтобы вынести качественное суждение, требуется чутье, или интуиция — то, что позволяет на подсознательном уровне сочетать богатый опыт с аналитическими навыками и за счет этого переживать озарение или находить неочевидные закономерности. Это определение кажется ясным, но оно не помогает нам понять, как научиться выносить или хотя бы распознавать такое суждение.

Чтобы выяснить это, я побеседовал с гендиректорами многих компаний — от мировых гигантов до стартапов. Я обратился к специалистам в разных областях: старшим партнерам юридических и бухгалтерских фирм, генералам, врачам, ученым, священникам и дипломатам. Я попросил их поделиться наблюдениями за тем, как они сами и другие люди выносят суждения. Я хотел установить, какие умения и поведенческие шаблоны обуславливают инсайты и открывают глаза на скрытую логику ситуации. Я изучил соответствующую литературу по лидерству и психологии.

Мне удалось заметить, что руководители со здравыми суждениями — обычно внимательные слушатели и читатели, способные разглядеть глубинный смысл высказываний и за счет этого выявить паттерны, ускользающие от внимания окружающих. Широта их опыта и связей позволяет им заметить параллели или аналогии, не видимые другим. Если они чего-то не знают, у них есть к кому обратиться — и на чье суждение положиться. Такие люди обращают внимание на свои эмоции, замечают собственные предубеждения и умеют выносить их за скобки. Они с легкостью расширяют число рассматриваемых вариантов решения. Наконец, они не теряют связи с реальностью: делая выбор, сразу думают о его реализации.

Суждения, выносимые лидерами, определяются их уникальным подходом к работе, их умениями и связями. В этой статье я расскажу о шести основных критериях, определяющих качество суждения, — я назвал их познание, доверие, опыт, отстранение, варианты и реализация — и о том, как их улучшить.

ПОЗНАНИЕ

Слушать внимательно, читать критично

Здравое суждение подразумевает, что вы обращаете знание в понимание. Звучит банально, но дьявол, как всегда, кроется в деталях, а в данном случае — в подходе к познанию. Многие лидеры выносят ложные суждения из-за того, что бессознательно фильтруют поступающую информацию или относятся к ней недостаточно критично.

К сожалению, мало кто должным образом обрабатывает получаемые данные. Мы склонны отбрасывать то, чего не ожидаем или не хотим слышать, — и с возрастом эта тенденция не пропадает. (Исследования, в частности, доказывают: дети замечают то, чего не видят взрослые.) В результате лидеры попросту упускают из виду значительную часть доступной им информации. Особенно подвержены этому те, кто пережил успех: самоуверенность зашоривает.

Разумеется, есть и исключения. С Джоном Бьюкененом я познакомился в начале его выдающегося сорокалетнего трудового пути (он успел побывать финансовым директором BP, председателем совета директоров Smith & Nephew, зампредседателя правления Vodafone, директором AstraZeneca, Alliance Boots и BHP Billiton). Меня сразу поразило и поражало на всем протяжении нашей дружбы то, насколько он был сконцентрирован на человеке, с которым в данный момент общался. Многие люди его уровня давно перестали бы слушать и начали раздавать указания.

Бьюкенен был не просто хорошим слушателем — он умел получать от собеседников полезную информацию. Его продуманные вопросы провоцировали познавательный ответ. Например, он рассказывал мне, что, прежде чем принять директорский пост, спрашивал: «На каком месте шкалы, от белого до серого, вы поместили бы эту компанию?» «Этот образ вроде бы кажется ярким, но пустым, — объяснял он. — Тем не менее, он достаточно расплывчатый, чтобы заставить человека охарактеризовать бизнес с разных сторон, — и достаточно конкретный, чтобы в конечном счете получить значимый ответ».

Другая проблема — перегрузка информацией, особенно письменной. Неудивительно, что гендиректора, время и внимание которых всегда нарасхват, с трудом продираются сквозь массу получаемых сообщений и деловых бумаг. Я сам как директор крупной акционерной компании получаю перед каждым важным совещанием справочные материалы объемом в общей сложности до миллиона слов! Столкнувшись с подобными масштабами данных, невольно захочешь упростить себе работу и запомнишь только то, что подтверждает твое мнение. Именно по­этому для разумных лидеров важнее качество, а не количество входящей информации. 300 страниц документации для очередного заседания?! В Amazon и Банке Англии — максимум шесть страниц!

