Компания — создатель знания | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Компания —
создатель знания

Единственный надежный гарант долговременного конкурентного преимущества — это знание.

Автор: Нонака Икудзиро

Компания — создатель знания

читайте также

Почему директоров по данным так часто увольняют

Джош Кинг,  Рэнди Бин,  Томас Дейвенпорт

Никто не хочет уходить на пенсию

Пол Ирвинг

«Осторожно, газлайтинг!»: что делать, если менеджер манипулирует сотрудниками

Мита Маллик

Не пора ли сменить место работы?

Эми Галло

В экономике — а сейчас с определенностью можно говорить только о том, что все вокруг неопределенно, — есть единственный надежный гарант долговременного конкурентного преимущества. Это — знание. Когда рынки изменяются, стремительно развиваются новые технологии, конкуренты множатся, а товары устаревают в мгновение ока, преуспевают те компании, которые постоянно додумываются до чего-то нового, распространяют это новое знание во всей организации и быстро воплощают его в новых технологиях и продуктах.

Но что бы там ни говорили об интеллектуальном капитале, мало кто из руководителей понимает природу компаний, создающих знания. И уже совсем единицы умеют ими управлять. А все потому, что руководители неправильно представляют себе, что такое знание и как применять его с пользой для дела.

В западном менеджменте, от Фредерика Тейлора до Герберта Саймона, глубоко укоренился взгляд на организацию как на своего рода машину для обработки информации. А раз так, то важна лишь формализованная и систематическая информация, то есть строгие (читай: количественные) данные, стандартные процедуры, универсальные принципы. Ключевые показатели, определяющие ценность нового знания, также носят количественный характер: рост эффективности, снижение затрат, повышение рентабельности инвестиций.

Но знание можно рассматривать в ином ракурсе. В каком — лучше всего видно на примере японских компаний, таких как Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp, Kao. Все они прославились своим умением чутко реагировать на запросы потребителей, создавать новые рынки, быстро разрабатывать новые продукты и технологии. Секрет их успеха в том, что в деле создания нового знания они руководствуются странными на взгляд западного человека принципами.

Менеджерам западных компаний эти принципы кажутся странными, а то и вовсе непонятными. Вот примеры.

• Что общего между слоганом «Эволюционное развитие автомобиля» и разработкой новой машины? Однако благодаря этой формуле в компании Honda появился на свет городской автомобиль Honda City.

• Похожа ли банка из-под пива на персональный копировальный аппарат? Нет, но в Canon усмотрели между ними аналогию и в результате совершили революцию — выпустили легкий портативный копировальный аппарат. А заодно положили начало рынку персональных множительных устройств. Сама же компания, которая понемногу стагнировала, производя фотокамеры, благополучно переключилась на более доходный рынок офисной техники.

• Может ли один-единственный неологизм — оптоэлектроника — каким-то образом направить творческую мысль разработчиков? А компания Sharp, начертав на своих знаменах это слово, приобрела славу новатора. Благодаря одному магическому слову компания вышла на позицию лидера в самых разных сферах производства — от цветных телевизоров до жидкокристаллических дисплеев и микросхем.

В каждом нашем примере странные слова и фразы, которые, с точки зрения западного руководителя, пригодны в лучшем случае для рекламной кампании, но уж никак не для управления организацией, сыграли совершенно особую роль — движущей силы создания новых знаний.

Инновации рождаются спонтанно, их нельзя запланировать, они — результат озарения. Так считают руководители компаний всего мира, но только не японских. Японские руководители управляют этими озарениями на благо своих компаний и потребителей.

Краеугольный камень японского подхода — понимание того, что новое знание не рождается просто при обработке внешней информации. Чтобы его создать, надо выявить глубинные ощущения и интуитивные догадки отдельных сотрудников, сделать их доступными для всей компании.

Чтобы претворить скрытые знания в реальные технологии и продукты, руководители компаний должны понимать не только сухие цифры, но также образы и символы. Нужно, чтобы их не пугали формулы вроде «Эволюционное развитие автомобиля», яркие метафоры, аналогии между пивными банками и персональными копирами, неологизмы вроде «оптоэлектроника».

