Пять шагов к
искусственному интеллекту

Технологическое развитие стало ключевым вызовом для топ-менеджеров во всем мире. По результатам глобального опроса, проведенного Accenture среди руководителей компаний, 85% лидеров называют технологии силой, оказывающей давление на бизнес. Цифровизация компаний оказывается настоящей проверкой на прочность для топ-менеджмента, и особенно остро это ощущают руководители, внедряющие системы искусственного интеллекта.

Именно здесь возникает больше всего вопросов: как именно перестроить бизнес-процессы? Как объяснить людям, что ИИ не отберет их работу? Как наладить взаимодействие между сотрудниками и их программными «коллегами»? Большинство из этих решений требуют не только интеллектуальной работы команды, но и инициативы со стороны топ-менеджмента. Приведу пять конкретных шагов, благодаря которым топ-менеджер может усилить эффективность внедрения ИИ в бизнесе.

1. Выявите «болевые точки» в своей организации

Никогда нельзя внедрять технологии «ради технологий» или «потому что поставщик сделал хорошее предложение». Искусственный интеллект должен решать задачи, которые позволят бизнесу получить конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, и выявить их должен именно топ-менеджер — человек, видящий бизнес как цельную картину.

Для многих компаний такой «болевой точкой» станет прогнозирование спроса: системы искусственного интеллекта уже отлично справляются с этой задачей, анализируя массивы данных. Например, одна из крупнейших компаний в области здорового питания только за счет внедрения ИИ смогла повысить точность прогнозов на 20%: решение на базе нейросетей справлялось с этой задачей лучше, чем традиционные программные продукты. В итоге количество нераспроданной продукции сократилось на 30%.

Для других компаний «болевая точка» — слабый клиентский сервис. Искусственный интеллект в таком случае поможет улучшить отношение потребителей к бренду, своевременно предложив персонализированный продукт в нужный момент времени. Третий частый случай — длительные внутренние процессы (например, найма или согласований), из-за которых компания работает медленнее, чем того требуют реалии рынка.

2. Организуйте внутри компании центр инноваций

Важная часть трансформации компании — создание культуры экспериментирования. Технологическое развитие — непрерывный процесс, поэтому руководителю нужно изменить отношение к неудачным экспериментам: как и в науке, в новом бизнесе неудача не провал, а ценный результат. Разумеется, культура инноваций должна найти отражение и в организационной структуре компании.

На практике нужно создавать рабочие группы, или даже внутренние стартапы, которые разрабатывают и применяют новые технологии и подходы к бизнесу. Хороший пример дает российская «Северсталь», создавшая сеть инновационных центров внутри компании. Они не централизованы, то есть не управляются из одной точки, в них заняты люди из самых разных подразделений – от добычи сырья и металлургических цехов до маркетинга, в них сталкиваются самые разные точки зрения и подходы. Но на выходе получаются идеи и прототипы, которые можно масштабировать на всю компанию.

3. Создайте систему переквалификации кадров

Внедрение систем искусственного интеллекта часто сопровождается недовольством и непониманием со стороны сотрудников. Поэтому недостаточно быть просто «топ-менеджером», необходимо быть лидером. В эпоху искусственного интеллекта ценность людей, парадоксальным образом, только возрастает. Процессы становятся гибкими и адаптивными, и каждый сотрудник, который готов учиться новым навыкам — на вес золота. Когда в команде есть уверенность, что руководство поможет людям сохранить рабочие места, организационное сопротивление внедрению искусственного интеллекта сокращается.

Например, в Accenture мы поступаем следующим образом: на глобальном уровне переобучаем сотрудников, рабочие места которых сокращаются из-за автоматизации (60% средств, сэкономленных на автоматизации, реинвестируется в переквалификацию кадров).

Более того, новая система обучения должна быть сформирована из расчета, что каждому сотруднику (включая топ-менеджера) придется учиться неоднократно. Технологии быстро меняют бизнес: эксперты OECD оценивают, что 65% сегодняшних детей будут работать в профессиях, которые еще не изобретены. И они должны быть готовы к тому, чтобы сменить в среднем 25 видов занятости за свою жизнь.

4. Сформируйте гибридную корпоративную культуру

Еще одна серьезная проблема состоит в том, что людям свойственно не доверять результатам, которые демонстрирует искусственный интеллект. Сотрудники компаний часто сомневаются в выводах, полученных машиной. Это происходит потому, что сегодня во многих компаниях есть разделение: эти задачи для искусственного интеллекта, вот те для сотрудника.

Однако между двумя этими полюсами – тем, что может делать только ИИ, и тем, что остается прерогативой человека — находится область, где человек и машина сотрудничают: люди дополняют, обучают машины и обеспечивают их устойчивость, а ИИ наделяет людей сверхспособностями. Это так называемая «недостающая середина», и именно эти профессии станут основой в технологичной компании будущего.

Вот что конкретно стоит сделать. Во-первых, обучите ключевых сотрудников работе с искусственным интеллектом: расскажите, какие задачи он решает, покажите реальный результат в цифрах. Во-вторых, подключите к работе над корпоративной культурой специалистов по разъяснению — сотрудников из той самой «недостающей середины», которые понимают принципы действия ИИ и могут хотя бы поверхностно объяснить их остальной команде.

5. Сократите «зону моральной деформации»

Искусственный интеллект решает задачи и дает вводные для принятия решений, но ответственность за эти решения может взять на себя только человек. По аналогии с «зоной деформации» в автомобиле, которая берет на себя удар в случае аварии, при работе с ИИ есть так называемая «зона моральной деформации». Это действительно серьезная проблема: например, если в результате работы сервиса на базе ИИ клиент получает неудовлетворительный результат, то разбираться с этим придется сотрудникам службы поддержки.

Для топ-менеджера важно, чтобы его команда понимала: степень этой ответственности под контролем компании. Чтобы этого добиться, нужно предпринять ряд мер.

Во-первых, создать механизм выявления глубинных причин, стоящих за ошибками искусственного интеллекта, по сути, сделать алгоритмы подотчетными. Второй способ — сформировать систему, в которой сотрудники могут ставить оценки действиям искусственного интеллекта: так вы получите обратную связь и сможете контролировать общее качество работы ИИ. И самое важное: позвольте людям аргументированно ставить под сомнение действия алгоритма. Позвольте сотрудникам принимать решение исходя из контекста, который не учитывает искусственный интеллект.

Все эти шаги требуют полного пересмотра роли топ-менеджера в компании. В эпоху искусственного интеллекта недостаточно быть просто «руководителем». Бизнесу требуется лидер, обладающий достаточной волей, вниманием к людям и смелостью для того, чтобы полностью перестроить бизнес-процессы внутри компании и запустить процесс трансформации, который не остановится уже никогда.

Об авторе. Вартан Диланян — генеральный директор Accenture в России и Казахстане.