В том, что касается чтения, перегрузка — не единственная проблема. Есть и более тонкий момент: письменный текст мы воспринимаем слишком буквально. Слушая человеческую речь, мы сознательно или неосознанно ищем невербальные указания на качество информации. Чтение лишает нас этого контекста. Сегодня, в эру фейковых новостей людям, принимающим решения, приходится уделять особое внимание достоверности сведений, особенно если материалы были предварительно отобраны коллегами, получены из поисковиков или через соцсети. Сознавая, насколько неоднородно качество современной информации, внимательно ли вы ее оцениваете и сортируете? Если вы уверены, что никогда не отбрасываете данные бессознательно, задайте себе вопрос: предпочитаете ли вы СМИ, которые говорят вам то, с чем вы заранее согласны?

Люди, выносящие здравые суждения, скептично относятся к сомнительной информации. Вдумайтесь: никого из нас могло бы не быть сегодня в живых, если бы не советский подполковник Станислав Петров. Лишь после краха коммунистического режима стало известно, что в 1983 году он, оперативный дежурный на Центральном командном пункте, получил сообщение от спутников о запуске межконтинентальных баллистических ракет с американской базы. Петров решил, что показания системы вряд ли точны на 100%, и не передал оповещение наверх, как того требовала инструкция. Вместо этого он сообщил о ложном срабатывании. В 2013 году в интервью Русской службе BBC Станислав Евграфович вспоминал: «У меня были все данные. Если бы я послал их командованию, никто бы и слова против не сказал». Впоследствии выяснилось, что причиной ошибки послужила засветка датчиков спутника солнечным светом, отраженным от высотных облаков.

 Как улучшить. Ценный навык, который стоит отточить (для этого есть масса методов), — активное слушание, в том числе восприятие несказанного и интерпретация мимики и жестов. Осознайте, какой информации вы сторонитесь, на что реагируете агрессией или защитой, мешая человеку приводить свои аргументы. Если во время разговора вам покажется, что вы уже все поняли, задайте вопросы и проверьте свои выводы. Если вас завалили справочной документацией, читайте разделы, в которых обсуждается что-то важное, а не те, где дается краткое изложение презентаций, которые вы и так услышите на совещании. Ищите пробелы и нестыковки в речах и текстах. Обращайте внимание на то, откуда поступают исходные данные и каковы интересы предоставляющих их людей. По возможности получайте информацию от представителей всех сторон дискуссии — особенно от тех, с кем вы обычно не согласны. Наконец, убедитесь, что вы используете разумные и логичные параметры и критерии оценки данных.

ДОВЕРИЕ

Искать разнообразие, а не подтверждение

Лидерство — не дело одиночек. Принимая решение, руководитель должен полагаться не только на свои умения и опыт. Качество суждения во многом будет зависеть от того, с кем он советуется и насколько доверяет советчикам.

К сожалению, многие гендиректора и предприниматели окружают себя людьми, готовыми поддакивать. Незабвенные руководители стартапа Theranos Элизабет Холмс и Санни Балвани принимали любые сомнения и возражения за пессимизм и пораженчество. Как писала Financial Times, «упорствующие в критике сотрудники, как правило, становились изгоями или увольнялись — а подхалимы получали повышение». Основатель и директор китайской Anbang Insurance Group У Сяохуэй, недавно получивший 18 лет тюрьмы за мошенничество и хищения, выстроил диверсифицированную международную империю, скупая крупные активы (в том числе нью-йоркский отель Waldorf Astoria). Кроме того, он окружил себя, по выражению одного из сотрудников, «безликой свитой, которая выполняла приказы, не задавая вопросов».

Историк Дорис Кернс Гудвин в своей книге «Team of Rivals» отмечала, что Авраам Линкольн работал с экспертами, которых уважал, но которые часто спорили между собой. Компания McKinsey уже давно называет важнейшим компонентом своей политики требование (не рекомендацию) не соглашаться друг с другом. Принципы лидерства Amazon гласят, что руководители должны «искать разно­образные перспективы и работать над тем, чтобы опровергнуть свои убеждения».