Еще один важный момент: японские фирмы, которые по сравнению с западными смотрят на знание с холистических позиций, понимают, что компания — не машина, а живой организм. У нее, как и у человека, может быть развито чувство причастности основополагающей цели. Корпорация как коллектив ощущает свое предназначение, если все в ней понимают, каких принципов она придерживается, куда движется, в каком мире хочет жить и, самое главное, как сделать этот мир реальностью.

В этом смысле компания — создатель знания держится не только на идеях, но и в равной степени на идеалах. Именно это и подпитывает инновацию. Ведь суть инновации в том, чтобы преображать мир в соответствии с конкретным представлением или идеалом. Создавать новое знание значит буквально пересоздавать компанию и каждого ее сотрудника в ходе непрерывного процесса корпоративного и личного самообновления. В организации, создающей знание, изобретение новых знаний — не привилегия отдела исследований и разработок или специалистов по маркетингу и стратегическому планированию. Это особый образ жизни, при котором каждый трудится на идею.

Производители всего мира многому научились у японцев в отношении методов производства. Точно так же любая компания, которая хочет быть конкурентоспособной по части идей, должна научиться японским методам создания знания. Опыт японских компаний — о нем пойдет речь ниже — позволяет увидеть управленческие роли и обязанности, корпоративный план и деловую практику в новом свете, в свете компании — создателя знания. Мы имеем в виду подход, который ставит создание знаний именно на то место, где ему и надлежит быть: в самый центр кадровой стратегии компании.

Спираль знания

Новое знание всегда начинается с человека. Талантливому ученому приходит в голову идея — и появляется новый патент на изобретение. Интуиция подсказывает руководителю, в каком направлении будет развиваться рынок, — и рождается идея нового продукта.

Рабочий, основываясь на своем многолетнем опыте, предлагает рационализировать производственный процесс. В каждом случае личное знание человека превращается в корпоративное, ценное для всей компании.

Основная работа компании, создающей знание, в том, чтобы интуитивное знание каждого отдельного человека сделать доступным для всех. И эта работа идет непрерывно на всех уровнях организации. Иногда она принимает самые неожиданные формы, как видно из следующих примеров.

В 1985 году инженеры Matsushita Electric Company в Осака трудились над домашней хлебопечкой. Но им никак не удавалось сделать так, чтобы машина правильно замешивала тесто. Как ни старались они, корочка у хлеба получалась пересушенной, а середина — непропеченной. Инженеры долго бились над этим. Они даже сравнивали рентгеновские снимки теста, замешанного аппаратом и профессиональными пекарями. Но дело с мертвой точки не сдвигалось.

В конце концов программистке Икуко Танака пришла в голову интересная мысль. Лучшим хлебом в Осаке славился отель Osaka International. Танака стала осваивать секреты мастерства у пекаря гостиницы. Она заметила, что он замешивал тесто характерными движениями — растягивая его. Спустя год проб и ошибок, тесного сотрудничества с инженерами появилась новая печка (одним из ее усовершенствований были специальные ребра): она почти в точности воспроизводила технику растягивания теста и пекла такой же по качеству хлеб, как в гостинице. Результат: уникальный метод крученого теста компании Matsushita и товар, который сразу же стал рекордсменом продаж, обогнав остальные новые бытовые приборы для кухни.

Эта история показывает, как одно знание превращается в другое, совершенно иного типа. Конечный пункт этого движения — «изреченное» знание, то есть техническое решение домашней мини-пекарни. Такое знание формализованно и систематизированно, поэтому его можно передать другим в самой разной форме — технического описания, или научной формулы, или компьютерной программы.

Но в данном случае инновация стала возможной благодаря знанию другого рода — внутреннему, глубоко запрятанному. Знание главного пекаря Osaka International и оказалось отправной точкой нового решения. У неявного знания всегда очень личностный характер. Его трудно вытащить на свет, формализовать, а значит, и передать остальным.

К подспудному знанию относятся и технические навыки — из тех, которые не изучают и не описывают, — своего рода ноу-хау конкретного человека. Искусный мастер за годы профессиональной работы так осваивает свое дело, что может делать его с закрытыми глазами. Но вряд ли ему удастся подвести под свои знания научную или техническую базу.

Мы строим собственную модель мира и как-то объясняем сами себе различные явления, у нас есть убеждения и представления столь глубинного характера, что мы считаем их чем-то само собой разумеющимся и потому с трудом выражаем словами. Именно от них зависит, как мы воспринимаем окружающую действительность.

На различии двух типов знаний — явного и неявного — основываются четыре базовые модели создания знания в любой организации.

От неявного к неявному. Иногда человек напрямую делится подспудным знанием с другими. Скажем, пойдя в ученики к пекарю Osaka International, Икуко Танака перенимала его «безмолвное» мастерство, наблюдая и подражая. Впитанное ею становится частью уже ее собственного «неизреченного» знания. Иначе говоря, она осваивается в новом ремесле, вживается в него.

Но вообще такой способ постижения — назовем его социализацией — малоэффективен для создания знания. Да, подмастерье учится у мастера тонкостям профессии. Но ни сам мастер, ни подмастерье не пытаются систематизировать и осмыслить свое уникальное ноу-хау. А поскольку оно никогда не формализуется, организации в целом трудно им пользоваться.

От явного к явному. Человек может черпать знания из нескольких внешних источников и соединять их в новое. Допустим, главный бухгалтер компании собирает данные по всей организации и сводит их воедино в финансовом отчете. Этот отчет представляет собой новое знание — в том смысле, что в нем синтезирована информация из множества источников. Но на самом деле он тоже мало чего добавляет к уже накопленному организацией знанию.

Когда же два знания — скрытое и явное — взаимодействуют, как в истории Икуко Танаки, происходит нечто значительное. Сильная сторона японских компаний — как раз умение наладить этот обмен между рациональным и интуитивным знанием.

От неявного к явному. Когда Икуко Танаке удалось формализовать свое сокровенное знание секретов выпечки хлеба, она перевела его в слова и смогла поделиться им с инженерами.

От явного к неявному. Далее, когда новое формализованное знание становится достоянием целой организации, все начинают потихоньку его осваивать: так сотрудники расширяют, обновляют, перестраивают собственное сокровенное знание. Вся компания вскоре привыкает к новшеству, и его постепенно начинают воспринимать как нечто естественное.

В компании — создателе знания эти модели взаимодействуют, образуя своего рода спираль знания. Вспомним еще раз историю Икуко Танаки из Matsushita. 1. Прежде всего она узнает и осваивает неписанные секреты мастерства пекаря Osaka International (социализация).

2. Далее она переводит эти секреты в формализованное знание, которое может передать остальным сотрудникам Matsushita (вербализация).

3. Затем разработчики стандартизируют это знание, составляют на его основе руководство или инструкцию и воплощают его в продукте (комбинирование).

4. Опыт создания нового продукта обогащает интуитивное знание Танаки и членов ее группы (усвоение). В частности, они начинают верить, что машина должна печь хлеб не хуже профессионального пекаря.

С этого момента спираль знания делает следующий виток, теперь уже уровнем выше. Новое интуитивное понимание того, что такое качество высшей пробы, полученное при разработке домашней мини-пекарни, неформальным образом передается другим сотрудникам. А они оперируют им, задавая стандарты качества для новых продуктов. И корпоративная база знаний расширяется еще больше.

Вербализация и усвоение — два важнейших отрезка на этой спирали. Дело в том, что вербализации и усвоения не может быть без активного участия человека, то есть его личной заинтересованности. Пример такой заинтересованности — решение Икуко Танаки пойти в ученицы к опытному пекарю.

Поскольку подспудное знание кроме личных ноу-хау включает в себя и модели мира, и убеждения, и представления, то движение от скрытого знания к формализованному — это на самом деле процесс выражения словами того, как человек видит мир: что в нем есть и что должно быть. Открывая новое знание, сотрудники переоткрывают самих себя, компанию и даже мир.

Когда руководители начинают понимать это, до них доходит, что компанией — создателем знания нельзя управлять теми же методами, которыми пользуются в большинстве западных компаний.

От метафоры к модели

Перевести скрытое знание в формализованное значит найти способ выразить то, что выразить невозможно. Одно из самых мощных средств выражения собственной интуиции, догадок и озарений — язык образов и символов; к сожалению, его чаще всего недооценивают. В японских компаниях этот обращенный к душе, иногда весьма поэтичный язык играет важную роль, особенно когда речь идет о создании новых продуктов.

В 1978 году руководство Honda благословило создание нового концепт-кара. Проект шел под девизом «Рискнем!». В нем отражалась убежденность высшего руководства компании в том, что модели Civic и Accord уже порядком надоели потребителям. К тому же маркетологи понимали, что автомобили начинают покупать представители нового послевоенного поколения, а заодно подрастают и новые дизайнеры с собственными, весьма далекими от традиционных представлениями о том, что такое хороший автомобиль.

Девиз «Рискнем!» определил и следующее, вполне логичное распоряжение руководства: включить в группу разработчиков новой модели только молодых инженеров и дизайнеров (средний возраст 27 лет). Топ-менеджеры дали группе два — всего два! — указания: во-первых, концептуально модель должна полностью отличаться от всего, что компания делала прежде; во-вторых, машина должна быть недорогой, но и не дешевой.

Поручение, казалось бы, более чем туманное, однако оно задало очень четкое направление всей работе. Скажем, в самом начале некоторые участники предложили более дешевый и компактный вариант Honda Civic — вариант беспроигрышный во всех отношениях да к тому же технологически осуществимый. Но вскоре команда поняла, что нужно изобрести нечто принципиально новое.

Тогда руководитель проектной группы Хиро Ватанабэ придумал другой девиз: «Эволюционное развитие автомобиля». Так он сформулировал тот идеал, к которому должны были стремиться разработчики. Девиз этот неизбежно рождал вопрос: если автомобиль — организм, то как он должен эволюционировать? Члены группы долго спорили и обсуждали, что может означать девиз Ватанабэ, и нашли свой ответ — еще один девиз: «Больше человека, меньше машины». В нем отразилось их убеждение в том, что идеальный автомобиль должен изменить «взаимоотношения» человека и машины.

Постепенно творческая мысль разработчиков, следуя заданным «эволюционным» курсом, наткнулась на образ сферы: машина такой формы получается одновременно «короткой» и «высокой». Такой автомобиль, считали разработчики, будет легче и дешевле, но в то же время удобнее и солидней, чем обычные. Машина-сфера займет на дороге минимум места, но пассажиру будет в ней просторно. Так возникла концепция «Дылды». На ее основе в конце концов создали «фирменный» городской автомобиль Honda City.

«Дылда» противоречила представлениям об автомобильном дизайне того времени: тогда превозносились длинные и низкие седаны. Но модель City с ее необычной конструкцией оказалась пророческой. Благодаря ей в японском автомобилестроении прижился совершенно новый принцип дизайна — основанный на концепции «больше человека, меньше машины». И появилось новое поколение популярных в Японии «высоких и коротких» машин.

История Honda City показывает, что японские компании владеют языком образов и говорят на нем на всех уровнях организации и на всех стадиях разработки продукта. И похоже, что у этого языка много «наречий» и у каждого своя особая роль.

Одно из самых важных образных средств — метафора. Под метафорой я подразумеваю не просто языковую игру или аллегорическое выражение. Метафора — это скорее особый способ мировосприятия. Благодаря ему люди с самым разным опытом и культурным багажом могут понять нечто интуитивно, включив свое воображение и используя символы, без лишних рациональных построений и обобщений. С помощью метафор люди по-новому составляют частицы своего знания и начинают выражать то, что знают, но еще не могут проговорить. В этом смысле метафора незаменима на ранних этапах создания знания.

Часто метафорические образы допускают множество трактовок и кажутся противоречащими логике. Но в этом не слабость, а их огромная сила, ведь нелогичность, которую воплощает метафора, и запускает творческий процесс. Пытаясь докопаться до скрытого смысла метафоры, выраженного ею озарения, сотрудники начинают устранять смысловые противоречия. Это — первый шаг превращения интуитивного знания в формализованное.

Следующий этап — аналогия. Она примиряет противоречия и делает различия более очевидными. Иными словами, заключенные в одной фразе две идеи сравниваются; выясняется, что их на самом деле объединяет, что различает, и таким путем аналогия гармонизирует присущие метафоре противоречия. В этом смысле аналогию можно рассматривать как промежуточное звено между воображением и логическим мышлением.

О пользе аналогии красноречивее всего свидетельствует история портативного копировального аппарата Canon. Разработчики понимали: чтобы потребители признали этот инновационный продукт, он должен быть очень надежным. Поэтому они предложили сделать светочувствительный барабан мини-копира — а именно он оказывался причиной 90% поломок аппарата — сменным. Но это значит, что барабан должен быть недорогим и простым в изготовлении. Как наладить производство барабанов, которые легко поменять и не жалко выбросить?

Решение проблемы нашлось случайно. В один прекрасный день инженеры из проектной группы сидели в офисе и, попивая пиво, обсуждали свои рабочие проблемы. Держа в руках банку с пивом, Хироши Танака, руководитель группы, спросил: «Сколько стоит сделать такую?» Слово за слово, и инженеры стали прикидывать, можно ли производить алюминиевые барабаны так же, как пивные банки. Сравнивая цилиндр и пивную банку — чем они похожи и чем различаются, разработчики предложили технологический процесс, при котором можно дешево изготавливать алюминиевые барабаны.

И наконец заключительный этап процесса создания знания — формирование интеллектуальной модели. Постичь ее намного проще, чем метафору или аналогию. Модель разрешает противоречия: идеи передаются в ходе последовательных и систематичных логических рассуждений. Оттолкнувшись от стандартов качества хлеба, который выпекали в Osaka International, инженеры Matsushita разработали технические характеристики своей домашней мини-пекарни. Образ сферы подвел компанию Honda к концепции «Дылды».

Конечно, метафора, аналогия и модель четко различаются лишь в теории. А в действительности отличить одно от другого довольно трудно; нередко одна и та же фраза или один и тот же образ может быть и тем, и другим, и третьим. Тем не менее процесс, при котором организации переводят подспудное знание в формализованное, можно описать в этих трех терминах. Сначала малосовместимые друг с другом понятия и идеи объединяются в метафоре; затем наступает черед аналогии — она устраняет противоречия между ними; и наконец, появившиеся на свет концепции принимают определенную форму и воплощаются в интеллектуальной модели, благодаря которой знание становится доступным для всей компании.

От хаоса к концепции

Все сказанное о создании знания (о том, что его следует понимать как направляемый метафорами, аналогиями и интеллектуальными моделями процесс превращения сокровенного знания в формализованное) имеет прямое отношение к устройству компании, распределению в ней полномочий и обязанностей руководителей. От этого зависит, как функционирует организационная машина, как она преобразует корпоративную стратегию в инновационные продукты. Если говорить о ноу-хау компании — создателе знания, то это — ее «хау».

В основе планирования организационного процесса японских компаний, которые я изучал, лежит принцип избыточности — здесь все сознательно устроено так, что информация, процессы и процедуры, обязанности и управленческие функции повторяются, перекрывают друг друга. Западному руководителю слово «избыточность», которое ассоциируется с ненужным дублированием и лишними расходами, режет ухо. И все же избыточность — один из тех столпов, на которых стоит компания — создатель знания.

Избыточность способствует диалогу и общению сотрудников, в этом ее главный смысл. Параллелизм формирует в организации общую понятийную среду, упрощающую и ускоряющую распространение интуитивного знания: люди, которые варятся в одном соку, быстрее понимают то, что их коллеги только пытаются сказать. Кроме того, когда функции подразделений частично перекрываются, формализованное знание быстрее распространяется по организации и сотрудники быстрее его усваивают.

В японских компаниях разработка нового продукта представляет собой «многослойный» процесс: разные отделы трудятся сообща над одним и тем же проектом. Именно так проявляется принцип избыточности. Canon идет в этом отношении еще дальше. Здесь работа организуется по принципу внутреннего соревнования. Разработчиков разбивают на несколько групп, и они соревнуются друг с другом — предлагают разные решения одной и той же проблемы, а затем вместе обсуждают их плюсы и минусы.

Принцип внутреннего соревнования может показаться слишком расточительным. Зачем поручать одну и ту же задачу сразу нескольким группам? Но когда люди занимаются одним делом, они обмениваются информацией, а значит, возрастает способность организации генерировать и внедрять новые идеи.

Скажем, выдвинув идею недорогого сменного барабана для мини-копира, инженеры Canon начали разрабатывать новые технологии, чтобы упростить автоматизацию его сборки, а заодно уменьшить его габариты и вес. Те же технологии они применили и при производстве другого офисного оборудования: лазерных принтеров, аппаратов для чтения микрофильмов, компьютеров и печатающих устройств. Это сыграло важную роль в жизни компании: от производства фотокамер она перешла к производству оргтехники для офисов и заняла ведущие позиции в индустрии лазерных принтеров. К 1987 году — спустя всего пять лет после того, как портативный копировальный аппарат был запущен в производство, — сегмент офисного оборудования обеспечивал Canon 74 % прибыли.

Еще один путь к избыточности в организации — ротация персонала, особенно между отделами с разными функциями, например между научно-исследовательским и маркетинга. При ротации люди могут увидеть работу компании с разных точек зрения. Это в свою очередь помогает распространять и практически применять корпоративное знание. В японской компании Kao, ведущем производителе потребительских товаров, сотрудники научно-исследовательского отдела к сорока годам обычно переходят в другие отделы — маркетинга, продаж или на производство. Считается, что каждый человек должен за десять лет поменять хотя бы три места работы.

Увеличить долю параллельных знаний в общем багаже организации помогает и свободный доступ к информации. Если в компании существует информационный «ценз», то ее сотрудники не могут общаться на равных, а значит, не могут и по-своему трактовать новое знание. В Kao топ-менеджеры следят за тем, чтобы у всех был доступ к корпоративной информации. Вся она (кроме данных о персонале) хранится в общей базе данных.

Как следует из примеров, в этих компаниях нет такого отдела или такой группы специалистов, которая обладала бы монопольным правом на создание новых знаний. Руководители, рядовые служащие — все вносят свой вклад в общий котел. И ценность этого вклада определяется не местом человека в служебной иерархии, а значимостью предоставленной им информации.

Но это не означает, что в компании — создателе знания не разграничиваются служебные обязанности и сферы ответственности. Новое знание накапливается в результате постоянного взаимодействия сотрудников всех рангов.

Рядовые служащие лучше всех разбираются в тонкостях конкретных технологий, особенностях продуктов компании или рынков. Никто не знает о об этом больше них. Но, обладая полезнейшей информацией по своей специальности, они не умеют превращать ее в знание, которым могли бы пользоваться все. С одной стороны, им сложно бывает уловить неопределенные и невнятные сигналы рынка. С другой — люди часто так зациклены на своих задачах, что просто не умеют шире смотреть на вещи.

Но даже если человеку придет в голову ценная идея, ее не всегда удается донести до других. Люди ведь не пассивно воспринимают новые сведения, они как-то толкуют их, примеряют к себе, к собственным обстоятельствам. И то, что кажется разумным и уместным в одной ситуации, может показаться ненужным или бессмысленным в другой. Поэтому по мере распространения нового знания в организации происходит непрерывное смещение акцентов.

Казалось бы, неизбежное расхождение в толкованиях порождает путаницу. На самом же деле именно смысловой разнобой часто оказывается богатым источником нового знания. Главное — постоянно заставлять людей заново оценивать привычные представления и установки. В компании — создателе знания такие размышления становятся жизненно необходимыми в периоды кризисов, когда от традиционного знания компании мало проку. Именно тогда неясность и неоднозначность трактовок может оказаться благотворной: появляются альтернативные мнения, новый взгляд на вещи, новое направление пути. В этом смысле новое знание рождается из хаоса.

