Великий китайский замысел: четыре урока инноваций
от WeChat

Жизнь в Китае уже сложно представить без мессенджера WeChat. Более миллиарда активных пользователей в день используют WeChat в качестве социальной сети и чата, ежедневно через приложение отправляют более 45 млрд сообщений. Сервис мобильных платежей WeChat Pay с более чем 800 млн пользователей занимает ведущее положение на рынке. Кроме того, с ростом благосостояния китайских пользователей мессенджер предлагает дополнительные услуги: на платформе есть приложения для заказа такси, ресторанов, бронирования билетов в кино и интернет-покупок.

На Западе многие скептически относятся к успешным китайским компаниям-разработчикам программного обеспечения вроде WeChat: существует предубеждение, что такие компании добились успеха благодаря стратегиям подражания и выиграли благодаря тому, что Facebook* и Google в Китае заблокированы. Но путь WeChat был далеко не прост: на этапе запуска приложения компании приходилось отражать атаки конкурентов на внутреннем рынке, а затем, чтобы сохранить лидерство, продолжать внедрять инновации. Многие обозреватели считают, что, по сравнению с западными аналогами, WeChat предлагает более качественный пользовательский интерфейс, и его инновационные находки теперь копируются другими.

Недавно мы провели подробное исследование WeChat, поговорив с 15 руководителями компании, в том числе с ее основателем Алленом Чжаном. Мы узнали, что WeChat не просто китайская история успеха — она может подсказать немало идей новаторам по всему миру.

Дизайн-мышление или великий замысел

Наши исследования показывают, что результаты WeChat не были обусловлены технологическим превосходством. Залогом успеха было видение (или «великий замысел») генерального директора китайской технологической компании Tencent Аллена Чжана, который в 2010 году увидел возможность создать совершенно новый продукт для мобильной эпохи. Он лично возглавлял все направления разработки WeChat, отвечал за внешний вид и стиль продукта, руководил командами программистов.

Логика «великого замысла» заметно отличается от распространенного сегодня подхода к инновациям — дизайн-мышления, которое в 1990-е годы было популяризировано дизайнерской фирмой IDEO. Дизайн-мышление определяется как нелинейный итеративный процесс, цель которого — понять пользователей, переосмыслить существующие принципы, переформулировать проблемы и представить инновационные решения для разработки и тестирования прототипов. Такая ориентированная на пользователя концепция сделала дизайн-мышление чрезвычайно популярным, но некоторые консультанты и ученые утверждают, что оно слишком структурировано, слишком регламентировано и позволяет рассчитывать лишь на скромные постепенные результаты.

Мы утверждаем, что подход «великого замысла» — когда новый продукт или услуга полностью формируются в сознании новатора до его разработки и коммерциализации — при определенных обстоятельствах может быть более эффективным, чем дизайн-мышление, особенно когда рынок еще не сложился. Вспомните, например, исторические изобретения Стива Джобса — iPod и iPhone, Sony Walkman от Масару Ибуки или Hyperloop Илона Маска.

Наше исследование WeChat выявило четыре ключевых компонента подхода «великого замысла», которые другие новаторы могут учесть при разработке своих идей.

1. Создавайте не коммерческий продукт, а произведение искусства. Дизайн-мышление — это всегда стремление создавать практические, ориентированные на пользователя решения, попытка соединить то, что нужно потребителю, с технологически осуществимым и экономически целесообразным. И наоборот, «великий замысел» начинается с концепции создателя, который до последнего во всем придерживается своего видения. Вот как Аллен Чжан описал нам WeChat:

Прежде чем воспринимать WeChat как коммерческий продукт, я прежде всего представил бы его как впечатляющее произведение искусства. Когда я начал разрабатывать пользовательский интерфейс для Foxmail, получилось очень сложно. Результат мне не нравился: он не вышел продуманным и изящным. Сейчас, работая над WeChat, я стремлюсь убирать все ненужное, делать проще и сосредоточиться на эстетических качествах продукта.

Например, на панели функций в нижней части экрана WeChat — четыре иконки: Чаты, Контакты, Обнаружение, Я. Многие годы кто-нибудь обязательно предлагает что-то добавить по примеру других приложений с учетом предпочтений пользователей. Чжан отказался: «Я поставил за правило в команде, что на панели WeChat всегда будет четыре иконки и больше ничего». Другой пример — почти полное отсутствие рекламы. В отличие от Facebook* или LinkedIn, пользователи WeChat видят максимум две рекламы в день, пользуясь функцией Moments.

Конечно, коммерческая реальность и авторские идеи не совпадают. Сравнивая WeChat с Facebook*, издание The New York Times пишет, что Марк Цукерберг хотел бы в Facebook* по примеру WeChat сократить количество рекламы, однако так пока этого и не сделал, вероятно, опасаясь за рентабельность Facebook*. Аллена Чжана, напротив, призывают увеличить количество рекламы в WeChat, поскольку владелец приложения, Tencent, — публичная компания, которой приходится думать о росте прибыли. Пока Чжану удается отстоять свою позицию на том основании, что дальнейший рост важнее текущей прибыльности. Как сказал нам руководитель отдела кадров WeChat, это решение — «свидетельство того, что в команде понимают идеологию Аллена».