В том же ключе мыслит и Джек Ма из Alibaba. Понимая, что не разбирается в ИТ (первый компьютер Джек купил в 33 года), он назначил техническим директором Джона У из Yahoo: «Первоклассной компании нужны первоклассные технологии. Когда придет Джон, я смогу спать спокойно». Ма — не единственный мегапредприниматель, подбирающий советников с организационными и личными качествами и опытом, которых не хватает ему самому. Марк Цукерберг (Facebook) примерно с такой же целью пригласил на работу Шерил Сэндберг. Натали Массне, основательница модного онлайн-ритейлера Net-a-Porter, взяла в компанию уже немолодого Марка Себба — по мнению лондонской Times, этот «скромный топ-менеджер привел интернет-стартап в порядок так же, как Роберт де Ниро в фильме “Стажер”». Мой брат Майкл признался мне, что одной из причин выхода сети оптик GrandOptical, которая принадлежала его компании, на первое место во Франции стало партнерство с Даниэлем Абиттаном, чьи профессиональные качества дополнили таланты Майкла — предпринимательскую жилку и стратегическое видение.

 Как улучшить. Культивируйте источники правильных советов — окружайте себя людьми, которые скажут не то, что вы хотите услышать, а то, что вам нужно знать. Ища советников, не считайте, что хорошие результаты работы свидетельствуют об умении судить здраво. Сделайте качество суждений явным фактором при принятии решений о повышении и поощрении. Уша Прашар, возглавлявшая комиссию по назначению высших судейских чиновников Великобритании, утверждала, что важно проверять не только что сделал кандидат, но и как он это сделал. Доминик Бартон из McKinsey рассказывал мне, что всегда прислушивается к тому, о чем умалчивает собеседник: не «забыл» ли он упомянуть о сложностях, провалах, неудачах на своем карьерном пути? Один гендиректор заявил, что расспрашивает людей о ситуациях, в которых у них недоставало информации или в которых они получали неоднозначные советы. Не пугайтесь, если вам говорят, что кандидат «не такой, как вы»: тот, кто вам противоречит, порой ставит перед вами самые важные вопросы.

ОПЫТ

Учитывать релевантность,  но не специфичность

Помимо данных и доказательств, при вынесении суждений лидеры задействуют личный опыт. Он помещает происходящее в определенный контекст, помогает найти возможные решения и предвидеть сложности. Если нечто подобное встречалось руководителю раньше, он поймет, на чем сосредоточить энергию и ресурсы.

Один из успешнейших ближневосточных предпринимателей и председатель совета директоров дубайской компании Emaar Properties Мохамед Алаббар привел интересный пример. Первый серьезный кризис рынка недвижимости, который он застал (дело было в Сингапуре в 1991 году), дал Мохамеду понять, что большой объем заемных средств делает компанию очень уязвимой во время спада — и что в сфере недвижимости выживают только те, кто выучивает этот урок с первого раза. С тех пор Алаббар пережил не один экономический цикл, а в Дубае они довольно драматичны. Сегодня в его портфель входит и высочайшее здание мира Бурдж-Халифа, и один из крупнейших торговых центров планеты Dubai Mall.

Но — и это очень важное «но»! — опыт может сыграть с вами злую шутку, если он слишком узок. Если бы моя компания планировала выйти на рынок Индии, я бы не доверился суждениям человека, запустившего множество продуктов — но только в США. Скорее можно рассчитывать на того, кто, помимо этого, заходил на рынки, скажем, КНР и ЮАР: у него меньше шансов пропустить важные сигналы.

Кроме того, лидеры с большим опытом в узкой сфере склонны выносить суждения по привычке, из самонадеянности или излишней уверенности. Вскрыть подобные проблемы часто помогает внешний кризис вроде ­недостатка спасательных шлюпок на «Титанике». Финансовый кризис 2008 года тоже стал моментом истины для многих якобы непотопляемых титанов. Современным примером могут служить руководители, недооценившие скорость актуализации экологических проблем, требующих принятия конкретных мер.

 Как улучшить. Во-первых, оцените, насколько эффективно при вынесении суждений вы опираетесь на собственный опыт. Для начала вспомните свои важнейшие решения: чем они были хороши и чем плохи? Опирались ли вы на подходящий опыт и правильно ли проводили аналогии? Зафиксируйте и удачи, и неудачи. Это сложно: так и хочется переписать историю. Поэтому полезно поделиться выводами с коучем или коллегами, которые могут воспринимать все совсем иначе. Другой вариант — привлечь в качестве беспристрастного критика мудрого друга.

Во-вторых, особенно если вы молодой руководитель, расширяйте свой опыт. Постарайтесь получить назначение за границу или поработайте в различных ключевых сферах бизнеса: в финансах, в продажах, на производстве. Влейтесь в команду по приобретению крупной компании. А если вы генеральный директор, поучаствуйте в планировании карьеры перспективных менеджеров: это тоже расширит ваши горизонты. Вы не только поможете будущим лидерам, но и улучшите жизнь компании и, весьма вероятно, свою собственную: в перспективе вы сможете опереться еще и на опыт подопечных.

ОТСТРАНЕНИЕ

Выявлять и устранять предрассудки

В процессе обработки информации и привлечения разнообразных знаний, своих и чужих, исключительно важно сознавать собственные стереотипы и работать с ними. Хотя внимание к целям и ценностям — отличное лидерское качество, вдохновляющее коллег на подвиги, оно порой мешает корректно трактовать информацию, учиться на опыте и отбирать советчиков.

Поэтому способность интеллектуально и эмоционально отстраниться от предмета изучения — непременное условие для вынесения здравого суждения. Обрести эту способность непросто. В последние годы исследования в области поведенческой экономики, психологии и теории принятия решений показали, что когнитивные искажения (эффект якоря, предвзятость подтверждения, избегание риска или, наоборот, излишняя склонность к риску) существенно влияют на принимаемые нами решения.

Яркий пример — немецкая энергетическая компания RWE. В интервью 2017 года ее финансовый директор сообщил, что фирма за пять лет инвестировала $10 млрд в строительство традиционных электростанций — и большую часть этой суммы пришлось списать. RWE провела анализ, чтобы понять, как вышло, что в момент перехода отрасли на возобновляемые источники энергии были сделаны такие громадные вложения в устаревающие технологии. Оказалось, что люди, принимавшие решение, были склонны защищать статус-кво и искать подтверждения собственным концепциям. В некоторых ситуациях свою роль сыграли иерархические стереотипы: подчиненные, даже усомнившись в суждениях начальства, предпочитали молчать. Наконец, по признанию финансового директора, RWE страдала от «изрядного количества искажений, влия­ющих на поведение, например от эффекта псевдоуверенности и излишнего оптимизма».

Именно благодаря умению противостоять когнитивным искажениям и сохранять отстраненность при вынесении решений финансовые директора и юристы так часто дорастают до должности генерального — особенно в периоды кризиса, при угрозе сокращений. Это умение высоко оценили в 2011 году, когда в результате жуткого скандала Международный валютный фонд сместил Доминика Стросс-Кана и избрал директором Кристин Лагард. Лагард не была экономистом (что необычно для главы МВФ), однако, несмотря на незначительный политический опыт, успела хорошо зарекомендовать себя в качестве министра финансов Франции. Кроме того, работа партнером в крупной международной юридической фирме научила ее отстраненно вести переговоры — важнейший навык в тяжелейший для мировой финансовой системы момент.

 Как улучшить. Научитесь понимать, уточнять и принимать разные точки зрения. Призывайте людей разыгрывать ситуации по ролям: это помогает понять чужие проблемы и спокойнее воспринимать разногласия. Например, если предложить сотрудникам выступить от имени конкурента, они будут свободнее опробовать идеи, которые иначе побоялись бы предложить боссу.

Программы развития лидерства — прекрасная возможность подвергнуть сомнению стереотипы, объединив коллег с разными точками зрения из разных стран и регионов.

Люди, которые выносят здравые суждения, стараются внедрять процессы, которые вскрывали бы имеющиеся предрассудки. Поняв, чего ей стоило предвзятое отношение к действительности, RWE разработала новые правила: важные решения теперь требуют предварительной проверки на когнитивные искажения, при необходимости кто-то из участников дискуссии выступает «адвокатом дьявола». Примите как факт, что ошибки неизбежны, и сомневайтесь в суждениях каждого, кто убежден в обратном.

ВАРИАНТЫ

Ставить под вопрос каждое из предложенных решений

Принимая решение, лидер часто вынужден выбирать из двух и более вариантов, сформулированных и представленных разными людьми. Однако разумные руководители не ограничиваются этими предложениями. Во время ­финансового кризиса 2008—2009 годов президент Обама регулярно спрашивал министра финансов Тимоти Гейтнера, не пора ли национализировать банки. Позднее Гейтнер вспоминал: «Как-то раз мы вели очередной непростой спор. “Вы точно знаете, что все получится? Можете ли вы меня обнадежить? Что дает вам уверенность? Какие у нас еще варианты?” Я заверил его, что, по моему мнению, у нас нет иного выхода, кроме как продолжать начатое».

Обама делал то, что должен делать любой здравомыслящий лидер, когда ему говорят «У нас нет иного варианта», или «У нас есть два варианта, но один очень плохой», или «У нас три варианта, но приемлем лишь один». Другие варианты есть почти всегда — например, не делать вообще ничего, отложить решение до получения дополнительной информации, провести краткий тест или внедрить пилотный проект. Тим Бридон, бывший генеральный директор британской финансовой компании Legal & General, называет это «не дать одурачить себя тем, как вам подали информацию».

Многих неверных решений в истории не удалось избежать просто потому, что перспективные варианты — и нежелательные последствия — даже не обсуждались. Это происходит по целому ряду причин, включая стремление людей, от которых ждут ответа на важные вопросы, избегать рисков. Именно поэтому, чтобы выносить суждения, необходимо тщательно изучать предложенные варианты. Гендиректор не обязан сам их придумывать. Однако он может удостовериться, что менеджеры предлагают все возможные опции, невзирая на страхи и предрассудки. Суждение с большей вероятностью окажется здравым, если удастся обсудить все варианты.

 Как улучшить. Если информация подана плохо, требуйте уточнений; если вам кажется, что не хватает важных фактов, коллеги должны их предоставить. Поставьте под сомнение весомость факторов, на которых строится их аргументация. Если поджимают сроки, убедитесь, что их нельзя перенести. Учтите риски, связанные с новизной решений (стресс и излишняя уверенность), и поищите способы нивелировать их, проведя пилотные испытания. Используйте моделирование, триангуляцию (вовлечение третьего лица для снятия напряженности между двумя исходными) и возможности искусственного интеллекта. Последуйте примеру царя Соломона (кстати, когда я спрашиваю «Кто, как вам кажется, отличался здравыми суждениями?», часто называют его) и примите решение, вскрывающее истинные мотивы заинтересованных лиц. Важный признак скрытого интереса — расхваливание конкретного варианта. Если их решение сработает, каковы будут последствия для них (и для вас)? А если не сработает? Посоветуйтесь с теми, кому доверяете. Если таковых нет или на консультацию не хватает времени, попробуйте представить себе, что бы сделал такой человек. Четко обозначьте правила и этические установки: они укажут на недостойные опции. Наконец, не бойтесь обдумывать радикальные варианты. Возможно, их обсуждение подскажет вам менее необычные, но перспективные решения, а заодно заставит высказаться тех, кто обычно молчит.

РЕАЛИЗАЦИЯ

Учитывать реалистичность решения

Вы можете принять абсолютно верное стратегическое решение и все равно проиграть, если не учтете, как и кто это решение будет реализовывать. В 1880 году французский дипломат и предприниматель Фердинанд де Лессепс убедил инвесторов поддержать сооружение Панамского канала, соединяющего Атлантический и Тихий океаны. Поскольку Лессепс только что успешно построил Суэцкий канал, инвесторы и политики (не отдающие себе отчета в том, что прокладывать водный путь через пустыню и через джунгли — далеко не одно и то же) не уделили проверке его планов должного внимания. Подход Лессепса к новому проекту оказался совершенно неприемлемым, и американскому правительству пришлось довершать его дело принципиально иными методами.

Изучая предложения, разумные лидеры тщательно взвешивают риски, связанные с их реализацией, и требуют разъяснений от авторов этих идей. Так следует поступать всегда.

Лидер, способный на здравое суждение, после выбора курса сразу замечает возможные риски и понимает, кому лучше поручить управление ими. Это не всегда автор решения — особенно если тот не готов расстаться с иллюзиями, как в случае с Лессепсом. Вообще творческий подход, изобретательность и находчивость далеко не всегда сопровождаются умением воплощать придуманное в жизнь — именно поэтому небольшие технологические фирмы зачастую не могут заработать на своем вдохновении и поглощаются менее креативными, зато более организованными гигантами.

 Как улучшить. При оценке вариантов следите за тем, чтобы опыт людей, рекомендующих их вам, соответствовал специфике предложения. Если защитники решения в качестве аргумента сошлются на свою предыдущую работу, попросите их объяснить, как она связана с нынешней ситуацией. Проведите предварительную дискуссию о том, что может помешать успеху предприятия, — пусть они проверят на прочность свои убеждения. RWE уже включила этот шаг в процедуру оценки проектов.

