Чем грозит
безудержное новаторство

В 2009 году компания Fisher-Price представила Rock ’n Play Sleeper — складную автоматизированную люльку для укачивания младенцев. В то время и сам производитель, и его материнская компания Mattel отчаянно пытались остановить падение своих котировок. Rock ’n Play стала хитом: к 2019 году Fisher-Price продала 4,7 млн таких кроваток. С момента появления продукта на рынке на каждые десять новорожденных в США приходилось по меньшей мере по одной люльке Rock ’n Play.

Сегодня мы знаем страшную цену этого успеха. С 2009 года люлька стала причиной 32 младенческих смертей. Поначалу в Fisher-Price утверждали, что в гибели детей виноваты родители, не закреплявшие тех в кроватке должным образом. Однако 5 апреля 2019 года, примерно через четыре года после первой смерти, причиной которой было официально признано использование люльки Rock ’n Play, компания совместно с Комиссией США по безопасности потребительских товаров выпустила предупреждение о том, что Rock ’n Play не предназначена для детей, которые уже научились переворачиваться. В попытке успокоить покупателей Fisher-Price опубликовала ­заявление, в ­котором говорилось: «На протяжении почти 90 лет компания Fisher-Price уделяет первостепенное внимание безопасности детей… Мы в Fisher-Price хотим, чтобы родители во всем мире знали, что у нас есть все основания продолжать эту традицию. Мы по-­прежнему привержены данным ценностям». 12 апреля под давлением Американской академии педиатрии и журнала Союза потребителей США Consumer Reports производитель, наконец, объявил о полном отзыве товара.

Аналитики из UBS оценивают издержки Mattel на отзыв люлек в $40—60 млн. Но в таких оценках редко учитываются долгосрочные потери, связанные с утратой доверия. Если компания не оправдывает базовый кредит доверия (например, проявляет некомпетентность, лицемерие или недоброжелательность), люди воспринимают это как предательство. Это чувство заставляет клиентов с недоверием относиться ко всем дальнейшим действиям компании. После истории с Fisher-Price родители наверняка усомнятся в способности фирмы производить безопасные товары, а может быть, и в правдивости публикуемой ею информации о возможных рисках.

Мои исследования показали: подобные удары по доверию редко оказываются делом рук злонамеренных сотрудников или следствием разовой проблемы. Чаще всего все дело в желании компании ускорить рост и внедрить инновации. Чтобы понять, как жажда роста может подорвать доверие, и выяснить, не грозит ли это вашей компании, нужно разобраться, в какой момент инновации выходят из-под контроля и как вовремя заметить отклонения, ведущие к катастрофе.

ЧТО ТАКОЕ МАНИАКАЛЬНОЕ НОВАТОРСТВО

Маниакальное новаторство возникает в компаниях, которым не ­удается уравновесить желание расти способностью управлять рисками. Маниакально стремясь к инновациям, фирма игнорирует ограничения и спешит вывести новинку на рынок, невзирая на повышение рисков и угрозу для заинтересованных лиц. В истории с Rock ’n Play признаки этого ­явления налицо. Fisher-Price изучила рынок товаров для младенцев и выявила потребность в приспособлении для укачивания, которое облегчило бы жизнь страдающим от недосыпания родителям. Но спеша предложить потребителям панацею, компания слишком смело подошла к проблеме детского сна и пренебрегла ключевыми ­защитными мерами. Она нарушила рекомендации по безопасности сна, изданные Американской академией педиатрии; обратилась в Комиссию США по безопасности потребительских товаров за разрешением не соблюдать ее стандарты для люлек и колыбелей; позиционировала свое изделие как пригодное для сна на протяжении всей ночи (судя по изображениям и заявлениям).

Многочисленные судебные разбирательства с компанией длятся до сих пор, так что нам еще многое предстоит узнать о подробностях этой печальной истории. Но уже ясно, что здесь — как и во многих других подобных случаях (проблемы с замками зажигания у GM, манипулирование ставкой LIBOR в банке Barclay, соучастие Facebook в распространении фейковых новостей и нарушение ею же норм конфиденциальности) — маниакальное новаторство процветало из-за того, что компания систематически пренебрегала вопросами риска и долгосрочной репутации.