2. Прислушивайтесь к пользователям избирательно. В основе дизайн-мышления лежит понятие эмпатии — способность видеть мир глазами других людей, видеть и испытывать то, что видят и испытывают другие.

Хотя «великий замысел» не отрицает важность эмпатии, к мнениям пользователей важно прислушиваться не во всем, ведь если делать все, о чем просят, получится слишком сложно и невнятно.

Как WeChat отвечает на потребности своих пользователей? Аллен Чжан объяснил нам, что он просит разработчиков поставить себя на место наименее искушенных пользователей — например, технически неподготовленных или тех, кто видит WeChat впервые. С первых дней работы компании он приучал свою команду учитывать сложности для «чайника» и следовать принципу «10/100/1000» (так он его называет): каждый месяц продакт-менеджеры должны проводить по десять бесед с конечными пользователями WeChat, прочитывать по 100 блогов пользователей и собирать отзывы от 1 тыс. пользователей приложения.

То, что удается таким образом выяснить, очень важно, но определенные запросы пользователей иногда намеренно игнорируются. Например, в отличие от большинства западных приложений социальных сетей, в WeChat нет уведомлений о прочтении сообщения. Многие люди просили ввести эту функцию, но Чжан отказался. Один из основателей WeChat Харви Чжоу объяснил нам его логику: «Аллен считает, что социальное взаимодействие не должно быть навязанным: если вы отправите мне сообщение, я, возможно, не захочу отвечать сразу, а если я знаю, что вы получили уведомление о прочтении, приходится отвечать. Мы не будет добавлять такие оповещения, мы хотим уважать людей и сохранять их независимость».

Подобно Стиву Джобсу, Аллен Чжан тонко чувствует, что нужно пользователям, даже если они сами не могут это четко сформулировать. Например, обеспечить для WeChat доминирующее положение в офлайн-платежах помогли две ключевые функции — мини-программы и сканеры QR-кодов. Сегодня они распространены повсеместно, но когда-то приложению пришлось активно призывать пользователей попробовать эти опции.

Как узнать, к каким просьбам пользователей стоит прислушаться, а какие — игнорировать? Простых ответов нет, но есть два полезных универсальных правила: подумайте об уместности (не противоречит ли это существующему дизайну?) и простоте (могу ли я по-прежнему обеспечивать хорошую работу основных функций, если добавлю этот элемент?).

3. Управляйте процессом сверху вниз. Еще одной ключевой особенностью дизайн-мышления является его акцент на сотрудничество — представление о том, что хорошие идеи возникают в результате коллективного процесса, когда люди дополняют и развивают предложения друг друга. Для больших эго в дизайн-мышлении места нет.

«Великий замысел», напротив, предоставляет меньше свободы коллективу и скорее полагается на руководящее меньшинство (иногда и вовсе одного человека). Это и есть управление «сверху вниз», в покровительственном стиле: мы хотим, чтобы вы поделились своими идеями, но применим мы далеко не все, потому что нам виднее.

Аллен Чжан рассказал нам: «Мы поощряем тех, кто готов поделиться своими соображениями — я призываю их высказываться». Но в то же время ясно, что все ключевые решения он принимает сам. Как объяснили его коллеги, они предлагают ему новые функции для одобрения, и он выбирает иконку, название и другие ключевые аспекты пользовательского интерфейса. Разработчики прекрасно понимают, что самая большая проблема заключается в том, чтобы «пройти Аллена», и что на многие, на первый взгляд, удачные функции он накладывает вето.

Руководители WeChat находят тому несколько объяснений. Во-первых, Чжан стремится к меритократии, то есть побеждает лучшая, по его мнению, идея. Во-вторых, WeChat извлек огромную выгоду из самобытного, органичного фирменного стиля, и это, в свою очередь, становится возможным, когда есть лишь один архитектор с полномочиями принимать решения. Чжан накладывает вето на некую функцию не потому, что сама по себе идея плохая, а потому, что такая возможность не соответствует его видению WeChat.

Конечно, управление «сверху вниз» создает проблемы: новым лидерам труднее подняться по служебной лестнице, существует риск задушить новые идеи. Лидер должен стараться объяснить, почему некоторые из них он отклоняет, и заверить людей, что их вклад по-прежнему важен. И, как мы обсудим далее, руководитель должен знать, когда перейти к более инклюзивной модели.