Лидерство требует множества качеств, но в основе всегда лежит способность выносить здравые суждения. Если у вас есть амбиции, но нет этой способности, вы разоритесь. Если у вас есть харизма, но нет этой способности, вы заведете своих последователей не туда. Если у вас есть энтузиазм, но нет этой способности, вы сами пойдете не по тому пути. Если у вас есть драйв, но нет этой способности, вы из тех, кто рано встает, но кому никто не подает. Везение и случай могут привести вас к успеху — но чтобы не зависеть от них, лучше научитесь выносить здравые суждения.

Успех — не гарантия здравого суждения

Соблазнительно считать прошлые успехи признаком здравости суждений — и порой это действительно верный признак. В пример часто приводят вековой успех ряда немецких компаний среднего масштаба, а также уникальную стабильность инвестиций Уоррена Баффета.

Однако у успеха могут быть странные причины. Зачастую его основа — везение (свойство, которое, как известно, Наполеон требовал от своих генералов). Спортсмены часто подчеркивают, что удача так же важна, как мастерство. Грант Симмер, штурман и дизайнер, четыре раза взявший Кубок «Америки» по парусному спорту, утверждал, что ему помогал случай — ошибки соперников.

Иногда кажущийся устойчивый успех может быть блефом. До скандала 2001 года гендиректор Enron Джефф Скиллинг считался весьма эффективным лидером. Заработавший уважение в отрасли босс Toshiba Хисао Танака был уволен с позором в 2015 году: оказалось, предыдущие семь лет он искажал прибыль компании, приписав к ней несуществующие $1,2 млрд. Создатель крупнейшей в истории финансовой пирамиды Берни Мэдофф основал свою инвестиционную фирму в 1960 году и 48 лет считался не только успешным, но и весьма честным бизнесменом.

Пытаясь оценить здравомыслие суждений гендиректора или нового сотрудника, не смотрите только на прошлые достижения. Постарайтесь проверить человека по шести критериям, обозначенным в статье. Он задает вопросы или только выступает сам? Каков его профессиональный путь, к кому он прислушивается? Как он приобретал знания? Есть ли у него склонность подвергать сомнению собственные убеждения?

Если времени на раздумья нет

В большинстве случаев, чтобы вынести здравое суждение, требуется время на размышления. Возможность взять паузу помогает отрешиться от гнева или страха, запросить дополнительные сведения, переформулировать вопрос, найти новые варианты решения или заново обдумать, осуществимы ли они. Например, если вы получили провокационное или оскорбительное сообщение, посчитайте до 10 (или даже до 1000) — это позволит вам эмоционально отстраниться от произошедшего и не даст написать ответ, о котором вы потом пожалеете.

Но иногда приходится действовать незамедлительно. Вспомним случай с гендиректором Starbucks Кевином Джонсоном. В 2018 году сотрудник кофейни в Филадельфии позвонил в полицию и потребовал арестовать двух чернокожих мужчин, которые сидели за столиком, но ничего не заказывали. В соцсетях немедленно прозвучал призыв к бойкоту компании — но, как писала позже газета Financial Times, «реакция Кевина была целенаправленной, стремительной и конкретной: он уволил сотрудника, вызвавшего полицию, подписал мировое соглашение с пострадавшими и закрыл 8 тыс. американских кофеен на полдня для проведения инструктажа о недопустимости дискриминации». Скорость ответа на скандал, без сомнения, предотвратила настоящую катастрофу для Starbucks.

А теперь посмотрите, как в 2017 году повела себя United Airlines, когда ее пассажира Дэвида Дао силой выволокли из самолета, вылетавшего из Чикаго в Луис­вилль. Вместо того чтобы работать с общественностью, возмущенной разлетевшейся по сети видеозаписью инцидента, гендиректор авиакомпании Оскар Муньос направил сотрудникам письмо со словами поддержки. Возможно, ему удалось поднять командный дух, но начинать стоило явно не с этого. В итоге СМИ назвали Муньоса бестактным и бессердечным.

В подобных обстоятельствах, прежде чем реагировать, задайте себе три вопроса: «Склонен ли я действовать импульсивно и потом сожалеть об этом? Может быть, мне не хватает необходимого опыта? Высоки ли ставки?» Если вы ответили утвердительно хотя бы на один из вопросов, не действуйте по наитию — тщательно продумайте стратегию.

Об авторе. Эндрю Ликерман (ANDREW LIKIERMAN) — профессор Лондонской школы бизнеса, директор Times Newspapers и Beazley Group Эндрю, бывший декан Лондонской школы бизнеса и бывший директор Банка Англии.

* деятельность на территории РФ запрещена