КАК УДЕРЖАТЬ ИННОВАЦИИ В РАМКАХ

Чтобы понять, как происходит маргинализация важных вопросов, нужно обратиться к понятию организационного заноса. Организационный занос — это ­медленный, постепенный процесс изменения составляющих работы организации (ее стратегии, культуры, процессов, корпоративного управления и т. д.) ради достижения целей, к которым не удается прийти обычными и законными путями. При возникновении такого заноса в сфере инноваций менеджерам по комплаенсу и управлению рисками уже не удается сдержать порыв компании, желающей поскорее вывести на рынок новый продукт. В результате какая-то одна группа стейкхолдеров (например, топ-­менеджеры с премиями за достижение целей) получает выгоду за счет других.

В подобных компаниях от инноваторов не требуют соблюдения стандартов, учета рисков и юридических последствий их работы — напротив, им обеспечивают полную свободу действий, их поощряют за максимально быстрые результаты. Поскольку управление рисками и соблюдение стандартов отходят на второй план, в компании воцаряется атмосфера волюнтаризма: все стремятся достичь целей любой ценой, а тех, кто сомневается в уместности применяемых средств, порицают. Руководство таких фирм осознает масштабы заноса только тогда, когда он приводит к неминуемому краху.

Работая со специалистами по комплаенсу, заинтересованными в том, чтобы вовремя защитить компанию от заноса, я задаю им несколько важных вопросов с целью выяснить, не появились ли уже тревожные сигналы. Первый набор вопросов касается условий, при которых возникает занос, а второй — универсальных признаков его наличия. Эти вопросы помогут вашей организации избежать катастрофических последствий злоупотребления доверием (см. врезку выше).

Даже если ответы на некоторые вопросы не вызывают у вас оптимизма, не нужно прекращать все инновации: лучше начните активно взаимодействовать с контрольными ­подразделениями, чтобы не дать инноваторам пуститься во все тяжкие. Инноваторы и специалисты по управлению рисками должны действовать сообща с самого начала, чтобы не допустить заноса. Именно при их постоянном сотрудничестве новаторство будет активным, но не маниакальным.

В теории это звучит красиво — но на практике добиться такой гармонии непросто. Творческие люди и люди с контрольными полномочиями (менеджеры по рискам и комплаенсу, юристы, внутренние аудиторы) мыслят по-разному и получают премии за прямо противоположные достижения. Некоторые руководители контрольных подразделений считают, что их задача — избегать любых рисков; однако по-хорошему их следовало бы поощрять за нахождение способов безболезненно внедрять инновации. Очередное исследование «Взгляд на риски», проведенное PwC в 2018 году, показало, что лучше всего управляли рисками те менеджеры, которые максимально погружались в цикл инноваций: проактивно сдерживали стремление новаторов рисковать, указывали им на подвод­ные камни, тесно сотрудничали и непрерывно оценивали возникающие угрозы.

Но меняться должны и сами инноваторы: им нужно научиться воспринимать возражения специалистов по контролю как важные и законные требования, а не как бессмысленные бюрократические препоны. Поиск баланса между инновациями и контролем требует от обеих сторон гибкости и умения решать проблемы, не упрощая их и не обесценивая важность ­роста или управления рисками. Например, директор по комплаенсу Google утверждает, что компания сознательно сближает инноваторов и контролеров, а также старается начинать анализ рисков уже на старте инновационного проекта.

Там, где к инновациям подходят разумно, забота о росте и соблюдении норм способствует новаторству и укрепляет репутацию организации. Например, в свое время очень грамотно подошел к этой проблеме Chase Bank. Эта финансовая организация в 1990-е годы одной из первых начала экспериментировать с деривативами, стремясь создать особые инструменты ипотечного кредитования. В 2000-х, пока Citibank и Merrill Lynch переживали благодаря этим инструментам взрывной рост, Chase Bank избрал более плавную стратегию, сочетающую инновации с тщательным анализом рисков. Банк вовремя осознал масштабы рисков и минимизировал их за счет эффективного баланса развития новых продуктов и процессов, с одной стороны, и рычагов управления рисками и стабильностью — с другой. Если бы Fisher-Price последовала его примеру, ей не пришлось бы сейчас переживать столько неприятностей.

Об авторе. Роберт Херли (Robert Hurley) — профессор в сфере управления персоналом и организациями в Школе бизнеса Габелли Фордемского университета, участник проекта Ethical Systems.org, автор книги «The Decision to Trust: How Leaders Create High-Trust Organizations». Руководит образовательными программами для топ-менеджеров и консультирует организации всего мира по вопросам повышения эффективности и доверия.

* деятельность на территории РФ запрещена