Основная задача руководителей и высшего, и среднего звена — направить этот хаос в нужное русло. И они делают это, задавая общие концептуальные рамки, в которых каждый может осмысливать свой опыт.

Руководители компании говорят об ее будущем, придумывая метафоры, формулируя концепции, выбирая символы, и тем самым устанавливают ориентиры в области создания знания.

Если дело рядовых служащих — знать, «что есть сейчас», то дело высшего руководства — знать, «что должно быть». Или, как сказал Хироши Хонма, старший научный сотрудник компании Honda: «Руководители высшего звена — романтики, всегда пребывающие в поиске идеала».

Главы некоторых японских компаний считают, что их обязанность — формулировать фундаментальные идеи, которые в абстрактных понятиях связывали бы совершенно разные на первый взгляд направления деятельности компании в единое целое. Хороший тому пример — корпорация Sharp и ее приверженность оптоэлектронике.

В 1973 году Sharp выпустила первый в мире карманный электронный калькулятор, в котором были применены две основные технологии: жидкокристаллический дисплей (LCD) и комплиментарные металлооксидные полу-проводники (CMOS). Это соединение микроэлектроники и волоконнооптических технологий разработчики Sharp обозначили словом «оптоэлектроника». С легкой руки руководства новый термин прижился в компании.

Слово «оптоэлектроника» отражает образ мира, в котором хочет жить Sharp. Это одна из ключевых концепций будущего компании, того, чем она должна стать, «знамя» ее стратегического развития. Под этим «знаменем» Sharp заняла первые позиции на рынке не только калькуляторов, но и продуктов, созданных на основе LCD и полупроводников. Тут и карманный электронный органайзер, и жидкокристаллические проекторы, и специализированные интегральные схемы, например ПЗУ с масочным программированием и ПЗС (устройства с зарядовой связью, преобразующие свет в электронные сигналы).

Руководство NEC выразило корпоративное знание в терминах нескольких основных технологий, а затем нашло самое короткое описание сути компании: «К и К» («Компьютеры и коммуникации»). Основополагающая концепция компании Kao звучит так: «Грамматика поверхностей» — имеются в виду любые покрытия для поверхностей материалов. Эта фраза в конечном счете помогла Kao расширить ассортимент: и моющие средства, и косметика, и дискеты — во всем этом естественным образом воплотились основные знания компании.

Еще один способ направить в нужное русло творческую энергию сотрудников — утвердить систему оценки ценности их знаний. Отобрать идеи, определить, какие из них поддерживать и развивать, — эта задача стратегической важности.

В подавляющем большинстве компаний судьбу нового знания решает в конечном счете экономический критерий: рост эффективности, снижение затрат, повышение рентабельности инвестиций. Но в компании — создателе знания не менее важными оказываются и критерии качественного характера. Соответствует ли идея тому, как компании видится собственное будущее? Отражает ли она стратегию и цели ее руководства? Пополнит ли она арсенал знаний?

Классический пример — история разработки ротационного двигателя компанией Mazda. Подразделение, которому было поручено на основе немецкого роторного двигателя создать такой первый в мире двигатель для серийного производства, сформировали в 1961 году. Главным конструктором назначили молодого инженера Кеничи Ямамото (позже он возглавил всю компанию). В 1963-м в Токио был показан первый роторный двигатель Mazda, а в 1967-м состоялся дебют Cosmo Sports (110S) — первого автомобиля Mazda с роторным двигателем. Затем последовала целая череда моделей. Но в 1974 году разразился нефтяной кризис и многие в компании стали считать, что пора покончить с этим направлением. Противники проекта называли ротационный двигатель «пожирателем бензина» и пророчили ему бесславную смерть.

Кеничи Ямамото доказывал, что закрыть проект — значит предать мечту компании, похоронить ее надежды на создание принципиально нового двигателя. «Давайте попробуем поставить вопрос так: мы делаем историю, и эта миссия нам предназначена судьбой», — говорил он. Было принято решение продолжать работу, и в результате появился спортивный автомобиль с ротационным двигателем Savanna RX-7 — одна из больших удач компании Mazda.

С точки зрения традиционного менеджмента доводы Ямамото — история, судьба — звучат дико. Но в компании — создателе знания они кажутся вполне здравыми. Ямамото взывал к тому, на чем стояла его компания — он назвал это «равнением на вечные ценности», — и апеллировал к стратегии технического первенства, сформулированной руководством Mazda. Он сумел убедить их, что его проект доказывает преданность компании ее идеалам. В свою очередь, сохранив проект, руководство укрепило личную преданность участников проектной группы своей организации и ее стратегии будущего.

Основополагающие концепции и качественные критерии оценки идей очень важны: они задают нужное направление процессу создания знаний. И все же необходимо подчеркнуть следующее: надо, чтобы картина будущего компании была в чем-то незавершенной и допускала различные, даже несовместимые друг с другом толкования. Казалось бы, в этом утверждении кроется противоречие. В конце концов разве перспектива не должна быть четкой, понятной и однозначной? С другой стороны, разве слишком уж однозначная концепция не начинает все больше смахивать на приказ или инструкцию? А приказы отнюдь не способствуют той живой личной заинтересованности сотрудников, без которой невозможно эффективно создавать знание.

Чуть больше неопределенности — и у людей появляется свобода, право ставить собственные цели. Это важно, потому что при всей весомости идей руководства только их недостаточно. Лучшее, что могут сделать топ-менеджеры, это расчистить путь и подготовить почву для самоорганизации групп или команд разработчиков. А затем эти группы сами должны решить, в какой форме воплотить идеалы руководства. Так, весьма туманный девиз Honda «Рискнем!» и изложенное в самых общих словах задание сплотили разработчиков Honda City, позволили им осознать свою задачу и найти принципиально новое решение.

В компании — создателе знания главную роль играет команда: именно в коллективе люди взаимодействуют, обмениваются мнениями и вырабатывают новые точки зрения. Команды создают информационный фонд, в который каждый вносит свою лепту, а затем рассматривают это общее знание под разными углами. Постепенно из множества индивидуальных взглядов на предмет складывается новое коллективное видение.

Обмен мнениями может — а в идеале должен — подразумевать столкновение мнений и расхождение во взглядах. Именно конфликты заставляют людей подвергать сомнению общие установки и переосмысливать свой опыт. «Когда каждый дует в свою дуду, трудно обойтись без ссор и объединить людей, — говорит руководитель, отвечающий в Canon за развитие современных технологий. — Но, когда все в группе с самого начала “поют в унисон”, добиться хороших результатов не легче».

Менеджеры среднего звена, которые возглавляют проектные группы, находятся на перекрестках вертикального и горизонтального потоков информации. Они играют роль посредников между Олимпом топ-менеджмента, где рождаются образы будущего компании, и будничным, зачастую сумасшедшим миром рынка, в котором обитают рядовые сотрудники. Создавая на своем промежуточном уровне концепции товаров или видов деятельности, руководители среднего звена наводят мосты между тем, что есть, и тем, что должно быть. Они переделывают реальность в соответствии с пониманием компанией своего пути.

В Honda решение руководителей высшего звена попробовать создать нечто совершенно новое воплотилось в концепции «Дылда». В Canon стремление «создать компанию номер один, выйдя за пределы рынка фото- и видеокамер» осуществилось тогда, когда группа Хироши Танаки сформулировала концепцию «Просто в обслуживании» и в итоге разработала персональный копировальный аппарат. А суперконцепция Matsushita «Электроника для человека» родилась благодаря Икуко Танаки и ее коллегам, которые придумали девиз «Простая роскошь» и реализовали ее в автоматической хлебопечке.

В каждом из этих примеров менеджеры среднего звена синтезировали «неизреченное» знание и рядовых служащих, и высшего руководства, преобразовывали его в формализованное и воплотили его в новых технологиях и продуктах. В этом смысле они — настоящие «инженеры знания» компаний, создающих знания.