4. Ведите за собой с убежденностью. Стиль управления, необходимый для дизайн-мышления и «великого замысла», также отличается. Дизайн-мышление отдает предпочтение тренерскому подходу: держать за руку, когда это необходимо, но отступить, когда команда добивается успеха. «Великий замысел», напротив, ставит лидеров на пьедестал: они носители и творцы своих идей, и они должны убедительно показывать остальным, почему так правильно. Такие лидеры могут быть харизматичными и неординарными или более мягкими и замкнутыми.

Убежденность Чжана проявляется по-разному. Он вникает во все до мелочей. В беседе с нами он рассказал: «Из всех топ-менеджеров, кого я знаю, как в нашей компании, так и за ее пределами, я единственный, кто проводит совещания с продакт-менеджером, чтобы быть в курсе каждой детали». А еще он перфекционист. «Я не допускаю ни одного недостатка в продукте, — рассказал он нам. — Я упразднил обычные методы работы компании ... иначе нельзя гарантировать, что наш продукт будет лучшим».

Конечно, лидеров, которые придерживаются дизайн-мышления, не упрекнешь в отсутствии убежденности, но их убежденность — в процессе, в способе работы, а не в каком-то конкретном дизайне.

Когда нужно выбрать «великий замысел»?

WeChat демонстрирует потенциальную ценность «великого замысла» как подхода к инновациям. Но имейте в виду, что великие проекты могут быть рискованными, потому что они выходят за рамки существующих потребностей и желаний пользователей. Одна известная поучительная история — Segway Дина Кеймена — гениальное предвосхищение будущего личного транспорта, которое так и не наступило. Кеймен рассчитывал продавать полмиллиона единиц в год, но фактические продажи за первые шесть лет составили всего 300 тыс.

Итак, когда уместен «великий замысел»? Если коротко, то такой подход к инновациям более вероятен, когда потребности пользователей изменчивы и поддаются влиянию. Великий замысел Аллена Чжана для WeChat был успешным, потому что он смог сформировать зарождающееся рыночное пространство.

WeChat был создан в особый момент времени, в 2009—2010 год, когда благодаря распространению технологии 4G пользователи стали активно общаться друг с другом с помощью смартфонов. И в Северной Америке, и в Китае шла борьба за колонизацию этого нового рынка, и многие конкуренты придерживались разных взглядов на то, как пользователи могут использовать в реальном времени возможности просмотра ресурсов и обмена фото и видео. Харви Чжоу рассказал, как подход WeChat к инновациям в этот период отличался от предыдущего:

Когда мы делали приложение QQ Mail, мы все им пользовались и испытывали его со своей точки зрения, и, если что-то не нравилось, мы просто переделывали. Каждый разработчик может быть частью процесса оптимизации. Но если мы пытаемся создать что-то фундаментальное, процесс «снизу вверх» не оставит камня на камне. Пользователям нужно дать чрезвычайно ясную концепцию с точной информацией — и для этого нужен один архитектор.

Конечно, по мере того, как поведение пользователя смартфона формируется и становится более предсказуемым, необходимости в «великом замысле» все меньше, и ценность традиционного подхода к дизайн-мышлению возрастает. Руководители WeChat начинают это осознавать. Аллен Чжан сказал нам, что для некоторых проектируемых сейчас функций с пошаговой разработкой, таких как Top Stories (персональные рекомендации статей), он дает командам полную свободу выбора вариантов дизайна.

Найти правильный подход к инновациям

Что новаторы должны извлечь из опыта WeChat? Во-первых, необходимо понимать ключевые принципы, лежащие в основе выбранного вами подхода к инновациям и разработке продуктов. Дизайн-мышление сейчас настолько хорошо себя зарекомендовало, что многие не задаются вопросом, правильная ли это методология. Но этот подход основан на ряде базовых допущений (например, внимание к потребностям пользователей и коллективная разработка), а они не всегда уместны. Излагая альтернативный набор предположений, лежащих в основе «великого замысла», вы можете начать более важный и конструктивный разговор о том, почему вы используете выбранную модель.

Во-вторых, стоит подумать об особых обстоятельствах, в которых вы работаете, и на их основе выбрать свой инновационный подход. Дизайн-мышление хорошо работает на сформировавшихся и зрелых рынках, где потребности пользователей понятны, а инновации внедряются постепенно. «Великий замысел» дает больше шансов на успех в условиях высокой неопределенности, а также там, где потребности пользователей неизвестны или потенциально поддаются влиянию.

Инновации — это основа любой успешной компании, но многие организации неправильно это понимают и либо попадают в ловушку подражательного постепенного внедрения новшеств, либо делают ставку на новые рискованные предложения, которые не оправдывают ожиданий. Четкое понимание условий, в которых вы работаете, поможет вам сделать правильный выбор в вопросе инноваций.

Об авторах

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — заместитель декана и профессор кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса.

Дики Лян-Хун Кэ (Dickie Liang-Hong Ke) — технологический предприниматель и стипендиат фонда Слоуна в Лондонской школе бизнеса.

Энрике де Диего (Enrique de Diego) — приглашенный профессор в Университете Наварры.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена